(完整版)关于我行零售银行业务战略发展的战术建议
银行零售转型发展思路
银行零售转型发展思路在当今数字化快速发展的时代，银行业的零售业务面临着前所未有的挑战和机遇。
随着消费者对金融服务的需求和期望不断增长，传统银行不得不进行转型，以适应市场的变化和客户的需求。
本文将探讨银行零售业务的转型发展思路，分析当前面临的挑战和未来的发展方向。
一、挑战分析1. 技术和创新竞争随着科技进步和互联网金融的兴起，银行零售业务面临着来自科技公司和创新型企业的竞争压力。
这些公司利用先进的技术和创新的商业模式，提供更加便捷、快捷、个性化的金融服务，挑战传统银行的地位。
2. 消费者需求变化随着年轻一代消费者的崛起，他们对金融服务的需求和期望与传统观念有较大差异，更加注重个性化、定制化的服务，对传统银行的服务体验提出了更高的要求。
3. 风险和合规压力银行零售业务所涉及的金融产品和服务多种多样，面临着监管、合规等方面的压力，合规风险不容忽视。
二、发展思路1. 抓住数字化机遇数字化转型是银行零售业务的必然选择，利用先进的科技手段，优化业务流程，提升服务效率和质量。
可以通过建设全渠道服务体系，搭建智能化的客户服务平台，开展数据驱动的个性化营销等方式，提升客户体验。
2. 优化产品和服务银行需要不断优化产品和服务，满足消费者多样化的需求。
可以通过创新产品设计，拓展金融科技应用，提升客户体验和满意度。
3. 加强风险管理和合规银行零售业务要注重风险管理和合规建设，建立完善的风险管理体系，加强内部控制和监督，合规合法经营，保护客户利益和银行声誉。
三、发展趋势1. 多元化发展银行零售业务将向多元化发展方向发展，不再局限于传统的贷款、存款等业务，还会涉足更多金融领域，如保险、基金、证券等。
同时，会不断拓展服务范围，满足客户不断增长的需求。
2. 聚焦客户体验客户体验将成为决定银行业竞争力的关键因素，银行需要加强服务的个性化，提升用户体验和满意度，加强与客户的互动和沟通，增强客户黏性。
3. 创新科技应用银行零售业务将不断探索和应用新兴科技，如人工智能、大数据、云计算等，提升产品研发和服务水平，提高运营效率，迎合客户的个性化需求。
招商银行零售银行业务发展策略.
主讲人：刘建军主题：招商银行零售银行业务发展策略每一次支行行长班，我都争取能过来和大家就零售业务作一个交流。
我有一个观点，招商银行零售业务要想做好，必须依靠我们各位在座支行的同志们，为什么？因为支行是营销管理客户的最基本的单位，也是我们整个招商银行零售最前线的组织者、带兵者、是市场开拓者。
我总是想，如果零售业务仅仅是在总行的战略层面、是在总行的决策层面，我觉得这样的战略重点还称不上战略重点，所以我总是想和大家沟通。
另外这几年通过一些工作也发现，其实总行很多的策略到了支行这个层面已经衰减了很多了。
总行到底在想些什么，其实很多支行并不是完全了解，到底这个仗怎么打？毛泽东打仗最大的胜利是什么？就是全体的指战员都知道毛泽东思想、都知道毛泽东战略、都知道这个仗怎么打？但是我很遗憾地发现，我们现在其实并不是所有的人都知道我们零售怎么打，这个问题我一直在说，不怪我们支行行长，我们支行在前线冲冲杀杀，活力十足地在那个地方去拼搏，但是问题出在分行这个层次，没有把总行的策略及时传导，没有把总行的策略和当地的市场实际情况结合起来，加以科学地运用，我觉得问题出在这。
所以说，我总觉得这样一个状态下去，我们零售要保持领先也还是很难，所以我想借这个机会跟大家多交流一下，总行在想些什么。
最近一个很典型的例子，我就感觉到，整个在我们这个条线，实际上对很多事情并不了解的。
最近你们看到没有，“一事通”有一个“七百万客户离招行而去”这么一个东西，跟贴的大有人在，有就事论事的，有发挥的，比如发挥自己待遇低都会出来了，但是就是这一个事情让我想了很多，我也没有时间去说些更多的东西，但是让我想了很多。
