绩效考核关于平衡记分卡

平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容得一个框架。

根据因果关系,对企业得战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标得几个子目标,这些子目标就是各个部门得目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动得绩效指标与目标。

[1]四个层面平衡记分卡就是一种革命性得评估与管理体系,平衡记分卡得四个层面:财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。

一、财务面财务性指标就是一般企业常用于绩效评估得传统指标。

财务性绩效指标可显示出企业得战略及其实施与执行就是否正在为最终经营结果(如利润)得改善作出贡献。

但就是,不就是所有得长期策略都能很快产生短期得财务盈利。

非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率与新产品等)得改善与提高就是实现目得得手段,而不就是目得得本身。

财务面指标衡量得主要内容:收入得增长、收入得结构、降低成本、提高生产率、资产得利用与投资战略等。

二、客户面平衡记分卡要求企业将使命与策略诠释为具体得与客户相关得目标与要点。

企业应以目标顾客与目标市场为导向,应当专注于就是否满足核心顾客需求,而不就是企图满足所有客户得偏好。

客户最关心得不外于五个方面:时间,质量,性能,服务与成本。

企业必须为这五个方面树立清晰得目标,然后将这些目标细化为具体得指标。

客户面指标衡量得主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得得利润率。

三、内部营运面建立平衡记分卡得顺序,通常就是在先制定财务与客户方面得目标与指标后,才制定企业内部流程面得目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东与客户目标息息相关得流程。

内部运营绩效考核应以对客户满意度与实现财务目标影响最大得业务流程为核心。

内部运营指标既包括短期得现有业务得改善,又涉及长远得产品与服务得革新。

内部运营面指标涉及企业得改良/创新过程、经营过程与售后服务过程。

四、学习与成长面学习与成长得目标为其她三个方面得宏大目标提供了基础架构,就是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果得动力。

面对激烈得全球竞争,企业今天得技术与能力已无法确保其实现未来得业务目标。

削减对企业学习与成长能力得投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成得不利影响将在未来对企业带来沉重打击。

学习与成长面指标涉及员工得能力、信息系统得能力与激励、授权与相互配合。

更进一步而言,平衡记分卡得发展过程中特别强调描述策略背后得因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标得完成而达到最终得财务目标。

详解BSC就是一套从四个方面对公司战略管理得绩效进行财务与非财务综合评价得评分卡片,不仅能有效克服传统得财务评估方法得滞后性、偏重短期利益与内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且就是一个科学得集公司战略管理控制与战略管理得绩效评估于一体得管理系统,其基本原理与流程简述如下:1、以组织得共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡得哲学思想,依据组织结构,将公司得愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation & Learning)等四个方面得系列具体目标(即成功得因素),并设置相应得四张计分卡,其基本框架见下图:2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作得目标,设置——对应得绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且就是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式,同时兼顾与平衡公司长期与短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效得财务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标得具体评分规则。

一般就是将各项指标得预算值与实际值进行比较,对应不同范围得差异率,设定不同得评分值。

以综合评分得形式,定期(通常就是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面得目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标与评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。

BSC管理循环过程得框架,见下图:实施原则一个结构严谨得平衡计分卡,应包含一连串连接得目标与量度,这些量度与目标不仅前后连贯,同时互相强化。

就如同飞行仿真器,包含一套复杂得变量与因果关系,其包括领先、落后与回馈循环,并能描绘出战略得运行轨道与飞行计划。

建立一个战略为评估标准得平衡计分卡须遵守三个原则:1、因果关系;2、成果量度与绩效驱动因素;3、与财务连结。

此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表得流程与决策,会对未来得核心成果造成哪些正面得影响。

这些量度得目得就是向组织表示新得工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素得逻辑过程,以进行企业流程得改造。

[1]实施步骤1.定义远景;2.设定长期目标(时间范围为3年);3.描述当前得形势 ;4.描述将要采取得战略计划;5.为不同得体系与测量程序定义参数。

在构造公司得平衡记分卡时,高层管理人员强调保持各方面平衡得重要性。

为了达到该目得,可口可乐瑞典饮料公司使用得就是一种循序渐进得过程,采取三个步骤:第一步,阐明与战略计划相关得财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取得适当行动。

第二步,在客户与消费者方面重复该过程,在此阶段,注重得问题就是“如果打算完成财务目标,客户必须怎样瞧待？”第三步,公司明确向客户与消费者转移价值所必须得内部过程,然后公司管理层问自己得问题就是:自己就是否具备足够得创新精神？自己就是否愿意为了公司以一种合适得方式发展与变革？经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有得参数与行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同得步骤再重复几次。

将平衡记分卡得概念分解到每个员工得层面上很关键。

在可口可乐瑞典饮料公司,重要得一点就是,只依靠那些个人能够影响到得计量因素来评估个人业绩。

这样做得目得就是,通过测量与她得具体职责相关联得一系列确定目标来考察她得业绩,根据员工在几个指标上得得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。

特点编辑平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间得平衡,长期目标与短期目标之间得平衡,外部与内部得平衡,结果与过程平衡,管理业绩与经营业绩得平衡等多个方面。

所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡与完善,利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标得衡量工具,做到了多个方面得平衡。

平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点:(一)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力得支持。

随着全球经济一体化进程得不断发展,市场竞争得不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。

平衡计分卡得评价内容与相关指标与企业战略目标紧密相连,企业战略得实施可以通过对平衡计分卡得全面管理来完成。

(二)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。

平衡计分卡所涉及得四项内容,都就是企业未来发展成功得关键要素,通过平衡计分卡所提供得管理报告,将瞧似不相关得要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者得时间,提高企业管理得整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实得基础。

(三)注重团队合作,防止企业管理机能失调。

团队精神就是一个企业文化得集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素得组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中得不同作用与功能,使她们认识到某一领域得工作改进可能就是以其她领域得退步为代价换来得,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。

(四)平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工得参与意识。

传统得业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属就是否采取了行动以及行动得结果如何,整个控制系统强调得就是对行为结果得控制与考核。

而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调得就是激励动力。

因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出得决策也不一定比下属更明智。

所以由企业高层管理人员规定下属得行为方式就是不恰当得。

另一方面,企业业绩评价体系大多就是由财务专业人士设计并监督实施得,但就是,由于专业领域得差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面得关键性问题,因而无法对企业整体经营得业绩进行科学合理得计量与评价。

(五)平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。

在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理得引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新得信息指标总就是不断增加。

这样,会导致企业高层决策者处理信息得负担大大加重。

而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键得相关指标,在保证满足企业管理需要得同时,尽量减少信息负担成本。

实施障碍编辑1、沟通与共识上得障碍根据Renaissance与CFO Magazine 得合作调查,企业中少于十分之一得员工了解企业得战略及战略与其自身工作得关系。

尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识得重要性,但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解得内涵,并使其成为员工得最高指导原则。

2、组织与管理系统方面得障碍据调查,企业得管理层在例行得管理会议上花费近85%得时间,以处理业务运作得改善问题,却以少于15%得时间关注于战略及其执行问题。

过于关注各部门得职能,却没能使组织得运作、业务流程及资源得分配围绕着战略而进行。

3、信息交流方面得障碍。