《丰田汽车精益模式的实践》读书笔记
“丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则”学习心得(范志勇)
“丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则”学习心得试验技术中心：范志勇现阶段，我们在提倡学习丰田，到底学习他们什么，看完这本书，我深有感触，丰田为什么值得学习，就我看来，我们要学习的是一种生产的方式，一种工作的理念，并结合公司特点去完善，切不能照搬硬套。
总体看来，我觉得从以下五个方面来阐述我的一些心得：“理念、流程、方法、团队、改进”，个人认为，把握这五个方面的精髓，对于精益制造的核心内容就能铭记于心，并能有效运用。
一.理念大到国家，小到家庭，都应该有一个核心的理念，这是国家发展、家庭和睦的根基，从企业来看，每个企业在成立时都应该树立一个正确的理念，有了这个理念的支持，企业才不会走弯路，才能立足脚跟，在竞争中谋求发展，丰田的理念是什么，在我个人看来，就是“坚持品质”，车子销售的多少不仅仅取决于价格，更重要的是使顾客满意，赢得良好口碑的最终还是车子的质量，丰田之所以能成功，能成为众多企业效仿的对象，他们真正做到了“做有益于公司、公司员工、顾客及整个社会的事”。
目前公司在提倡学习丰田的精神，并不就是照搬其一套理念，更重要的是取长补短，结合公司实际来树立目标，建立具有公司特色的核心理念，公司在建立初期，过多追求了市场占有率，而忽视了品质，忽视了角色关系，导致了市场反馈不好，客户抱怨多，一定程度上影响了公司的形象和品牌效应，近几年随着公司的不断成长，公司领导更多的是关注品质，关注市场反响，从内部来讲，公司正在努力建立一套行之有效的方法来保证员工的归属感，并通过不断的努力，提高自身的社会地位，在前进中不断摸索而日趋成熟。
目前我负责综合管理的各项工作，由于事情杂，人员配比不均，能力有高低，关键前提就是要有一个核心的理念，那就是服务理念，虽然我所处的是管理岗位，但是我们的责任是要保证各项试验工作的正常开展，做好后勤保障工作，所有为试验保证的工作都应该提前预知，始终围绕着提高服务意识而开展工作。
二.流程丰田之所以获得成功，另外一个重要的工作就是他们拥有一套完整成熟的制度流程来规范各项工作，使各项工作都有一套行之有效的制度来约束，从而使得工作开展有条不紊，既节约了时间，又提高了工作效率，同时也避免了浪费，在节约各项资源的情况下也最大程度的提高了生产效率，节省了人工成本。
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记(模板)
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门：工号：姓名：正文：日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。
谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。
而精益生产核心思想的四大类是现地现物，持续改进，尊重与团队合作，挑战。
主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。
丰田模式的基础之一是现地现物，这里主要体现的是亲自动手，不能亲自观察企业的生产流程，就不能发现企业工作流程中不足之处，也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程，那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的，这与传统的生产方式是不同的，因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足，而不能创造性的发现使产品价值增加的东西，这对一个企业的发展来说是非常受限的。
而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式，主要是流程无间断的制造和输送原材料，而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱，即准时生产和自动化生产，准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。
简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。
此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。
丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。
戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。
他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。
他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。
戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。