首先一个问题，为什么一个七百万客户能够因为“易登机”的问题就走，这是招商银行财富管理意义所在吗？大家想一下，我们做高端客户仅仅是做增值服务吗？我今年年初一直在讲，讲什么？同志们，我讲招商银行财富管理的核心竞争力在哪里？不是在你的增值服务，也不是在你的笑脸，也不是在你豪华的贵宾服务厅，在什么地方呐？我一直在讲，我不知道分行给你们传导没有？沈阳培训财富管理的主管，所谓主管，就是分管财富管理的老总，本来我没想去，但是我想，我一定要亲自去讲一课，我一定要把财富管理的核心在哪，我要讲清楚，我去讲了两个小时，正好这两个小时是“512”地震，我讲完以后，成都行跟我讲地震了，当时我给成都行打电话也打不通，就在那两个小时，我记得很清楚，我讲如何打造财富管理竞争能力，但是我希望，我讲完了以后，他们这些人能够再把这些观点讲给你们听，再讲给支行同志们，告诉大家怎么打造财富管理竞争能力。
浅谈我对银行零售业务发展思路
重学习、提服务、谋发展——浅谈我对银行零售业务发展思路入行至今已将近5个年时间，在这五年中我一直在前台工作。
作为一名基层的员工，这五年来感受着农行的变化，让我对农行的发展充满了信心。
我们一直在不停的努力，“硬转”、“软转”我们采取不同的方法致力于打造一个更为卓越的股份制银行。
在这种环境氛围中，结合我们基层农行的实际情况，我们怎么样才能做到更好呢？以下是我对基层农行业务发展的一些想法。
一、重学习，树标杆这里所指的树标杆，不是树立一个学习的榜样，而是指树立一个学习的对象。
我们农行不缺产品，不缺营销产品的人，确定是对产品的认识。
我们基层的员工普遍存在着不懂我们自己的产品的现象。
柜员开口营销率不高的一个最主要的原因是他/她不会。
不是不会营销，而是不会产品。
他/她不知道该怎么样更客户去介绍这款产品。
所以他/她不会去营销。
这是产品销售率低的一个很主要的原因。
重学习，树标杆。
就是要让我们网点或者县支行有一个这方面知识比较全面的人对其他的柜员进行培训，不是培训一次、两次，而是经常来做培训。
一直做到问到那种产品，柜员都能够比较全面、详细为客户讲解为止。
这样才能确保我们的产品营销率。
二、转思想、提服务基层网点的服务都存在很大的问题。
一是，基层一线的柜员都普遍存在着年龄较大的问题。
他们不论是从体力和脑力上都接受不了这个劳动强度，所以在服务上难免就力不从心。
二是，他们也很少接受专业的、系统的服务方面的培训。
而且，每个人都服务都有自己的见解，所以就形成了服务的标准不统一，看起来杂而乱。
久而久之就容易给客户和自己带来负面的情绪，打击柜员营销的积极性，造成业绩的下滑。
长此以往，容易形成负面影响。
所以，我们急需转变员工对客户、对自己的一个旧有的思想观念的转变，提升自己的服务意识及服务技能。
我们现在做的“软转”就非常好，解决员工最关心的绩效考核问题，并对他们进行业务知识、产品知识及服务礼仪等专业知识培训。
这样，有利于一个良性循环的建立。
关于零售转型战略的一些分析和建议
关于零售转型战略的一些分析和建议面对多重叠加的风险挑战、日益激烈的市场环境、日趋严格的监管形势，农商银行要坚持零售转型，坚持支农支小、做小做散。
零售转型不是简单的某项业务局部调整，而是各个层面上的全方位的方向性改变。
因此，转型除了具有多角度、多方面的要求之外，还一定是长期持久的改变。
因而研究零售业务转型的特点，同时针对上述特点可针对性的制定相关政策，有助于转型的顺利开展。
一、转型的特点（一）前瞻性。
战略转型一定要以银行自身发展为基础，它是在对农商行未来发展的环境分析和预测的基础上，对战略目标进行修正与革新，农商行的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。
因此，战略转型必须具有前瞻性特征。
（二）目的性。
战略转型更多是求得持续发展而不仅仅是为了业务的短期增长。
增长是一个量的变化，发展是一个质的变化。
战略转型寻求的是农商行发生质的飞跃。
（三）创新性。
零售业务的持续发展来自于创新，因此零售业务战略转型就是要具有创新性，要从根本上转变以传统业务为主的经营理念，在预测市场需求变化的基础上，制定零售业务发展的新目标，从规模、产品、渠道等方面实现零售业务发展质的飞跃。
