第2章 供应链战略管理
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第二章供应链战略及其匹配(正式)41页PPT
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价 值活动可分为上游环节和下游环节两大类。
上游环节：原材料供应、产品开发、生产运行可被称 为；（中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关）
下游环节：成品储运、市场营销和售后服务。（下游 环节的中心是满足顾客）。
任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势， 而不可能拥有全部的优势。为达到“双赢”乃至“多 赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因 素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体 收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力， 而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包 为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或 “供应链网络”。 供应链是价值链的体现，不限于企 业内部的作业链，亦包括外部与供货商及顾客之价值 链。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
2.3供应链战略的内容
1、目标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域
采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
2.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。
定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业 的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转 的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接 突然出现的挑战。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有 的能力和市场。
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是 明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场 产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢 得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才 能形成未来的新市场？
供应链管理第2章 供应链管理的相关理论
（3）评估自己的需求并选择服务提供商
企业的领导层应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家 队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和经营业务等领域。
需要注意的是外包商是否真正理解了企业的需求，以及它是 否有足够的能力解决企业的问题。 外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。
（4）外包的实施和管理阶段
– 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、 财务等因素产生的风险。
• (3)加速重构优势的形式
– 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也 要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略， 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
• (4)使用企业不拥有的资源
– 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现 金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。
• 通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内 外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程， 将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。
3 业务外包
• • • • 3.1 业务外包的意义 3.2 业务外包的主要几种形式 3.3 业务外包的实现 3.4 业务外包需要注意的问题
1 价值链
1.1 价值链的基本内容 1.2 价值链的含义及特征 1.3 价值链与供应链的关系
1.1 价值链的概念
“一个企业用来进行设计、生产、营销、交贷及维护其产品的各 种活动的集合。”
——美国学者米切尔· 波特（Porter，1985）
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种基本 的活动类别构成，并且价值链列示了总价值，包括价值活动和 利润，其中利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
2.1 企业的核心竞争力理论的起源与发展
供应链管理战略
• 二、跨边界资源计划高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)将需求和 全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定 货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装 箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新 商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新 的补给制度是由客户订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地 的分销中心直接传递给供应商。
二、供应链战略联盟的特点
• （一）目标性和系统性。 • （二）虚拟性和动态性。 • （三）扁平性和松散性。 • （四）独立性和互补性。 • （五）协同性和共赢性。 • （六）复杂性和风险性。
三、供应链战略联盟的重要作用
• （一）实现加快速有效地响应市场。 • （二）实现优势互补。 • （三）促进企业之问的相互学习。 • （四）促进企业达到规模经济。 • （五）有效分散经营风险。
• 下面讨论如何通过供应链战略匹配范围来改善供应链绩效。我 们把战略匹配的范围用二维空间图来描述。在横轴上，战略匹 配跨越不同的供应商阶段，原点始于供应商，一直沿供应链移 动到客户；在纵轴上，战略匹配范围包括了相互协调的不同职 能战略，这些战略是竞争战略、产品开发战略、供应链战略和 市场营销战略，如图2-1所示。
