宝洁战略分析
宝洁战略分析报告
宝洁战略分析报告宝洁公司（Procter & Gamble, P&G）是世界上最大的跨国消费品公司之一，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
它的产品组合包括各类日用品如洗衣粉、洗发水、护发素、护理产品、牙膏、肥皂等。
宝洁公司以其卓越的品质和创新能力而闻名，其战略管理在扩大市场份额和保持竞争优势方面发挥了重要作用。
首先，宝洁公司的战略目标是实现可持续增长和利益最大化。
公司通过不断研发和推出新产品来满足消费者的需求，并提供高效的服务和市场支持来增强其品牌的竞争力。
宝洁公司还致力于通过提高效率和降低成本来增加利润，并加强其在市场上的影响力。
其次，宝洁公司通过市场扩张和战略联盟来实现其战略目标。
公司通过收购和整合其他公司，不断拓展其产品线和市场份额。
例如，宝洁公司收购了吉列公司，进一步增强了其在剃须刀和个人护理产品市场上的竞争力。
此外，宝洁还与其他公司建立了合作伙伴关系，以共同开发新产品和进入新市场。
宝洁公司还注重创新，不断推出新产品以满足不同消费者的需求。
该公司拥有一支强大的研发团队和专业技术人员，致力于开发与消费者需求相匹配的创新产品。
此外，宝洁还与大学和研究机构合作，共同研究新的科技和材料，以提高其产品的性能和竞争力。
此外，宝洁公司也意识到可持续发展的重要性，并将其纳入其战略管理中。
公司致力于减少对环境的影响，并致力于提高其产品的可持续性和生态友好性。
宝洁公司还与供应商、分销商和消费者合作，共同推动可持续发展。
总之，宝洁公司在实现可持续增长和利益最大化方面采取了多种战略。
通过不断研发和推出新产品，拓展市场份额，建立合作伙伴关系，注重创新，建立良好的品牌形象和致力于可持续发展，宝洁公司成功地保持了其竞争优势，并在全球消费品市场占据了重要地位。
宝洁公司企业战略分析报告书swot五力模型分析
宝洁公司企业战略分析报告书swot五力模型分析宝洁公司企业战略分析报告书1一、宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2021年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
二、宝洁公司在中国一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，在广州、北京、上海、成都、天津、东莞等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司。
三、宝洁公司品牌介绍十二年来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。
宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士已经成为家喻户晓的品牌。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。
自一九九三年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。
宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。
为了2深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。
开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。
宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
宝洁在全球销售的品牌主要分美尚（Beauty & Grooming），家居（Household Care）2大品类。
其中，中国大陆和香港，台湾地区又把美尚品类分为美容和健康。
此次报告主要针对美尚来进行调研分析，下图是宝洁公司在中国大陆地区销售的主要品牌。
3三、PEST分析(一)宝洁公司宏观环境分析 1.政治环境（1）社会主义新农村建设为日化行业带来商机；（2）“十一五”规划提出发展包括日化在内的轻工业；（3）从20xx年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税从8%提高到了10%；（4）国家不断出台规范日化行业的相关法律法规；（5）其他产业政策。
宝洁企业市场定位分析报告
宝洁企业市场定位分析报告1. 简介宝洁（Procter & Gamble Company）是一家全球知名的消费品公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，成立于1837年。
宝洁拥有众多国际知名品牌，涵盖了日常家居、个人护理、健康与保健等多个领域，其中包括宝洁、吸尘器、雀巢咖啡、汰渍、舒肤佳、海飞丝等。
本报告将对宝洁企业的市场定位进行分析和评估。
2. 市场定位市场定位是企业确定目标市场、目标消费者和企业在市场上的差异化竞争策略的过程。
宝洁企业在市场定位方面表现出以下特点：2.1 多品牌战略宝洁企业通过多品牌战略来满足不同消费者群体的需求。
不同品牌定位于不同的市场细分领域，如宝洁作为核心品牌覆盖了广泛的家居清洁和个人护理市场，而汰渍则专注于洗衣液市场，雀巢咖啡则致力于咖啡市场。
宝洁充分挖掘和满足消费者多样化的需求，提供多品牌选择，提高市场占有率。
2.2 产品创新宝洁企业以产品创新为核心竞争力。
通过不断研发和改进产品，宝洁能够满足消费者的新需求，同时提高产品性能和质量。
例如，宝洁推出的海飞丝洗发水具有去屑、滋养发根、防止头皮屑产生的功能，满足了消费者对于头皮清洁和健康的需求。
产品创新使得宝洁品牌能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
2.3 社会责任感宝洁企业在市场定位中注重社会责任感的塑造。
通过致力于可持续发展和社会环境保护，宝洁企业赢得了消费者的好感和支持。
宝洁积极参与公益活动，帮助改善社会和人类生活质量，与消费者建立了积极的情感联系。
3. 市场竞争分析3.1 竞争对手宝洁企业在不同市场领域面临来自多个国内外竞争对手的激烈竞争。
以个人护理品牌舒肤佳为例，其主要竞争对手有强生（Johnson & Johnson）、雅诗兰黛（Est ée Lauder）等。
宝洁需要与竞争对手在产品创新、品牌宣传和市场拓展上进行竞争，以维持市场份额和竞争优势。
3.2 市场趋势随着经济发展、消费水平提高和消费者需求多样化，个人护理、家居清洁和健康保健产品市场呈现出持续增长的趋势。
宝洁战略分析
