【MBA教学案例】鲁辽甩挂——驶往物流蓝海的新航线(二)
鲁辽陆海联运大通道滚装泊位建设可行性分析及规模预测

离, 分流 陆路运输压 力 , 降低运输成本 。 同时 , 多式 件 , 论证 该滚装泊位的建设规模具有重要意义 。
收稿日期:2 0 1 5 . 0 5 . 1 1 作者篱介 :王胜 军 ( 1 9 8 l 一) ,男,讲 师、硕士 ,研 究方向为船舶与海洋工程 ; 荆少英 ( 1 9 8 2 一) ,女,项 目经理、注册咨询 工程师 ( 投资 ) ,从 事水运 工程咨询、设计工作 。 E — ma i l : S YG L @s h mt u . e d u . c n ・7 ・
第 一条 跨 渤 海 湾 的专 业化 货 滚甩 挂 陆 海联 运 通 东北地 区的物流大通道 。此举是打造泛 环渤海湾
道, 将实现货滚甩 挂运输 的多式联运 。 通道建设得 区域经济 增长和转 型升 级新引擎 的重要举 措 ,对
到交通 运输部和鲁辽 两省的高度重视 ,目前 已进 带动鲁 辽两省及腹地 区域 经济社会持续 发展具有 入实质性 运作阶段 。 鲁 辽 陆 海 联运 大 通 道包 括 渤 海 南 岸 陆上 运 输 、潍 坊港至辽宁 营 口港海上航线和 渤海北岸陆
西接淄博 、 东营 , 东连青 岛 、 烟台 , 是 山东半 岛蓝 色 经济 区、黄河 三角洲 高效生态经济 区两 大战略区 域建设 的重要节点 。 潍坊港 现以散货 、 杂货 运输 为 主, 根据《 潍坊港 总体 规划 》 , 潍坊港未来将 积极 发
展集装箱运输 和客滚运 输 。中港 区是潍坊港 的主 体港 区。本文从 自然条件 、 水文 、 波浪 、 地震 、 配套
重大意义 。
2 潍坊港滚装洎位建设可行性分析
《现代物流案例分析》

(4)以订单信息流为中心,带动物流、资金流。 海尔集团在家电行业率先建立企业电子商务网站,全面开 展面对供应商的B to B业务和针对消费者个性化需求的B to C业务。 在业务流程再造的基础上,海尔形成了“前台一张网,后 台一条链”的闭环系统,前台的一张网是海尔客户关系管理 网站,后台的一条链是海尔的市场链。 在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设 计与制造(CAD/CAM),建立 计算机集成制造系统(IMS)。 在开发决策支持系统(DSS)的基础上,通过人——机对话实施 计 划 与 控 制 , 从 物 料 资 源 规 划 (MRP) 发 展 到 制 造 资 源 规 划 (MRPⅡ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物 分销于一体的准时生产(JIT),供应链管理中的快速响应和柔 性制造(Agile Manufacturing),以及通过网络协调设计与 生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的 生产方式把信息技术革命和管理逐步融为一体。 而今,海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。实现定 时、定量、定点的三定配送,海尔独创的过站式物流,实现 了从大批量生产到大造实践
海尔集团创立于1984年,经过16年的艰苦努力,已发 展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,初步 搭建了国际化企业框架。16年来,海尔保持了年均80%的 增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下,海尔集团之所以取得如 此优异的成绩,是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。 海尔自1995年就成立了信息中心,专门负责推进企业信息 化工作,到目前,海尔已成功实现了从传统的制造企业向现 代信息化企业的转变。更重要的是,通过“市场链”对传统 的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造,实现企业面 向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使海尔集 团的市场响应速度大大提高,国际市场竞争力进一步提升。
[PPT荟萃]40个物流案例和分析课件
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Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time
(1)市场链的本质与特点 ●市场链本质之一是:将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合,
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2.具体专业课程的学习是由浅入深、循序渐进 的过程,它所形成的是一条不断加深的线,是对一门 专业知识的全面理解。而案例反映经济生活的一个点, 它既有浅显,也有深奥,即可能清晰,也可能混沌, 因此,对案例的学习应当是去粗取精、去伪存真、由 表及里的分析综合过程。学习案例的意义在于对学生 分析能力的培养,这也是经济管理类专业学生最基本 的能力之一。