导入案例
高露洁的供应链战略
• 在国际消费品市场竞争日益激烈的今天，如何通过供应链管理 整合企业资源，实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以 提高企业的运营效率从而在价格战、业务拓展和市场推广中更具 优势是中外企业共同关注的。作为国际知名的跨国企业高露洁公 司，原有的SAP系统对它的发展起着重要的推动作用，但是它并 不满足，因此，它建立了“高露洁全球供应链系统”来指引自身 的发展。高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中 ，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI(供应商 控制库存)项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁 实施了一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。 这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚 资产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企 业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活 动。
供应链管理战略规划与运营
供应链的决策阶段
• 根据作出决策的频率和一个决策所起作 用的持续时间，可以把这些决策分为三 类或三个阶段：
– 供应链战略或设计 – 供应链规划 – 供应链运营
供应链的决策阶段
• 供应链战略或设计
– 在这个阶段，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链 的结构和每个环节必须的流程。
– 公司作出的战略性决策包括：生产地点、生产能力、仓储 设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输 方式、使用信息系统的类型等决策。
补充库存环节
• 补充库存环节发生在零售商和分销商之 间的界面上，包括补充零售商品库存清 单所涉及的所有过程：
– 零售订货发起 – 零售订单递交 – 零售订单完成 – 零售订货接收
补充库存环节
• 零售订货发起：当零售商满足顾客需求时，他们清空库存 并补充新的货品以满足未来需求。此时，零售商需要设计 一项补充或征订货物的策略。零售订货发起过程的结果是 补充库存订单产生。
生产环节
• 典型的生产环节发生在分销商（或零售商）与制 造商之间的界面上，并包括与更新分销商（或零 售商）库存有关的所有过程。
• 生产环节由顾客订单、补充库存订单或者顾客需 求预测与厂家成品库存数量之间的差额启动。
• 生产环节包括以下过程：
– 分销商、零售商或顾客订单到达； – 生产安排； – 生产和运输； – 货物送达分销商、零售商或顾客。
什么是供应链
注意2：
• 供应链是一个动态系统，它包括不同环节之 间持续不断的信息流、产品流和资金流。供 应链的每个环节都执行不同的程序，并与其 他环节相互作用与影响。
– 沃尔玛向顾客提供信息，同时标出商品价格与使用信息，顾客向沃尔玛支 付货款。
– 沃尔玛将售场信息及补充订单传给分销中心，分销中心将补充订单随送货 车返还给沃尔玛店，然后沃尔玛店将货款转给分销商，分销商又向沃尔玛 提供价格信息和送货日程。
供应链管理战略的主要内容
供应链管理战略的主要内容供应链管理战略的主要内容应链管理是一种管理哲学。
作为一种哲学，供应链管理并不是把供应链看作是一组互相独立的、执行各自功能的环节的集合，而是采用系统方法把供应链视为统一的整体。
下面yjbys店铺为大家准备了关于供应链管理战略的文章，欢迎阅读。
一般来说，供应链管理战略是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。
一个企业是供应链上的一环，如果它拥有这个供应链上最稀缺的资源，那么它就是这个供应链上的核心企业。
对一个企业特别是核心企业来说，制定、实施正确的供应链管理战略具有必要性。
虽然通过供应链的有机整合,企业能够显著地降低成本和提高服务水平,但是在日常的运作过程中,供应链管理的完全整合仍然是非常困难的。
这主要因为:首先,供应链中生存着许多不同类型的成员,其目标和利益是有差异的,甚至是相互冲突的,如何有效地集成这些成员是一个难题;其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化,不仅顾客需求和供应商能力会随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。
因此，要充分发挥供应链的作用，就应制定和实施供应链管理战略,提升整个供应链的竞争力,实现双赢甚至多赢。
而且，从我国加入WTO有关服务方面的承诺可以看出,我国企业面临着全方位开放与动态开放的压力。
企业要在这种环境下生存,继而发展壮大，就必须制定和实施供应链管理战略,积极适应激烈的市场竞争和企业持续发展的要求。
(1)竞争战略。
随着IT(InformationTechnology)技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争。
而且，现在信息传递无障碍、无时滞，使响应时间成为十分重要的竞争要素。
另外，企业面临资源获取难度加大，社会利益的压力例如环保要求，客户在产品的个性化、及时化和便利化等方面消费需求的变化等一系列问题，这对企业供应链管理提出了更高的要求。
供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的`系统，能充分体现信息技术在供应链各环节中的作用，提高供应链的效率，从而降低整个供应链的物资储备、产品库存等方面的成本，满足客户的各种需求。
供应链管理 第二章
MRP的缺点： 一是缺少高层管理人员应承担的义务；二是对MRP仅仅是一个需要正
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
6个月～1年
1天～2周
功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
5～10 20 1～2
40～100 10～40
20～60
产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
6个月～1年
1天～2周
预测的平均边际错误率(%)
10
40～100
平均缺货率(%)
1～2
10～40
季末降价率(%)
0
10～25
按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
6个月～1年
1天～2周
功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
5～10 20 1～2
40～100 10～40
20～60
产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
6个月～1年
1天～2周
预测的平均边际错误率(%)
10
40～100
平均缺货率(%)
1～2
10～40
季末降价率(%)
0
10～25
按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。
第2章 供应链管理