目录：一．五力模型及pestel分析二．案例分析1. 宝洁公司简介：2. 宝洁公司PESTEL分析：3. 宝洁公司五力模型分析4. 结论三．总结分工PPT制作:XXX报告：XXX演讲：XXXPPT播放：XXX资料搜集：全组成员一．五力模型及pestel分析1. 五力模型是波特提出来的,是指对产业的竞争型分析,属于外部环境分析中的微观环境分析,其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系,行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略,因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础;五力包括：供应商讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,行业内现有企业的竞争者,这五种基本竞争力量及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定行业中获利的最终潜力;首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业进行竞争,是产品价格下降,另一方面新加入者要获得资源进行生产,是行业生产成本提高,这两方面都会使行业的获利能力下降;但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度,决定进入障碍的因素有：规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,销售渠道,与规模经济无关的成本优势;二,现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战,广告战,引进产品以及增加对消费者的服务与保修,在某些情况下,企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业具有非常高的固定成本或库存成本,行业的产品没有差别或没有行业转换成本,行业中的总体生产规模和能力大幅度提高,竞争者在战略目标及组织形式等千差万别,行业对企业的兴衰至关重要,退出行业的障碍大等等;四,购买者讨价还价的能力,购买者有可能要求降低价格,提高产品质量和服务,结果导致竞争者竞争,行业利润下降,下列情况下,竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买,2购买的产品所占的费用或购买量的比例大,3产品属于标准化或无差异化,4购买商的行业转换成本低,5购买商的利润低,6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等;五;供应商的讨价还价能力,供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务;2.pestel分析：是指宏观环境分析,包括确认和评价政治,法律,经济,技术,社会人文因素,从而对企业战略目标和选择形成影响;一,政治法律因素,指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规,具体包括国家所在地区的政局稳定状况,执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性,这些基本政策包括：执政党产业政策,税收政策,政府订货及补贴政策等;二,经济因素首先要分析的是宏观经济的总体状况,企业所在国家或地区的经济发展形势,是属于高速发展还是属于低速发展,或者是处于停滞或倒退状态;三,社会人文因素,包括社会文化,习俗,道德观念,公众的价值观念,职工的工作态度以及人口统计特征等,变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要,也能改变企业的战略选择;四,技术因素,不单指那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术,新工艺,新材料的出现,以及发展趋势和应用前景;二．案例分析宝洁一、宝洁公司简介：说起宝洁公司,在中国可谓是家喻户晓,宝洁算得上是世界最大的日用消费品公司之一,宝洁1837年创立于美国的俄亥俄州辛辛那提市,在全球有80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区;1988年开始进入中国,经过二十多年的发展宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业;2010财富英文网发布了2010年世界500强企业排名,宝洁位居第66位;二、宝洁公司PESTEL分析：PoliticalLegal1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业3 从2006年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%4 国家不断出台规范日化行业相关法律Economic1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大2 近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3 中国物流不尽如人意4 中国的信息化还不是十分普遍5 原材料价格的上升6 金融危机对日化产业的影响SocialEnvironmental1 受到环保、能源等原因影响随着居民生活水平的提高,中国日化将继续呈现快速增长的趋势,消费者更注重品质、追求绿色无公害等因素,“有机化妆品”、“无添加”、“中草药植物概念”、抗衰老、“纳米技术”依然是市场的主导概念;2 人口和性别因素中国人口规模大,消费群庞大,对日用品的需求量大,另外中国目前处于城市化进程,农村人口大量涌入城市,成为宝洁的一大潜在消费者;个人用品,社会需要的是随着时间的推移不断发展;例如,男士系列的需求近年来呈上升趋势;3 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变宝洁在全球率先推出了品牌经理制,实行一品多牌、类别经营的策略,每一品牌都具有明确的市场定位和独特的市场形象;4 宝洁公益在中国的企业形象良好1952年,公司建立了“宝洁基金”;今天,宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元,不断向有需要的人伸出援助之手;天灾人祸发生在哪里,公司的关心和援助就出现在哪里;宝洁还支持文化艺术事业;尤其支持教育事业,从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视;宝洁设在全球各地的公司都想当地的社区投入了宝洁的资源;5我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变Technological1 追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入;2 据了解,宝洁公司计划未来五年内2008-2012最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品;而在去年,宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架公约,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将及时公布阶段性减碳的结果;3 