二、转型的核心思想（一）坚持效益与规模并举，提升零售业务核心竞争力。
零售转型作为农商行战略转型的重点，承载着农商行的未来，全行上下必须抓住当前的战略机遇期，努力实现规模与效益的双提升。
在提升效益方面，要进一步加大零售营业净收入和中间业务收入指标的考核权重；另一方面，要从严控制成本投入，优化成本分摊方式，提高营销费用使用效率，加强不良贷款的清收管理，确保农商行的资产质量。
（二）坚持硬转与软转并行，提升网点营销服务水平。
农商行的网点建设要进一步围绕“硬转”和“软转”的要求，优化布局、统一标准、提升服务。
在布局方面要严格落实总行的统一标准规范，完善分业态网点管理体系，积极探索社区金融、店中店等渠道经营模式；在营销服务上要从指引导型服务逐步向过程性服务、增值性服务转变，提高客户对农商行的可信度。
银行业务规划与发展策略
银行业务规划与发展策略随着经济的不断发展和人们金融需求的增加，银行业务规划和发展策略成为了银行管理者关注的焦点。
银行作为经济的重要组成部分，其业务规划和发展策略的制定对于银行的长期发展至关重要。
首先，银行业务规划需要从市场需求出发。
随着经济的发展，人们对金融服务的需求也在不断增加。
因此，银行需要根据市场需求来规划自己的业务。
比如，在城市化进程加快的情况下，银行可以加大对城市居民的金融服务力度，开展个人贷款、信用卡等业务。
而在农村地区，银行可以加强对农民的金融支持，提供农业贷款、农村信用社等服务。
通过针对不同地区和不同人群的需求进行业务规划，银行可以更好地满足市场需求，提高自身竞争力。
其次，银行业务规划需要注重创新。
随着科技的不断进步，金融科技的应用已经成为了银行业务发展的重要趋势。
银行可以通过引入互联网、大数据、人工智能等新技术，创新金融产品和服务。
比如，银行可以开展手机银行、网上银行等业务，方便客户随时随地进行金融交易。
同时，银行还可以利用大数据分析客户需求，个性化推荐金融产品，提高客户满意度。
通过创新，银行可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
另外，银行业务规划还需要注重风险控制。
金融风险是银行业务发展中不可避免的问题。
银行需要制定科学合理的风险控制策略，确保自身的安全稳健。
首先，银行需要建立完善的内部控制体系，加强风险管理和监控。
其次，银行需要加强对客户的风险评估，控制信贷风险。
此外，银行还需要加强对市场风险、操作风险等的管理。
通过科学有效的风险控制，银行可以降低风险对业务发展的影响，确保自身的长期稳定。
最后，银行业务规划还需要注重社会责任。
作为金融机构，银行不仅要追求自身利润最大化，还要承担起社会责任。
银行可以通过开展金融扶贫、绿色金融等活动，为社会做出贡献。
同时，银行还需要加强对员工的培训和管理，提高员工的专业素质和服务水平。
通过履行社会责任，银行可以树立良好的企业形象，赢得客户的信任和支持。
银行零售转型发展策略
银行零售转型发展策略银行零售转型发展策略近年来，随着科技的迅猛发展和消费者行为的改变，银行零售业务正面临巨大的挑战和机遇。
传统的银行零售模式已经不能适应新的市场需求，因此，银行需要进行转型和创新，以适应新时代的发展趋势。
一、加强科技创新随着消费者对数字化服务的需求增加，银行需要加强科技创新，提供更加便捷、高效的数字化服务。
可以通过建设自动化柜员机、推出手机银行APP、开展互联网金融业务等方式来满足消费者的需求。
同时，银行可以借助人工智能、大数据等科技手段，提高风控能力，提供更加个性化的金融产品和服务。
二、注重客户体验客户体验是银行零售业务成功的关键。
银行需要全面提升服务水平，通过改进服务流程、增加服务渠道、提高服务质量等手段，提升客户满意度。
同时，银行还需要加强对客户需求的了解，通过调研和数据分析等方式，精确把握客户需求，为客户提供更加有针对性的产品和服务。
三、开发多元化业务银行零售业务要实现转型升级，需要开发多元化业务。