它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。
《丰田精益》管理读书笔记
《丰田模式》读书笔记一、第一部分: 丰田生产模式的特点及其带来的革命性贡献:二、丰田生产模式是杜绝浪费的基础上产生的高效率的生产方式。
三、丰田生产模式是在丰田家族及其职业经理人的共同努力下,经过几十年的研究与实践而产生的一套科学的生产模式。
四、丰田生产模式与批量生产模式的灵活性及高效性为丰田企业创造了巨大的财产, 为日本企业乃至世界企业的生产发展做出了突出贡献。
五、丰田生产文化的基础是通过提高质量的产品与服务奉献社会。
不计成本的研究生产流程、新品开发流程, 从而总结这些流程改进流程使之成为高效率的固定模式一、第二部分: 丰田生产模式的14项原则。
二、管理决策以长期理念为基础, 即使牺牲短期财务目标也在所不惜。
三、建立连续的作业流程以使问题浮现。
四、使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
五、使工作负荷平均（生产均衡化）六、建立立即暂停以解决问题, 从开始就重视质量控制的文化。
七、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
八、通过可视化管理使问题无所隐藏九、使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
十、培养深谙公司理念的领袖, 使他们能教导其他员工。
十一、培养与发展信奉公司理念的人才与团队。
十二、重视合作伙伴与供应商, 激励并助其改善。
十三、亲临现场彻底了解情况。
十四、制定决策时要稳健, 穷尽所有的选择, 并征得一致意见, 实施决策时要迅速,十五、通过不断反思与持续改善以成为一个学习型组织。
通过对以上14项丰田生产方式原则的学习, 结合目前我公司的状况, 发现生产方式重要性, 以及我们乳品企业在精益化模式方面还需要彻底的改进。
探索和实践一条精益化之路需要长期的坚持和不断创新的团队。
第三部分: 丰田生产模式的应用一、应用丰田生产模式, 需要对流程梳理, 建立学习型企业。
二、相对于中小乳品企业目前精益化生产还停留在理论方面,由于各种原因推动难度较大, 各个层面对这种生产方式的认知有限, 推广力度、重视程度和方式欠缺。
丰田两本书读后感
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》读后感《丰田生产方式》和《丰田汽车精益模式的实践》这两本书对我的帮助很大，书中提到的“TPS”——丰田生产方式，是丰田汽车公司能够在世界上占有一席之地的秘诀之一。
通过对这两本书的细致阅读，我知道了TPS的机构框架：一个目的、两大支柱、一大基础。
一个目的，是彻底杜绝浪费，降低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地谋取可得利益。
两大支柱，是准时化与自动化。
准时化，就是通过流水作业装配一辆汽车的过程中，有需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
自动化，不是单纯的机械“自动化”，还包括人的因素。
这种状态就是指，机械本身有自动报警装置，从而可以让一个员工可以管理更多台机器，使员工的工作效率提高。
一大基础，是指改善，从局部到整天，持续改进。
我们平时生产现场中所运用的很多工具，都和丰田生产方式相类似，比方说“先进先出”等。
丰田生产方式工具的应用在我们现场有很多实际的例子。
比方说OP1130的改进，原来OP1130为人工捏紧火花塞，这样就需要之前的OP1020工位进行火花塞预装，这样OP1020工位的工作量将增加，而且人工捏紧火花塞，操作不熟练的员工还会使所拧火花塞的力矩达不到要求。
现在OP1135工位为自己拧紧枪，OP1130工位为预装火花塞工位，不仅提高了质量，还提高了效率。
这一改进不仅仅是丰田生产方式在我们平时工作中的体现，也是我们运用GMS中“缩短制造周期”与“持续改进”的体现。
《丰田汽车精益模式的实践》其核心就在于指导我们如何使我们的团队更加的协调、更加的有战斗力。
丰田汽车之所以能够实现全面的质量管理和拉动式生产，其主要原因就是他们采用的充分协作的团队式工作方法。
团队工作方法，是指团队中的每一位员工，不仅仅是单纯的执行上级的命令，更重要的是自觉的积极的参与到团队决策中来，这样能够提高决策准确度，降低风险。
现在我们部门推行“半军事化管理”，就在于提高团队的执行力、自主管理能力以及把标准化落实到更细微的地方。
丰田模式学习心得（精选5篇）
丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。
首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。
按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。
4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。
让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。