消费者就是老板,一切创新源自消费者的需求;宝洁关注和研究消费者的需求并进行科技创新,满足他们不断变化的需求;多年以来,宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边,用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺;二、宝洁公司五力模型分析供应商的讨价还价能力1与供应商建立长期合作关系、签署长期合同,而不是采用间断式的购买方式；2选择适度规模的供应商;宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平,在权威的美国先进制造研究机构Advanced Manufacturing Research,AMR关于“最好的25个供应链”的评估中,宝洁公司位列前三甲;在过去的20年中,宝洁产品在中国的销售主要存在两个渠道：一个是通过分销商网络供应各个零售商,比如广东中山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆集团股份有限公司等；另一个是宝洁直接和零售商对接,比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端;当然,有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端,比如之前的山东潍坊百货;产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运,以及招商等物流企业来实现;3深化和供应商的合作,如协作改进质量和工艺,信息共享等,以发展为紧密型合作伙伴;购买者的讨价还击能力;日化行业的竞争是很激烈的,作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁;先从几个我们熟知的大型连锁超市来说,国外的沃尔玛、家乐福,国内的华联等等,他们之间的竞争也是十分的激烈,作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价;显而易见,宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的;宝洁所在的洗护市场替代品众多,客户的选择余地较大,尤其对于一部分价格敏感者而言,缺乏长期的品牌忠诚度,一旦竞争对手实施促销战略,极有可能就放弃了最初选择;潜在竞争者的进入能力新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与多要承担的风险这三者的相对大小情况;可能的进入者有：1外资本纷纷介入;一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化；哇哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目2多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌；3一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌；4部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂;不过对于现在日化市场的现状来说,消费者的已经有的消费习惯,所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大,所以对于宝洁公司来说,潜在竞争者进入的能力不强;在中国的洗发水市场上,现有企业将进500家,全国洗发护发有300多个品牌,其中有20多个占据市场的主导地位;宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团,垄断了市场,占据了整个洗发水市场的70%以上的份额;对试图进入洗发水市场的其他企业来说,除非一开始就能形成较大的生产规模,并能占据比较可观的市场份额,否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌;替代品的威胁从下表整理的宝洁与其主要竞争对手联合利华的产品种类中,可以看出,宝洁在洗护日化的市场上,联合利华都存在相应的替代品,尤其在原本独树一帜的去屑市场,随着清扬的加入也打破了一家独大的格局;所有的产业都有被替代的危险,日化行业也不例外;替代品行业内竞争者现在的竞争能力;近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多,仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家,品牌上万个,竞争激励程度可窥一斑;同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性,促使竞争进一步加剧;像联合利华、好迪、拉芳、舒蕾等日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手;众多企业的加入及专业OEM代工生产厂家的出现时日化行业生产能力严重过剩,尤其的洗发产品,很多公司的产品都争相降价,使日化企业的生存环境更加恶化;所以,行内竞争者的竞争能力越来越强;三、结论1.了解客户、坚持品牌的核心诉求2.宝洁公司通过连续不断的市场调查;了解自己顾客的基本情况;同时还设立免费投诉专用电话,顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见;每样产品都应该具备核心功能诉求,明确其战略定位;宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变;2. 长期展望、不断革新宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究,从而设计出最佳产品,然后经过长期努力,使产品获得成功;它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品,而是推出新的品牌;该公司通过消费者全面切底检测新产品;只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时,它才将新产品推销到全国市场上;3. 双翼齐振、多品牌扩展宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌,以满足顾客的不同偏好;这使其品牌在货架上占据更多的空间,从而防止了竞争者入侵未被占领的市场;例如从玉兰油护肤扩展到玉兰油的沐浴系列,用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算,使新产品迅速获得认可和信誉;4. 