可以考虑开展财富管理、保险代理、第三方支付等业务，扩大收入来源，提高盈利能力。
此外，银行还可以与其他行业进行合作，比如与零售、房地产等行业进行合作，推出联名信用卡、购房贷款等金融产品，以提高竞争力。
四、加强战略合作在转型发展过程中，银行可通过与科技公司、创新公司等进行战略合作，充分利用对方的技术和资源优势。
通过与科技公司合作，可以推出创新的金融科技产品，提高自身的技术实力和竞争力。
同时，还可以通过与创新公司合作，开展创业投资、孵化器等业务，促进金融创新生态的繁荣。
五、加强风险管理随着金融市场的不断发展和变化，风险管理是银行零售业务发展中不可忽视的重要环节。
银行需要加强风险管理能力，通过建立完善的风险管理制度和风险控制体系，提高对不同风险的识别和应对能力。
同时，还需要加强内部管理，建立良好的激励机制，促进员工风险意识的增强。
银行零售转型发展不仅是一次技术革新，更是一次以客户为中心的全面转型。
商业银行零售业务存在的问题与发展策略
银行发展论文银行改革论文银行创新论文：商业银行零售业务存在的问题与发展策略摘要：近年来，随着金融体制改革的深入，银行业竞争加剧，各家银行都把零售业务作为一个新的利润增长点，实施战略性的业务转型。
本文在分析商业银行零售业务目前存在的问题基础上，借鉴其他商业银行零售业务的成功经验，提出商业银行零售业务发展策略，从发展理念、组织结构、产品创新、客户管理、渠道建设、人才培养等方面提出相应的发展建议。
关键词：商业银行；零售业务；发展策略零售业务是指商业银行以客户为中心，运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务。
相对批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定、客户群大、资本节约等特点。
零售业务在我国具有广阔的发展前景，为商业银行开辟了新的利润来源。
一、目前商业银行零售业务存在的问题（一）在经营理念上，对零售业务战略地位和价值贡献认识存在偏差。
长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把零售业务视为投入大、成本高的低效业务，致使零售业务一直未得到重视。
具体而言：一是没有正确认识零售业务的价值贡献和战略地位，将零售业务等同于吸收储蓄。
在实际工作中，大多数的银行把通过零售业务吸收存款放在首要地位，存款指标几乎成为零售业绩考核的唯一标准。
二是没有真正体现以客户为中心和追求价值最大化的经营理念。
在体制设制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能真正围绕客户需求进行实质性的转变。
以产品为中心的思想根深蒂固，导致客户需求分析不够，产品和服务适应性差，绩效激励机制缺乏有效性，员工创造的价值与收益不相匹配。
三是缺乏市场定位观念。
对客户细分、需求定位等方面的研究不够，对零售业务市场层次、市场定位把握不到位，对外部市场发展态势缺乏敏感性和前瞻性，缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰的市场策略，导致产品同质化，服务无差别，核心产品不突出。
（二）零售业务缺乏有效的组织支持，各自为战，忽视流程管理。
国有商业银行零售业务发展现状及对策
国有商业银行零售业务发展现状及对策国有商业银行作为我国金融业的重要组成部分，在零售业务上有着非常广泛的空间。
但是，在过去的几年里，国有商业银行零售业务发展出现了明显的瓶颈，与私人银行和外资银行竞争力下降，原因有很多，其中包括：一、业务范畴过于单一。
国有商业银行的零售业务多集中于贷款方面，因此，对于个人理财等新型业务的开发相对滞后。
二、服务质量不足。
对于个人客户，往往由于客户数量庞大，国有商业银行难以提供更为个性化、高质量的服务。
而很多优质客户也因为得不到个性化服务而选择更为私人化、高端的金融机构。
三、缺乏差异化竞争优势。