同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
如汽车生产线的“安东”系统。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。
某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。
7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。
利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。
丰田人才精益模式读书心得
丰田人才精益模式读书心得丰田精益心得模式人才丰田人才精益模式心得丰田精益生产模式丰田模式读后感篇一：丰田人才精益模式读后感读《丰田人才精益模式》有感自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。
这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。
在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。
一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。
人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。
所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。
员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。
通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。
二、人才体系建设系统化评估和风险控制。
人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。
真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。
只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。
在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。
丰田汽车_精益模式的实践
丰田汽车：精益模式的实践文／ 陶雨丰田生产方式在我国又称准时生产制或精益生产方式，它是日本丰田汽车公司所创造的一种先进的特别适合于制造业的生产组织管理方式。
丰田汽车公司以其汽车产品的高质量、低成本和低油耗打进美国及其他一些发达国家的市场，形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上进行了一系列改革和创新，创立了包括一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化等在内的丰田生产方式，并且随着时间的推移和市场环境的变化，使之不断地得到充实和完善。
丰田生产方式的鲜明特点和巨大效益引起了世界各国制造业界和管理学术界的重视，纷纷学习研究和推广应用。
在这方面美国表现得最为突出。
１９８４年美国麻省理工学院集中了一批来自各国的专家，研究日本的做法，称丰田生产方式为精益生产方式，并提出世界将进入日本所创造的精益生产时代，标志着企业管理的发展由科学管理阶段进入现代管理阶段。
专家们认为精益生产方式是适用于现代制造企业的组织管理方法，其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多种需求的应变能力，获得更高的生产效率和更大的经济效益。
丰田生产方式是继泰罗制和福特制之后在生产组织管理上的重大创新，这是大家所公认的。
重大的管理创新，一般有两种模式或路径。
一种由管理专家学者提出某种新的理论观点、命题或模式、方法，引起学术界、企业界的重视，得到很多人的认同，然后通过在生产实践中的试验和推广应用加以验证，使新的理论、模式和方法得以确立。
像在２０世纪９０年代，美国教授普拉哈德和英国学者哈默所创立的企业核心能力理论、美国管理专家海莫和钱皮所创立的企业流程再造理论，就是这种例子。
另一种是由企业员工根据企业生产经营的客观需要，在市场竞争的推动下，发挥自身的主观能动性而做出的管理创新，丰田生产方式就是如此。
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得作为日本汽车制造行业中的领军企业，丰田汽车公司的成功并非偶然。
其以“精益生产”为核心理念，实行了一套独特的生产管理模式，称为“丰田生产方式（TPS）”。
在《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》中，作者详细介绍了丰田汽车公司的生产管理模式和实践经验，对于国内企业学习丰田汽车公司的先进经验起到了很好的启示和促进作用。
首先，TPS是一种基于“精益生产”的生产管理体系。
它通过不断地改进，实现了生产过程中的“浪费物”减少，从而提升了生产效率。