通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估,进行“索赔、索酬、跳 闸”,即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门 之间、工序与工序之间的协作评估,SST即是对这种关系的很好解释。
●市场链本质之二是:市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。 因此市场链的管理模式具有以下基本特点:
①管理过程具有动态性。 ②管理面向整个企业。 ③管理方式具备开放式、可扩展性。 ④充分利用信息技术,体现管理的柔性特征。 ⑤集成化、并行化。 ⑥动态供应链模型的实现。 ⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇,做到分布化、 柔性化和扁平化。 供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义,每个企 业可以担当一个或多个不同的角色,这些角色在整个链运行时,可以参 与多个过程。
MBA管理学案例精编50篇

MBA管理学案例精编50篇S&J 编写【案例1】海尔的腾飞崛起与发展:从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍;2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人,而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。
‚名牌战略‛:中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,18年间,海尔的无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了一套海尔管理之剑:‚OEC管理法‛,为未来的发展奠定了坚实的管理基础;2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企业搞‚独生子‛,海尔走低成本扩张之路,吃‚休克鱼‛,建海尔园,‚东方亮了再亮西方‛,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张。
物流师案例分析完整版

注意:此份《案例分析》是笔试实务一的内容,考试时为单独一场考试100分,因此回答问题必须详细论述,仅按照下述要点回答是远远不够的。
答案的要点是仅仅给你一个思考的方向,你要按照要点扩充比较多的内容。
另外,要点旁边括号中兰色的内容是上课老师解释和扩展的部分内容,供参考。
某照明电器工厂物流的改革一、案例分析背景工厂A 主要生产照明电器,合资前工厂已经濒临破产。
合资以后,进行了大规模的组织机构和产品结构调整,特别是开展了行之有效的物流管理工作,使得该厂迅速扭亏为盈,并成为公司的物流管理典范。
合资以前,工厂采用的组织结构是常见的直线职能组织结构,由厂长统一领导生产科、供应科、销售科、人事科、财务科、质检科、设施科和行政科等职能部门,以及一车间、:二车间、三车间和包装车间等基层单位。
其中,生产科和销售科分别管理半成品和产成品仓库,供应科管理原材料仓库并负责采购和销售活动中的主要运输工作,整个工厂的物流工作实际上由三者共同承担,如图I 所示。
图I 工厂物流工作相关的组织结构工厂的货物与信息流流程如下:在信息流的拉动下,该厂的物流活动主要分为厂内和厂外两大部分。
厂外部分是通过提货单和送货单,利用供应科的运输能力,从供应商那里取得原材料并向客户运送产成品与外销半成品;厂内部分是根据公司总部销售组织与本厂销售科下达的生产计划与生产订单,由生产科安排相应的车间从仓库领取原材料、半成品,经过车间内部和生产线上的流动,完成加工制造,作为产成品平和半成品运回仓库的过程。
根据不同的生产与物流阶段,该厂的货物流、信息流总流程可以进一步细化为采购、销售、仓库和生产等较小范围内的流程。
例如,二车间的生产流程可以用图2表示,二车间从半成品仓库直接将灯丝和导丝领到车间,并领取灯泡玻壳到准备车间进行清洁工作,再运转至本车间,同时从原材料仓库领取玻璃管等原材料,经过生产线加工,制成灯泡成品,运往包装车间放置一定时间进行性能稳定后予以包装,然后再运往产成品仓库入库。
安吉物流

雏鹰队制作
滚装甩挂运输案例及安吉思考
工厂,仓库 整箱货 货运站发 拼箱货 内陆拼箱货
滚装船运输
烟台 大连
工厂,仓库 整箱货 运往内地 货运站 港口货运 站拆箱
用自带车头运输
租用牵引车头运输
从烟台港到大连港的滚装船运输流程
工厂,仓库 整箱货 运往内地 货运站 港口货运 站拆箱
滚装船运输
烟台 大连
工厂,仓库 整箱货 货运站发 拼箱货 内陆拼箱货
e. 安吉物流公司应抓住历史时机
(四) 甩挂运输与多式联运