随着金融市场竞争加剧，国有商业银行在产品、品牌、渠道等方面与其他竞争对手有些失去优势。
那么，如何打破瓶颈，将国有商业银行的零售业务进一步加以发展呢？一、调整战略布局，开拓新业务范畴。
国有商业银行应严格履行直接融资与间接融资两种职能，通过开拓完整的金融服务链，从而实现全面布局，发挥多元化的经营特点。
二、优化客户服务体验。
银行应从客户的角度出发，通过提升服务质量来增强客户粘性。
一方面，银行应在客户在线上和跨界服务方面下功夫。
另一方面，银行应利用大数据技术，收集和处理客户数据信息，为客户提供个性化服务。
三、推动差异化服务创新。
银行应不断优化产品和服务，推陈出新。
银行可以尝试在移动支付、保险、电商等领域提供增值服务，同时推出个性化的金融解决方案。
四、建立更强的品牌优势。
银行应注重塑造自己的独特品牌形象，将品牌与服务质量和创新能力紧密结合，从而树立银行在业内的领导地位。
总之，国有商业银行在零售业务上要实现进一步发展，在服务体验和差异化创新等方面下功夫，从而赢得更多的客户和市场份额。
只有在不断优化自身业务，满足客户需求的基础上，才能获得更多发展机会。
这对于整个国家金融行业的发展和我们的市场经济建设都将产生重要的影响。
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. . 零售银行业务 – 关注中小企业
说明： 一、本文的主要启发来自台州商业银行的发展模式和发展历程； 二、本文的客户定位并不代表商业银行的全部客户，只是其中最可能被商业银行忽略但对零售银行业务需求又可能很旺盛的一种客户类型。
一、 背景 一、零售银行业务概述 1.1 零售银行业务定义 目前，国内对零售银行业务的概念和范围有多种不同的解读。本文中的零售银行业务包含我们常见的零售银行业务、消费者银行业务、个人银行业务、私人银行业务等概念。 因此，可以将其定义为：商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动统称为零售银行业务。
1.2零售银行业务特征 (1)客户对象主要是个人客户;(2)交易零星分散;(3)交易金额较小。
1.3 零售银行业务种类 零售银行业务种类可以有不同的划分，详见下表：
表一 零售银行业务种类（按业务种类划分）
零售 银行 业务 负债业务 个人支票帐户、活期存款、定期存款、储蓄存款、信用卡存款、金融债券、大额可转让定期存单、可转让支付命令、货币市场帐户等 资产业务 消费信贷（汽车贷款、住房贷款、耐用消费品贷款）、信用卡透支等 中间业务 个人汇兑结算、信用卡、个人信托、个人租赁、个人保管箱、个人票据托收、代理支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等
表二 零售银行业务种类（按市场需求划分）
零售银行业务 零售银行业务 以负债、中间业务为主，包括存折、存单、账户、借记卡业务，向普通居民提供小额存款、取款、转账、缴费等传统的银行服务 消费信贷业务 以资产业务为主，指在消费者购买物品、服务时发放私人用途的贷款，主要面向收入较低或财富较少的中、下等中产阶级提供住房信贷、汽车信贷、耐用消费品信贷等信贷产品 信用卡业务 不含借记卡业务，一般面向社会各阶层提供小额短期信贷、支付、转账业务，集资产、负债、中间业务于一身 贵宾理财业务 属代客理财范畴，指向一般面向收入高或财富多的中产阶级以上者提供资产保值、增值服务，如股票、债券、结构性产品等 私人银行业务 属资产管理业务，一般面向新兴的富豪或家族性富豪权贵，提供专属、隐秘、量身定做的金融服务，包括海外基金、信托基金、私募基金等，目的. . 是帮助向海外转移财富、避税等
1.4 零售银行业务发展的意义 （1）零售银行业务风险较小，利润稳定，是我国商业银行竞争的焦点所在； （2）经济的增长促进居民个人理财需求，同时，一系列改革措施（住房、医疗、教育、养老）为该业务提供了历史性的机遇。