TPS体系实施的核心是“拉动生产”，而不是“推动生产”，这意味着只有在客户提交订单之后，企业才会采购原料，生产产品，使得生产过程更加高效。
其次，丰田汽车公司通过“精益生产”的管理模式，提高了高效协作以及产品质量的方面。
企业员工作为核心资源，不仅仅在在生产过程中发挥了关键作用，同时还倡导员工参与产品设计、流程改进和生产主管等业务决策中。
通过激发员工创新思维，提高企业的领先竞争力。
另一个值得一提的是，丰田汽车公司的管理模式非常注重持续改进。
精益生产管理模式的一个特点是不断的排错，从而逐步完善生产过程。
丰田汽车公司将错误视为改进生产过程的机遇，不断寻找并解决整个生产过程中的问题。
这种“持续改进”模式，为企业赢得了改善和提高产品质量的机遇，打造出了高效的生产流程。
总的来说，学习丰田汽车公司的生产管理模式，需要注重以下几点。
首先，TPS是一种精益生产管理模式，需要企业所管理的人员具备创新思维和精益生产技能。
其次，企业要注重客户需求，推行“拉动式”生产。
最后就是要不断循环，在生产过程中寻找和解决问题，不断完善生产能力。
总之，《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》这两本书向我们展示了丰田公司成功的管理模式，以及该模式的实施方法。
通过学习丰田公司的经验，我们可以不断提高企业的管理水平，为企业的未来发展起到重要的促进作用。
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《丰田汽车精益模式的实践》读书笔记
许多公司急于在整个企业和延伸的企业层级快速推动精益。
进行简单的分析就可知道，大部分成本是供应的零组件，而且上游作业流程（例如产品开发）对制造的影响锁产生的乘数效应远大于对此上游作业流程的投资。
因此，为何不立刻从那些领域着手呢？我们的经验是，若过早地从整个企业及延伸企业层级着手推动精益的话，其弊将大于利，理由是：
1.在实际的作业中比较容易看出精益。
不要忘了，精益行动的早起阶段，主要是在学艺，但不幸的是，早期阶段也关系
到领导层的决策——必须以明显的、可测量的成果，向操生死大权的决策者推销精益思想。
若从固定的实际作业流程着手，最容易获得的初步的显著成果，有利于推销工作。
在纯服务性质的组织，固定程序的作业部分最容易实现精益，例如订单的输入，或医院里的检查室。
2.可能会有需求资源过多的风险。
管理层能调派从事精益行动的人员有限，你的重点应该是那些可以帮助你或得最佳成效和学习效果的人员。
就算管理层指派一个独立幕僚团队给“精益办公室”，也要先在工厂现场花一些时间于核心的创造价值的作业流程上，这对于他们比较有益，这样，他们才能开始深入了解精益，这样，他们才能开始深入了解精益，再把学到的东西转移到办公室环境中。
工作应用：
精益生产应该是针对一个广义的范围，汽车行业的竞争日趋白热化，成本决定了企业赢利与否，丰田的精益生产理念被很多企业所采用，但更多的只是停留在表面和狭义的领域，往往局限于生产，也就是简单的车间生产，这或许更快和更明显的看到成就和效益，然而我认为在今天，要想获取更低的成本，这远远还不够，精益生产应该应用于每一个环节，尤其是近几年来，通货膨胀，原材料上涨等因素，而汽车确不能涨价，因此，公司应该就每一个部门和环节都应该贯彻精益生产的思想，为公司从一点一滴的地方积累和节约资金，也就为公司节约了成本。
尤其对于我们产品设计来说，这尤为关键，因为设计是源头。
内外饰的设计表面上没有多少技术含量，而就前几年公司的表现来看，我认为内外饰设计虽然不难，但重点在于将精益生产的概念融入进去，例如，一个产品开发出来了，进过验证，存在这样那样的问题，顾客不满意，或者说APEAL分数不高，那就需要改善，一涉及改善，那相应的就需要成本和时间，这就直接的给企业增加了成本，因此，在内外饰设计上，我认为我们必须做好以下几个方面：
1、做好产品的设计分析，将一切问题前移
根据以往的做法，内外饰的工程设计是在P2后才介入，而这个时候，如果有很多
问题的话，局限于造型和整车的状态，就不能完全更改了，也就造成了巨大的浪费，增加了成本。
所以说，内外饰的设计也应同整车一起开发，从造型乃至预言分析就需要完全介入，市场上流行什么样的内外饰风格和工艺、顾客会抱怨哪些细节等等这些需要在最初的阶段就要考虑。
2、严谨设计，经得起推敲
对于工程设计来说，就要一次将产品做对做好，坚决不犯前人犯的错误，这就需要我们从平时的点滴积累起来，时刻学习，认真总结前人的错误，从中吸取经验。
每一个结构的设计都应该经得起推敲，如果一个人的经验优先，就应该发挥团队每一个人的力量，共同参与评审，对每一个断面的数据都不要放过，做到精准，这样就不至于后期出现大的整改，不仅仅在整改费用上为公司节省了，而且在项目周期上也大大的减少了，这就体现了精益的思想。
3、打造团队氛围和良性循环
对于我们基层领导来说，没有比带领好团队更重要的事了，因为角色定位决定我们不仅仅是要提升自己的能力素质，更重要的是要给我们的团队每一个成员这样的成绩，而要想团队能持续发挥自我学习是最重要的，团队中的核心力量是员工，只有让每一个员工都能做到持续学习，让老员工影响新员工，才能让团队有这样的氛围和良性的循环。
精益是永恒的话题，我们的使命告诉我们必须将此贯彻到工作的每一处，带好团队，提升自己的素质，精益求精，才能实现公司的战略目标。