多式联运与甩挂运输相互促进 甩挂运输组 织方式与多式联 运的结合,可以 大大提高运输的 效率,有效节约 成本。
滚装运输发展背景
滚装运输与甩挂运输相互发展
滚装甩挂运输案例及安吉思考
• 2009年6月,交通运输部烟台打捞局投资300万元成立了 烟台鲁辽甩挂物流有限公司,拥有各种大型货车50多辆, 货场面积6000多平方米,依托打捞局港口和客滚船优势 ,专门从事烟台与大连之间的货物运输业务,所采用的甩 挂运输方式,其运输成本比传统车辆节省约30%,为交通 运输部和山东省交通厅在渤海湾开展甩挂运输的试点单位 。 • 渤海湾烟大航线甩挂运输采用的方式是由牵引车拖带 挂车上滚装船后,牵引车下船,将挂车甩下,并将挂车连 同货物加以系固。滚装船舶到达对岸港口后,再由牵引车 将挂车拖带下船,通过陆路运输,运送到目的地,完成整 个运输作业过程。
一 、绪论
(一)方案背景 安吉物流公司 成立时间:2000 年8 月 企业地位:全球业务规模最大 的汽车物流服务供应商 企业性质:为汽车及零部件制 造企业提供第三方服务 发展目标:发展绿色低碳物流
安吉物流的三大业务板块
装货点A
①
基于甩挂运输的物流服务创新研究
Ba s e d o n t he Dr o p a nd Pul l Tr a ns po r t a t i o n Lo g i I s t i c s S e r v i c e I nno va t i o n Re s e a r c h
口 ZHoU W an — z h i 。 。 。 L l J u — x i a
( 1 . Dal i an Ma r i t i me Un i v e r s i t y , Da l i a n 1 1 6 0 2 6 ; 2 . Tr a n s p o r t Man a g e me n t I n s t i t u t e T h e Mi n i s t r y o f Tr a n s p o  ̄o f t h e
i m pr o ve t he l og i s t i c s s e r v i c e l e ve l ,t o me e t c us t o me r de ma nd.Dr op a n d p ul l t r a ns p or t a t i on i s t o r e d uc e l o gi s t i c s c o s t s ,
P e o p l e 。 S R e p u b l i c O f Ch i n a , B e i j i n g 1 0 1 6 0 1 , C h i n a )
[ Ab s t r a c t ]t h e c o r e o f l o g i s t i c s d e v e l o p me n t i s t h r o u g h a v a r i e t y o f wa y s a n d me a n s t o r e d u c e l o g i s t i c s c o s t a n d
10个物流管理案例
物流管理案例(二)一、现代物流案例1:德尔菲公司的现代物流总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司,生产深海鱼油和各种保健品。
虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势,但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。
德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去管理控制。
为了重新获得控制,德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。
德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构,商业物流公司为开端的。
商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理在德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每一个方面。
在重新组织之前,公司有6个大型仓库,8家最重要的承运人和12个相互独立的管理系统。
其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时间、巨大的存货,以及太多的缺货。
如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品,他会被告知该商品已经脱销,新的供应品要等几个月才能运到。
与此同时,该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。
按平均计算,所有的生产线中16%的产品在零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。
其建议是,除一家外,关闭所有在美国的仓库,它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。