有效的促销、强硬的竞争宝洁公司设立了一个促销部门,协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动,以便达到其特定目标;该部门研究消费者的信息和贸易成交结果,并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见;宝洁公司之所以能保持其领导地位,不是因为它在某个环节上获得成功,而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了;三．总结经过这次企业战略管理课程的分组展示机会,我们组经过从刚开始的分组,分工,确立主体,搜集资料,做ppt各个环节,确实学到了许多,不仅仅是课程方面的理论知识更扎实,而且在实际的运用与案例分析方面也学到了些许经验,方法;同时更重要的是,这是一次典型的团队合作任务,会对组内的分工合作,各组间,班级间的和谐,竞争等各方面体会更深,同时我们相信大家的团队合作能力绝对得到了锻炼和进一步提高;这次的课程考核方式算比较开放,可以提高同学们的积极性,通过亲手搜集资料,做ppt,演讲分析,对实际问题研究得更透彻,部分同学认为比通常的应试教育形式作用更佳,对学生的能力培养更有效,希望学校,老师可以给大家提供更多这样的机会。
宝洁公司的swot分析
宝洁公司的SWOT分析SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。
一：宝洁公司的优势1、进入中国市场的时间。
1988年正好是改革开放的初期，也是城市发展的起步时期，工业和城市的飞速发展都在90年代开始，给宝洁公司带来巨大商机。
宝洁公司瞄准这个时候进入中国也是中国政府能给其最大扶持的时机，所遇到的阻力也最小。
2、科技优势，人才优势。
宝洁总部创始于1837年，至今有169年之久。
无论科技，产品历史，销售经验，人才储备上都有很大优势。
宝洁公司在世界各地都有属于自己的科研所，并吸纳各地的科研人才，各中心之间进行科研成果的信息分享与相互竞争，达到提高整体水平的目的。
并聘请专业担任技术顾问专家进行指导。
科研人员负责研究适合当地气候、人群肤质和消费能力、爱好的气味的不同配方。
而不是全球就使用一种配方。
即使偶尔其他公司研究出新产品，新技术。
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2、 跨行业的非相关多样化战略
• 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡
烛，并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在 退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域， 如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。
• 1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适 。该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folger's 咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。 随后公司 又相继购买了Norwich Eaton制药公司（1982）， Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝 佛陀，Ellen Betrix公司，Richardson Vicks公司， 使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美 发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作， 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估，评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择，评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
4、战略管理
外部环境分析（PEST）
社会文化环境分析
1 受到环保、能源等原因影响
2 我国日化产品结构将从基 本消费向个性化消费转变
3 我国日化市场将从以城市为 主向城乡并重转变
4 宝洁公益在中国的企业形象 良好
经济环境分析
Contents
1 我国人口众多以及人民 消费水平的迅速提高，日 化市场需求潜力巨大 2 近20年来，我国化妆品 年销售额以年均23.8%的 速度迅猛增长 3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十 分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的 影响
宝洁公司品牌战略与消费者洞察的成功案例分析
宝洁公司品牌战略与消费者洞察的成功案例分析宝洁公司是全球知名的快速消费品公司，拥有众多知名品牌，如汰渍、潘婷、海飞丝等。
宝洁公司之所以能在市场上立于不败之地，关键在于其创新的品牌战略和深刻的消费者洞察。
首先，宝洁公司注重品牌战略的创新，不断推出新品牌、扩大现有品牌的影响力。
例如，宝洁公司在洗衣液领域推出了多个系列的产品，针对不同的消费群体提供不同的选择。
每个系列的产品都有自己独特的定位和特点，以满足消费者不同的需求。
这种多品牌战略使宝洁公司能够覆盖更广泛的市场，并赢得更多消费者的青睐。
其次，宝洁公司深度挖掘消费者洞察，不断了解消费者的需求和喜好。
宝洁公司通过市场调研、用户反馈等方式，深入了解消费者的购买行为和消费习惯，以及他们对产品的评价和建议。
宝洁公司利用这些消费者洞察，及时做出调整和改进，使产品更符合消费者的需求，提升品牌的影响力和竞争力。
此外，宝洁公司注重与消费者的互动和沟通，建立起良好的品牌形象和品牌认知。
宝洁公司通过各种营销活动、线上线下宣传等方式，与消费者建立起密切的联系，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。
宝洁公司还通过社交媒体等平台，与消费者进行互动，及时回应他们的问题和建议，提高品牌的口碑和美誉度。
总的来说，宝洁公司的成功离不开其创新的品牌战略和深刻的消费者洞察。
宝洁公司通过不断创新、深度了解消费者，并与消费者建立密切联系，成功塑造出了具有竞争力的品牌形象，赢得了消费者的信赖和支持。
随着市场竞争的日益激烈，宝洁公司将继续秉承这一成功经验，不断优化品牌战略，深化消费者洞察，保持品牌的领先地位。
宝洁与联合利华品牌战略比较分析
宝洁与联合利华品牌战略比较分析宝洁与联合利华作为两大国际品牌企业，在市场策略、产品开发、品牌口碑等方面都具有相似性和差异性，下面就对两家企业的品牌战略进行比较分析。