1.5 国际背景 （1）国外商业银行零售银行业务已经非常成熟； （2）外资银行已经为抢占中国零售银行业务市场作了大量准备工作。
1.6 国内背景 （1）大力发展零售银行业务已成为各家商业银行的共识； （2）外资银行将成为高端客户零售银行业务的主角； （3）目前态势：国内股份制商业银行中，招商银行在零售银行业务领域将一马独先，四大国有银行在零售银行业务的份额将被不断蚕食，其他股份制商业银行将面临机遇也将面临挑战，但机遇远大于挑战。
1.7 SWOT分析 表三 某行零售银行业务发展SWOT简析 优势 （Strength） （1）外方股东会带来国际先进的理念和产品；（2）执行力方面有一定的相对优势；（3）在中小企业客户细分市场有相对的优势； （4）对零售银行业务战略意义的意识较早，行动较早； 劣势(Weakness) （1）零售银行业务管理和执行人才的缺乏；（2）在资金支持方面存在相对劣势；（3）在信息技术支持方面存在相对劣势 机会(Opportunity) （1）我国金融业混业趋势将进一步加强，各种零售银行业务产品将进一步丰富；（2）经济的不断发展和将来可能的经济波动将使市场机会千变万化，无限广阔； （3）在零售银行业务目标客户细分方面，各行还缺乏专业性的市场营销策略和手段。 威胁 (Threat) （1）新产品的复制性和改进性很强，不利于保持并增进市场份额；（2）在外资银行全面展开零售银行业务之后，零售银行团队和人才的流失将给国内各行带来损失，为了保留一个相对稳定的团队，人力资源成本将上扬
二、 新类型客户的发掘与零售银行产品的匹配 2.1 建议内容的概述 建议思路如下： 明确某行的资源优势 → 确定零售银行的发展战略 → 根据战略确定目标客户 → 根据目标客户的需求确定产品服务的定位 → 根据目标客户类型和产品性质确定营销方案，包括客户的开发和维护，以及为了保持客户对该行的忠诚度而采取的衍生服务措施。
2.2 发展战略的定位 战略的设计必须建立在资源优势的基础之上，无论是公司业务还是零售业务，同四大行和其他名列前茅的股份制商业银行相比，该行的优势从来不在大中型国有企业。该行的客户优势在于中小型特别是小型民营企业，业务优势在于贸易链银行业务。 . . 基于上述判断，该行零售银行业务的发展战略定位应该是：三稳原则。 即，稳健原则、稳固原则、稳赢原则。 稳健原则：适用于产品战略，即以跟进他行率先推出的创新产品为主，自主研发为辅，充分利用后发优势，避免法律法规和市场风险。 稳固原则：适用于客户营销战略，即开发一个、确定一个，并使其成为该行的终身客户，尽量降低客户流失率。 稳赢原则：适用于利润战略，即通过对目标客户群全方位的金融服务在控制风险的前提下最大限度地赚取利润。 在此基础上，该行也应采取培育原则，即，培育客户，同客户一起共同成长。
2.3 目标客户的定位 根据该行的资源情况，本文中主要目标客户定位为中小企业主。 具体描述如下： （1） 企业经营历史在一年以上，且经营状况良好； （2） 年龄在30周岁以上，资信状况良好，其他条件优越者可放宽此限制； （3） 户籍和主要经营地址在同一地区； （4） 在他行没有任何授信且符合人民银行信贷条件要求； （5） 信贷金额范围在10万人民币 – 500万人民币之间； （6） 在满足该行的基本条件后，承诺其企业、家庭和个人的所有银行金融服务均由该行排他性地负责；
定位原因： （1） 中小企业将在民营经济中占据主导地位，市场极为广阔； （2） 上海市场中小企业存量大，并且由于创业激情涌动，中小企业增量也大； （3） 在企业初创期，资金需求频繁，业务机会稳定； （4） 由于量小分散，且传统观点认为风险较大，所以该业务竞争尚不激烈； （5） 风险控制的方法已经日趋成熟；（主要借鉴台州商业银行经验） （6） 银行议价能力强，能保证利润和业务的稳定性； （7） 能够随着客户的成长给该行带来长远的利润增长。