单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场,成为一个世界性的“处理中心”,充当着德尔菲公司产品德物流交换所。
虽然这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本,但是德尔菲公司认为,这种代价将会由增加的效率来补偿。
在过去,意想不到的需求问题导致更高的存货,以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司知道,单一的服务地点与若干小型的服务地点相比,会有更多可以预料的流动,现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享,使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。
事实上,德尔菲公司发现,由于减少了交叉装运的总量,单一中心系统实际降低了运输成本。
从美国仓库立即装运到零售店,虽然从订货到送达的前置时间大致相同,但是产品只需一次装运,而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。
物流案例汇总(出版)【物流运输仓储管理资料】
【最新资料,Word版,可自由编辑!】物流管理案例汇总目录第一篇运输案例...........................................................................1、东大物流管理的做法和启示 ....................................................2、UPS管理揭秘.................................................................3、联邦快递创业成功的五大秘密 ..................................................4、真诚和执着·让我们做大 ......................................................5、物流经营模式的探讨..........................................................6、美好生活俱乐部(集中采购与分散采购) ........................................7、海尔推行的准时采购..........................................................8、采购成本降低的策略与方法 ....................................................9、物流成本控制全攻略..........................................................10、美国福特汽车公司的JIT之路 .................................................11、上海石化招标采购的具体做法 .................................................12、扬子石化实施招标采购,降低采购成本 .........................................13、复印机合同.................................................................14、全球热交换器股份有限公司 ...................................................15、圣安医院...................................................................16、网上采购为何结果成了烂尾楼 ................................................. 第二篇仓储案例...........................................................................17、伯灵顿:戴尔物料保姆 .......................................................18、戴尔的库存管理模式.........................................................19、仓库管理系统的十项最佳功能 ................................................. 