一、市场策略宝洁的市场策略主要是多元化、差异化和反向定位策略。
宝洁在全球范围内拥有多个品牌，以满足消费者不同的需求，其产品线涵盖家居清洁、个人清洁、美容护肤、食品和饮料等多个领域。
宝洁的品牌策略是将不同的品牌定位成针对不同群体的产品，比如奥妙、汰渍等品牌偏重于清洁效果，而宝娜、玉兰油等品牌则更注重美容功效。
而联合利华则主要采取专业化战略。
该公司致力于深耕细作每一个产品领域，注重品质和技术的研发，推出高端品质的产品，如资生堂、娇韵诗等品牌。
联合利华将专攻美容、个人清洁和家居美家等市场，由此产生了显著的市场印象，使其品牌在同类竞争中占据较大的市场份额。
二、产品开发宝洁和联合利华在产品开发上也存在一定的差异。
宝洁产品线众多，目标受众广泛，注重市场需求制定产品功能，研发速度快，产品更新换代快。
而联合利华则比较注重产品创新，产品研发周期相对较长，产品更新速度较慢，但其产品质量和品牌形象均颇具吸引力。
例如：宝洁旗下品牌飘柔，明星产品为洗发水，近年来不断进行技术改进，推出除头屑、去油脂等额外功能，针对不同需要在市场上占用不同优势。
而联合利华旗下品牌资生堂更注重消费者体验性和品牌价值，针对顾客需求，不断推陈出新。
其资生堂洗颜专科系列洁面油，根据用户需求不断升级水乳质感，让清洁体验更加舒适。
三、品牌口碑两家企业在品牌口碑方面均拥有较高的声誉，但所受的市场评价却不尽相同。
宝洁在口碑中被认为是创新型企业，注重产品的贴近用户需求，质量稳定，生产效率高，受到了消费者的喜爱。
而联合利华则被认为是个品牌形象颇好的高端品牌企业，注重提升品牌价值，产品质量高，但相对较贵，追求的是高端定位的市场，受到较为特定的消费者群体的喜爱。
在这个方面，需要注意的是，由于宝洁产品种类繁多，且在发展过程中也存在一定的波折，例如在中国市场上尝试发展口红领域时并未获得预想中的成功，导致品牌形象受到一定影响，而联合利华则一直致力于深化品牌形象，获得更多有品质需求的消费者青睐。
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目录：一．五力模型及pestel分析二．案例分析1. 宝洁公司简介：2. 宝洁公司PESTEL分析：3. 宝洁公司五力模型分析4. 结论三．总结【分工】PPT制作:XXX报告：XXX演讲：XXXPPT播放：XXX资料搜集：全组成员一．五力模型及pestel分析1. 五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。
五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。
首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。
但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。
二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。
四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。
五。
供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。
2.pestel分析：是指宏观环境分析，包括确认和评价政治，法律，经济，技术，社会人文因素，从而对企业战略目标和选择形成影响。
一，政治法律因素，指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规，具体包括国家所在地区的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性，这些基本政策包括：执政党产业政策，税收政策，政府订货及补贴政策等。
二，经济因素首先要分析的是宏观经济的总体状况，企业所在国家或地区的经济发展形势，是属于高速发展还是属于低速发展，或者是处于停滞或倒退状态。
三，社会人文因素，包括社会文化，习俗，道德观念，公众的价值观念，职工的工作态度以及人口统计特征等，变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。
四，技术因素，不单指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。
二．案例分析（宝洁）一、宝洁公司简介：说起宝洁公司，在中国可谓是家喻户晓，宝洁算得上是世界最大的日用消费品公司之一，宝洁1837年创立于美国的俄亥俄州辛辛那提市，在全球有80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。
1988年开始进入中国，经过二十多年的发展宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。
2010《财富》英文网发布了2010年世界500强企业排名，宝洁位居第66位。
二、宝洁公司PESTEL分析：【Political(Legal)】1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业3 从2006年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%4 国家不断出台规范日化行业相关法律【Economic】1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大2 近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3 中国物流不尽如人意4 中国的信息化还不是十分普遍5 原材料价格的上升6 金融危机对日化产业的影响【Social(Environmental) 】1 受到环保、能源等原因影响随着居民生活水平的提高，中国日化将继续呈现快速增长的趋势，消费者更注重品质、追求绿色无公害等因素，“有机化妆品”、“无添加”、“中草药植物概念”、抗衰老、“纳米技术”依然是市场的主导概念。
2 人口和性别因素中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。
个人用品，社会需要的是随着时间的推移不断发展。
例如，男士系列的需求近年来呈上升趋势。
3 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变宝洁在全球率先推出了品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的策略，每一品牌都具有明确的市场定位和独特的市场形象。
4 宝洁公益在中国的企业形象良好1952年，公司建立了“宝洁基金”。
今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元，不断向有需要的人伸出援助之手。
天灾人祸发生在哪里，公司的关心和援助就出现在哪里。