2.4 产品服务的定位 （1）提供全方位的银行金融服务。实现批发业务和零售业务的良性互动，即以批发业务带动零售业务，以零售业务带动批发业务；同时以点带线，以线带面，即以单个客户（点）为突破点，带动开发其上下游（线）的相关客户，然后再对其相关人员（如各客户企业的高级管理人员）实行全方位零售银行服务（如信用卡服务）（面）； （2）服务特色。小额、期短、快速、高效。小额是指单笔金额一般在500万以下、期短是指贷款期限最长不超过一年、快速是办理快速，从申请到出帐时间控制在一周之内，高效是指分行直接派驻信贷人员到各经营单位，对符合条件的客户做到当场申请，当场审批。
2.5 风险控制 主要措施如下： ① 客户资信判断。即背景了解和现金流判断为主，抵押物为辅，财务报表仅作参考。背景了解主要是了解存款人的品行和资质，第一还款来源的最佳判别方法是通过客户在银行的帐户审核该企业和个人的现金流情况，为达到这一目的，要求下列第②④条予以配合；抵押物可以作为补充还款来源，财务报表由于中小企业建帐能力不强，弄虚作假容易，仅仅作为参考标准； ② 存款先行。愿意与银行发生长期信贷合作关系的企业或企业主个人必须把所有企业帐户和个人帐户开设在该行，只有在该行存款帐户设立一年以上的企业或个人方能享受到该行全方位的服务。这样做的原因是通过切实了解客户全面资金流情况，才能对客户的基本资质做一个较为确切的判断；同时，通过资金流的监管可以随时判断客户经营中出现的问题，便于风险的动态监控； . . ③ 权限设置。分行对各支行可根据具体情况授予不同额度的自主贷款权限，划分为10万 – 50万和50万 – 100万两种权限，分行仅进行形式上的审查，风险全部由支行和各经营单位负责人及具体主办人员负责；此外，客户经理的权限完全由其存款量和存贷比（比率具体由分行统一规定）决定，为此，要求下列第④⑤⑥条予以配合； ④ 人员设置。从事该业务的客户经理必须是所管辖业务地（如某村、某街道、某镇）的本地人，在当地有着丰富的人脉资源，可以通过人际网络立刻了解当地客户的口碑、经营状况、资信情况等等，且客户经理本人要诚实守信，从这些要求来看，从事该业务的客户经理最好是具有中等学历（高中、中专）以上的刚毕业的毕业生为好，可以保证其工作的积极性、对银行的忠诚度以及人员的稳定性； ⑤ 风险保证金制度。对于各经营单位自主贷款的项目，按照贷款金额的5% - 10%逐笔提取风险保证金，由各经营单位负责人到具体参与该项业务的人员按比例（如负责人可以承担50%）交付给分行，待该笔贷款顺利回收后返回给经营单位。（台州商业银行实行的是全额风险保证金制度，但因为其单笔业务平均金额较小，所以难以复制该模式）。 ⑥ 奖惩制度。对于信用一直良好且成长性前景好的客户，应在贷款便捷程度和利率方面给予相应的优惠，对于资质差的客户，应建立违约数据库以及黑名单制度并定期公布；对于参与该业务的工作人员，应在职位、待遇、福利、激励机制方面给予全面的奖惩。
2.6 营销方案的设计 营销方案的设计理念一般如下：
常见的对于零星客户（包括个人和部分中小企业）的直接营销渠道有直销（直接登门拜访）、电视/报纸/杂志广告、电话营销、专业展会/论坛/会议的布展/讲座/讲话等；间接营销渠道则包括各种渠道的开发，如高端运动俱乐部（如高尔夫俱乐部、网球俱乐部、越野车俱乐部等）、同业机构（如证券、信托、保险等）、各类开发区管委会、高端会所/健身所、汽车经销商、专业杂志/网站的读者/财富俱乐部、高尚社区的物业管理公司、大型房地产公司等。 但是，对于上述目标客户群，最适宜的方式是直销，特别是前述的本地业务人员分片直销，因为该类客户群规模小、分布散、没有统一的习惯性活动场所和渠道，而直销的直接性、灵活性和准确性有利于减少开发成本；同时，通过间接销售中的汽车经销商，特别是二手车市场的经销商，可以很准确地捕捉到该类客户。
2.7 客户维护的方式 （1）以动态跟踪客户需求，产品不断创新作为留住客户的主要手段； （2）以高效、快捷、优质的客户体验式服务来满足客户； （3）通过同基金、证券、信托、保险以及其他金融机构的合作扩大产品范围，满足优质客户全方位理财的需要； （4）以客户分级、逐层扩大延伸服务范围的方式来挽留客户。