第三篇配送案例...........................................................................20、“宅急送”总裁经营管理心得 .................................................21、联邦快递的三个成功策略 .....................................................22、双汇集团配送引入连锁配送系统 ...............................................23、沃尔玛物流配送体系.........................................................24、降低配送成本的五种策略 .....................................................25、天津劝业场(集团)股份有限公司配送中心案例....................................26、从国外食品加工行业看物流配送 ............................................... 第四篇物流信息化..........................................................................27、辽河油田物流管理软件的应用 .................................................28、网上物流管理解决方案 .......................................................29、物流体系的“五步法” .......................................................30、江西新华书店物流配送系统和连锁经营案例......................................31、物流体系的“五步法” .......................................................32、电子商务在企业物流管理中的模式创新 .........................................33、浅谈物流供应链项目实施成功的“法宝” .......................................34、物流管理新战略............................................................. 第五篇综合案例...........................................................................35、杜邦的全球多元业务物流管理 .................................................36、FedEx的12条管理原则.......................................................37、惠普五套供应链VS戴尔直销五诀 ..............................................38、“NIKE”的物流体系.........................................................39、乐百氏如何完善物流管理 .....................................................40、格兰仕零库存的背后---大胆的零库存管理 ......................................41、亚马逊全新物流服务流程 .....................................................42、物流管理机构的新格局 .......................................................43、物流企业绩效管理现状及构建方案 .............................................44、现代物流管理十大趋势 .......................................................45、从戴尔、惠普和SUN公司看企业现代供应链管理..................................46、透视沃尔玛六大创新.........................................................47、从英迈公司中国物流运作得到的启示 ...........................................48、联邦的两种“连锁”和物流配送(上) ...........................................49、大联想的分销之痒...........................................................50、实达电脑策略借鉴:变分销商为物流平台 .......................................51、开创现代四维立体物流运营新模式 .............................................52、成功建立物流外包联盟的必要因素 .............................................53、中国物流KPI管理现状及构建方案 .............................................54、物流企业的新型增值服务模式 .................................................55、企业的物流模式改革.........................................................56、物流管理:企业内部的物流资源整合 ...........................................57、第三方物流增值"四招" .......................................................58、中国企业现代物流的发展方向 .................................................59、全球视角看物流管理.........................................................60、物流企业ISO9002标准认证及其实施 ...........................................61、香港的现代物流管理.........................................................62、从物流管理到供应链整合 .....................................................63、基于市场营销的物流管理 .....................................................64、物流企业的品牌战略.........................................................65、逆向物流:渐为人知的价值空间 ...............................................66、物流企业应具备什么样的能力? ...............................................67、Just-in-time的研究现状与发展趋势...........................................68、物流营销——现阶段物流企业的工作重点 .......................................69、精益物流...................................................................70、KPI指标系统:监控物流服务质量..............................................71、小天鹅:物流提升速度 .......................................................第一篇运输案例1、东大物流管理的做法和启示作者:郭超山东东大化工集团主导产品生产能力和原材物料用量,近两年翻了一番,但原材物料及产成品运输费用、车辆、库存不仅没增,反而大幅度下降。
4物流运输与包装
➢ 纸箱利润也越来越薄。但值得注意的是纸箱行业正在 受到RPC的挑战。
➢2)危险品运输安全操作
❖4.6.3思考题
➢ (1)何谓“危险品”? ➢ (2)危险品有哪些种类? ➢ (3)简述危险品运输安全操作事项。 ➢ (4)调研分析危险品事故及其危害,讨论危险品管理
的重要性?
4.7水路铁路无缝对接,防城港物流添劲加 翼
❖4.7.1案例介绍
➢ 在区域整合加快步伐、区域竞争日趋激烈的背景下,
➢ 1)以自身优势定目标市场; ➢ 2)成本决定运作模式; ➢ 3)注重应急措施的程序; ➢ 4)加强内部资源的整合; ➢ 5)实施合作双赢策略。
❖ 4.4.2案例点评
➢ 水运作为一种重要的运输方式,与铁路、公路、航空等 一起构成交通运输网络。与其它几种运输方式相比,最 大优势是成本低、运距长、批量大,安全性好,不仅货 物周转量独占鳌头,约占五种运输方式总量的一半以上, 也是外贸运输的主要手段。
➢ 目前,我国85%以上的外贸货物是通过水路运输的。据 统计国际上著名的物流中心一般都依港而设。不论船舶 还是港口都是实现物流全球化的必要条件和前提,港口 是现代物流网络中的重要节点和枢纽。
➢ 一艘25000吨级的运煤船,就相当于12列运煤火车或上 万辆运煤汽车的载货量。水运的运输成本约为铁路运输 的1/25~1/20,公路运输的1/100。
有关
❖4.3.2案例点评
➢ 工业4.0(Industrie4.0)。源于2011年汉诺威工业 博览会,是德国政府《高技术战略2020》确定的十大 未来项目之一,并已上升为国家战略。