宝洁还支持文化艺术事业。
尤其支持教育事业，从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视。
宝洁设在全球各地的公司都想当地的社区投入了宝洁的资源。
5我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变【Technological】1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
2 据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。
而在去年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
3 消费者就是老板，一切创新源自消费者的需求。
宝洁关注和研究消费者的需求并进行科技创新，满足他们不断变化的需求。
多年以来，宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边，用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺。
二、宝洁公司五力模型分析【供应商的讨价还价能力】（1）与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式；（2）选择适度规模的供应商。
宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平，在权威的美国先进制造研究机构（Advanced Manufacturing Research，AMR）关于“最好的25个供应链”的评估中，宝洁公司位列前三甲。
在过去的20年中，宝洁产品在中国的销售主要存在两个渠道：一个是通过分销商网络供应各个零售商，比如广东中山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆（集团）股份有限公司等；另一个是宝洁直接和零售商对接，比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端。
当然，有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端，比如之前的山东潍坊百货。
产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运，以及招商等物流企业来实现。
（3）深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等，以发展为紧密型合作伙伴。
购买者的讨价还击能力。
日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。
先从几个我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联等等，他们之间的竞争也是十分的激烈，作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价。
显而易见，宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的。
宝洁所在的洗护市场替代品众多，客户的选择余地较大，尤其对于一部分价格敏感者而言，缺乏长期的品牌忠诚度，一旦竞争对手实施促销战略，极有可能就放弃了最初选择。
【潜在竞争者的进入能力】新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与多要承担的风险这三者的相对大小情况。
可能的进入者有：（1）外资本纷纷介入。
一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化；哇哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目（2）多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌；（3）一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌；（4）部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。
不过对于现在日化市场的现状来说，消费者的已经有的消费习惯，所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大，所以对于宝洁公司来说，潜在竞争者进入的能力不强。
在中国的洗发水市场上，现有企业将进500家，全国洗发护发有300多个品牌，其中有20多个占据市场的主导地位。
宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团，垄断了市场，占据了整个洗发水市场的70%以上的份额。
对试图进入洗发水市场的其他企业来说，除非一开始就能形成较大的生产规模，并能占据比较可观的市场份额，否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌。
【替代品的威胁】从下表整理的宝洁与其主要竞争对手联合利华的产品种类中，可以看出，宝洁在洗护日化的市场上，联合利华都存在相应的替代品，尤其在原本独树一帜的去屑市场，随着清扬的加入也打破了一家独大的格局。
所有的产业都有被替代的危险，日化行业也不例外。
【替代品】行业内竞争者现在的竞争能力。
近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激励程度可窥一斑。
同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。
像联合利华、好迪、拉芳、舒蕾等日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手。
众多企业的加入及专业OEM（代工生产）厂家的出现时日化行业生产能力严重过剩，尤其的洗发产品，很多公司的产品都争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。
所以，行内竞争者的竞争能力越来越强。
三、结论1.了解客户、坚持品牌的核心诉求宝洁公司通过连续不断的市场调查。
了解自己顾客的基本情况。
同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
每样产品都应该具备核心功能诉求，明确其战略定位。
宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变。
2. 长期展望、不断革新宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。
它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。