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【MBA教学案例】鲁辽甩挂——驶往物流蓝海的新航线(二)2020年04月01日具体到在鲁辽甩挂开展甩挂运输的步骤是:把货物装箱⇨牵引车拖带半挂车驶往港口⇨牵引车将半挂车牵至滚装船相应车位⇨牵引车与半挂车分离,牵引车驶离滚装船⇨半挂车随船达到目的地港口⇨牵引车将半挂车牵引出滚装船⇨货物经陆路运输到达目的地。
甩挂运输流程如图1所示。
陆海甩挂运输与传统整车滚装运输相比,最大的不同在于牵引车与司机不随车上船,挂车在装卸货时也可与牵引车分离,从而减少了货物过海的运送成本。
甩挂运输对于成本的节省也体现在车辆投资上,由于车厢与牵引车的比例一般为4:1,也就是说,100辆车厢只需要配备25台牵引车就满足运输业务的需要,仅此一项,就减少资金投入27万元/台乘以75台等于2 025万元。
减少了购买牵引车的资金投入,也就是降低了运输成本。
与此同时,陆海甩挂运输还能够对大量散件杂货的运输争取有效的工作时间,加快车辆运力周转;减少对物品的破损和公路的占用,提高货物装载容积和吨位利用率;保证散件杂货运输过程中的防盗和防污染,实行货物堆放零库存;运行网络化、智能化信息平台调度,提升管理科学化水平等诸多优势。
手握利器,专注提升,鲁辽甩挂在渤海航运竞争激烈的“红海”中,开辟了一条驶往物流“蓝海”的新航线。
三、海陆联运的颠覆者可能因为国内市场对甩挂运输的认识缺乏了解,也可能因为这些年渤海运输的竞争已陷入水深火热,市场有意无意地将鲁辽甩挂这一后入者的失败看作一种必然。
鲁辽甩挂的团队对此非常不认可,他们认为鲁辽甩挂作为一种“另类”的创新,是一种集约化、高效的运输组织形式,既吸收了国外开展甩挂运输的经验与心得,也创造性地结合了中国的实际国情,是充分符合现有市场需求的新型物流模式。
至于竞争的优势是什么?鲁辽甩挂以行动证明,其独特性就是在提供高效运输服务的基础上,满足了顾客高速流转与安全运输的需求,这是一种更胜于以往的服务体验,而其价格只需要传统物流公司报价的70%。
低消耗高利用鲁辽甩挂公司选择采用甩挂运输,节约车辆的燃油消耗,减少车辆的磨损,降低驾驶员过海的费用。
在同业竞争者中始终保持着特有的成本优势。
由于牵引车不上船,节省了滚装船占用船舱的空间与牵引车的投资与使用。
根据公司运作期间的成本测算,每车次可减少车辆过海运费及司机船票费用千余元,约占烟台到大连区间运输成本的30%。
烟大航线甩挂车辆总数将近400台,其中牵引车100台、挂车300台,牵引车、挂车数量比约为1:3,仅此一项,同等运力节省牵引车200台。
试点期间,公司陆海甩挂3.7万余台,意味着节约驾驶员过海3.7万人次,节约牵引车过海3.7万台次。
最终这笔节省出来的成本以返利的形式反馈给广大车主,即使身处竞争激烈的“价格战”中,鲁辽甩挂也可凭借其独门利器傲视群雄。
零库存高效率对于鲁辽甩挂的客户而言,与鲁辽甩挂合作将带来不同以往的服务体验。
在运输过程中,甩挂车辆可以作为仓储设施,减少了仓储、堆存和装卸等环节,降低货物破损率与物流费用,同时满足了企业生产过程中“零库存”的需求。
鲁辽公司可将挂车按客户要求提前等待在生产线末端,产品在下线后,不需入库即可装车,由此成为客户可移动的仓库。
待客户有发货要求时,由牵引车将挂车拖走,直接送到目的地,减少客户的仓储与叉车等配套设施。
鲁辽甩挂同时以其快捷、灵活的特点,提高生产企业原材料及产成品运送效率。
鲁辽甩挂凭借更加“亲民”的价格,更为便利高效的运输服务,即使身处受经济危机影响而市场萎靡的竞争中也可所向披靡。
有效利用空间减少船舶空载加强与业务关联方的合作,实现各方互利共赢也是鲁辽甩挂快速发展的独门秘籍。
客滚船是渤海湾陆海联运甩挂运输的中心环节,能够得到船舶方的大力支持,鲁辽甩挂在同业竞争中无疑有了坚实的后盾。
对于船舶公司而言,由于牵引车不上船,节省了单车占用舱位的空间。
同时与型号繁杂的整车相比,甩挂专用车厢更有利于规范半挂车绑扎固定。
滚装船运输空间得到有效节省,在车辆运输中提高了舱位利用率。
如图2所示,使用相当于20英尺集装箱的单体货车,车辆总长度为8.096m,而使用半挂车,总长度仅为6.096m,比单体货车占用船舱面积减少33%。
如图3所示,使用相当于40英尺集装箱的单体货车,车辆总长度为15.192m,而使用同型号的半挂车,总长度仅为12.192m,比单体货车占用船舱面积减少25%。
由于滚装船是按车辆长度收费的,因此,在货源充足时滚装船运输公司的经济效益可提高20%以上。
另一方面,渤海湾烟大航线运营距离89海里,运行时间约为6小时。
由于烟台、大连两地腹地较深,车辆下船后仍要继续运行完成陆路运输。
因此随车同行驾驶员大多选择在夜间乘船,早晨到达,这样既能保障夜晚休息,又能充分利用白天的运输时间。
这一现象从船舶实载率即可充分体现。
渤海湾烟大航线滚装船舶白天航班车辆年平均实载率为52%,而晚上航班年平均实载率则高达90%左右,高出白天航班近40个百分点。
烟大航线由此出现夜间航班车源多,舱位紧张,白天航班车源少,舱位空余的现象。
最终带来了车多排队、压港、运输效率降低等一系列问题。
过海车辆采用甩挂运输,驾驶员不用随车同行,只需在两港间利用牵引车作业,不再受船期限制,对以整车滚装为主的船舶是一个有效的补充。
由于过海成本得到有效降低,特别是费税改革后燃油成本的大幅提升,原先通过陆路绕行的货物更多地选择烟大航线滚装运输,对于船务公司而言,这无疑是一笔巨大的财富。
通过与鲁辽甩挂公司合作,船务公司获得实际利益,更加希望与甩挂公司建立长期合作关系,而鲁辽甩挂的运输车辆多选择搭乘白天航班,在舱位空闲的情况下容易获得更大的议价能力,进一步压缩运输成本。
在运价已具有相对优势的鲁辽甩挂而言,这部分收入完全可以作为自己的纯利。
降低事故隐患,保证运输安全渤海滚装运输距离与时间长,海况相对复杂,大风浪天气较多,所以客滚船的航行安全引起各级安监部门的关注,尤其是客滚船航行时一旦突遇大风,汽车舱内货车如果绑扎不牢,车上储有大量燃料的油箱俨然成为隐形炸弹。
鲁辽甩挂公司以其特有的运输模式,提高货物运输的安全性,为船舶与客户提供了一颗“定心丸”。
甩挂运输从根本上解决了过海车辆油箱存油造成的安全隐患问题,实现油与货的彻底分离,从源头上消除了这一隐患。
另外,通过对标准的厢式半挂车或集装箱半挂车进行有效的系固,进一步避免滑动碰撞,降低了渤海湾客滚运输的海难事故隐患。
实现绿色运输近几年,能源和环境问题成为世界关注的重点。
甩挂运输业务之所以在国际通行,重要一点是能够大量节省能源,降低了货物的运输成本,有利于环境保护。
运输业的节能环保问题日益凸显,经过日本相关机构测算,1吨货物通过内航海运运送1公里所需要的能源消费量是自用卡车的1/20,是营业用卡车的1/5,在节能方面的效益十分显著。
按目前渤海湾烟大航线车辆流量计算,鲁辽两地全年车流量在72万辆以上,如果仅仅按照节省里程从而节省燃油测算,渤海湾滚装运输全年可减少二氧化碳排放80.28万吨,相当于节省标准煤38.25万吨。
如果按照日本交通省拖车吨公里排放二氧化碳标准测算,可减少二氧化碳排放443.55万吨,相当于节省标准煤210.4万吨。
因此,在全球产业即将面临低碳时代大洗牌的关键时候,实行陆海甩挂运输符合当前低碳经济发展的形势。
在烟大航线实行甩挂运输,相比于陆上运输,具有能耗低、污染物排放少、减少道路损坏等优点,更易获得政府的补贴与政策支持。
鲁辽甩挂因而成为新闻媒体大力宣传的典型案例,这些免费而广泛的宣传报道,为鲁辽甩挂作了一场规模宏大的市场营销,业务订单与合作伙伴也纷至沓来。
四、客户体验鲁辽甩挂现有客户40余家,多集中在汽车、啤酒、建材与农产品等领域,主要有烟台啤酒、青岛啤酒、奇瑞车灯、鹏鸿板业、上海大众、大连德堡、大连柴油机厂、东鸣金属及部分物流企业等。
鲁辽甩挂对于每一个客户,不论大小,都提供最优质的服务,并得到合作企业的充分肯定。
鲁辽甩挂以其独具创新的运输模式,为合作企业提供了更为高效便利的服务体验。
以烟台啤酒厂为例,该厂与鲁辽甩挂签订运输协议,利用烟大航线陆海甩挂运输模式,将生产的啤酒运往大连。
鲁辽甩挂按照啤酒厂发货时间约定,将挂车甩挂在瓶装啤酒生产线末端,下线的啤酒直接装入挂车,经由牵引车送往烟台打捞局滚装船码头,按照班轮出港时间,将挂车运至船舱。
当滚装船到达大连码头后,由对岸牵引车拖带挂车直接将啤酒送入超市。
回程可将空瓶按原方式发送回啤酒厂。
如果烟台啤酒通过陆路绕行,车辆运行里程约为1 400公里,需消耗燃油成本2 300元左右,车辆通行费2 000元及支付驾驶员工资600元,单程的运输成本约为1 400+2 300+2 000+600=4 900元。
以往烟台啤酒通过烟大航线采用传统整车滚装运输,无需支付车辆燃油成本与通行费,但需支付车辆与驾驶员的过海费用约2 100元,驾驶员由于劳动强度下降与驾驶时间缩短,仅需支付200元人力成本,因此单车车辆的运输成本约为2100+200=2 300元。
如今烟台啤酒选择通过鲁辽甩挂提供的甩挂运输服务,由于牵引车与驾驶员并不随挂车乘船过海,减少了车辆过海费用与人力成本,单程运输仅需要支付甩挂公司1 500元左右的车辆过海费用,物流成本大大降低。
三种运输方式费用如表1所示。
此外,采用甩挂运输后,啤酒厂减少了库存占用和多次搬运装卸的费用。
酒瓶破碎率从原来的5%下降为2%,运输费用同比下降了35%。
通过与鲁辽甩挂公司的合作,烟台啤酒厂的综合效益得到提升,市场竞争力得以加强。
对于鲁辽甩挂的客户而言,山东境内济南以东区域(烟台、淄博、临沂、日照、青岛、潍坊等地)到大连的货物运输成本的节省十分突出,尤其是烟台—大连之间的企业货物运输成本有了明显的降低,由此带来烟台—大连之间的市场货运价格平均下降了约15%。
五、财务评价与市场潜力鲁辽甩挂一方面要维持快捷便利的运输效率,另一方面又要在业内保持一个相对“平民”的价格,并且还要有足够的利润水平,这对于公司而言是一个挑战,公司管理层为此进行了充分的财务评估论证,并合理分析现有市场潜力,以最大程度地提高收入水平。
经济效益显著经过公司内部财务报告分析,鲁辽甩挂税后财务评价内部收益率为13.49%,财务净现值为1 573.53万元,动态投资回收期为12.16年,静态投资回收期7.72年。
报告还根据不同的风险因素进行了敏感性分析与风险分析,本项目净现值大于等于零的概率为85.0%,项目投资利税率为20.0%,投资净利润率为11.8%。
分析结果表明,鲁辽甩挂在渤海湾开展甩挂运输在经济上是可行的,并具有一定的抗风险能力。
鲁辽甩挂作为具有明显外部正效益的公共交通基础设施项目,社会效益与经济效益显著。
鲁辽甩挂财务评价指标如表2所示。