• 1．环境 • （1）外部 • 宏观：政治、经济、技术、文化等 • 微观：顾客、竞争者、供应商等 • （2）内部 • 人、财、物 以及其他（经营战略、营销计划等）
（二）环境的变化 （外部环境）
• • • • • • • 1．宏观 政治：动荡性。地区冲突不断发生等。 经济：国际贸易中——贸易壁垒等。 技术：飞速发展 等。 社会和文化：多样性+多变性+苛刻性（群体行为）。 2．微观 （1）顾客 。消费者的收入水平、消费水平不断提高，消费者需 求的多样性、可变性和苛刻性等。这主要基于以下缘由（或者因 素）。 第一，收入方面。收入增加 需求总量以及结构的变化。 第二，观念方面。 第三，供应方面。 （2）竞争 。日益加剧 不同行业之间的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） 同一行业内部的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） （3）供应商
•
第2.3节 供应链物流管理
• 一、供应链物流模式管理 • 二、供应链库存管理 • 三、供应链运输管理
一、供应链物流模式管理
• （一）完全集中管理模式 • （二）部分集中管理模式 • （三）分散管理模式
（一）完全集中管理模式
• 1．完全集中管理模式的内涵 • 完全集中模式是指供应链对于物流活动采取完全统一的管理 模式，即对供应链物流实行统一的计划、组织、指挥、协调 、控制以及监督。 • 完全集中管理的主要优点表现在三个方面：一是可以在较大 范围内实现供应链物流资源的配置，有利于提高供应链物流 资源的利用效率；二是可以在较大范围内实现供应链物流活 动的一体性与协调性，有利于解决物流活动所存在的悖反现 象，达到供应链物流活动整体效益最佳的目标；三是可以实 现成本的降低，比如分散管理的库存量之和一般是大于集中 管理库存量的。 • 完全集中管理模式实现的最大难度在于供应链成员的思想、 意识与观念以及收益分配机制的合理性。 • 2．完全集中管理情况下物流模式的选择 • 在完全集中管理的情况下，物流模式也有三种方式，一种模 式是实行完全外包的模式，即将供应链的物流业务全部实行 外包；一种模式是部分外包的模式，即一部分外包，而另一 部分由供应链自身来进行运作与管理；第三种模式是自营模 式，即供应链自己来进行运作与管理的物流模式。
（二）环境的变化 （外部环境）
• • • • • • • 1．宏观 政治：动荡性。地区冲突不断发生等。 经济：国际贸易中——贸易壁垒等。 技术：飞速发展 等。 社会和文化：多样性+多变性+苛刻性（群体行为）。 2．微观 （1）顾客 。消费者的收入水平、消费水平不断提高，消费者需 求的多样性、可变性和苛刻性等。这主要基于以下缘由（或者因 素）。 第一，收入方面。收入增加 需求总量以及结构的变化。 第二，观念方面。 第三，供应方面。 （2）竞争 。日益加剧 不同行业之间的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） 同一行业内部的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） （3）供应商
•
第2.3节 供应链物流管理
• 一、供应链物流模式管理 • 二、供应链库存管理 • 三、供应链运输管理
一、供应链物流模式管理
• （一）完全集中管理模式 • （二）部分集中管理模式 • （三）分散管理模式
（一）完全集中管理模式
• 1．完全集中管理模式的内涵 • 完全集中模式是指供应链对于物流活动采取完全统一的管理 模式，即对供应链物流实行统一的计划、组织、指挥、协调 、控制以及监督。 • 完全集中管理的主要优点表现在三个方面：一是可以在较大 范围内实现供应链物流资源的配置，有利于提高供应链物流 资源的利用效率；二是可以在较大范围内实现供应链物流活 动的一体性与协调性，有利于解决物流活动所存在的悖反现 象，达到供应链物流活动整体效益最佳的目标；三是可以实 现成本的降低，比如分散管理的库存量之和一般是大于集中 管理库存量的。 • 完全集中管理模式实现的最大难度在于供应链成员的思想、 意识与观念以及收益分配机制的合理性。 • 2．完全集中管理情况下物流模式的选择 • 在完全集中管理的情况下，物流模式也有三种方式，一种模 式是实行完全外包的模式，即将供应链的物流业务全部实行 外包；一种模式是部分外包的模式，即一部分外包，而另一 部分由供应链自身来进行运作与管理；第三种模式是自营模 式，即供应链自己来进行运作与管理的物流模式。
供应链战略与规划 PPT
Step1.理解顾客和供应链不确定性
隐含的（需求和供应）不确定性范围
可预测 的供求
供应和需求至少 有一个难以预测
高度不可预 测的供求
超市出售的食盐 现有型号的汽车
新款手机
Step2.理解供应链能力
供应链响 应能力
供应链 效率
Step2.理解供应链能力
供应链响应能力，是指完成以下任务的能力：
➢对大幅变动的需求量的响应 ➢满足较短的交货时间的要求 ➢经营种类繁多的产品 ➢生产具有高度创新性的产品 ➢达到较高的服务水平 ➢应对供应不确定性
Step1.理解顾客和供应链不确定性
7-11
Sam’s Club
便捷，方便 非低价产品
价格低廉，优质 顾客愿意花费时间
Step1.理解顾客和供应链不确定性
不同顾客群的需求表现出不同的特性：
➢每次购买所需产品数量
隐
➢所需产品的种类
含
➢顾客所能忍受的响应时间
需 求
➢所需的服务水平
不 确
➢产品的价格
第2节 物流战略
2.1 物流战略管理目标和内容 2.2 企业物流战略类型 2.3 物流战略规划流程
供应链的类型
– 1、稳定的供应链和动态的供应链 – 2、平衡的供应链和失衡的供应链 – 3、效率型供应链与响应型供应链 – 4、敏捷供应链
产品的类型
根据产品在市场上的表现特点，我们可 以将产品分为功能性产品和创新性产品。
Step1.理解顾客和供应链不确定性
供应能力对供应不确定性的影响
资料来源：Adapted from “Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties,” Hau L. Lee, California Management Review (Spring 2002), 105-119.
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2. 另外，如果企业富有运作柔性，能够做到“无处不可设 计，无处不可制造”，进而能够利用单个供应链，在满 意的服务水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的顾客群的需求，那就采用单一供应链 模式；如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成本、 提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间差异很大，难 以协调，难以进行业务控制，那么就需要考虑部分不同 的或完全不同的供应链模式，即多供应链模式。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
建立供应链战略竞争优势，需要从以下4个方面入手： 执行有效的供应链战略 建立有效的业务渠道 进行赢得市场的变革 成为具有竞争力的企业
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
为了推动企业向战略目标推进，构筑起有效 的供应链战略，使其能够真正为企业创造竞争优 势，在选择供应链战略时，还必须遵循以下4项 基本标准，即： 与企业的竞争战略相一致； 与企业的客户需求相一致； 与企业的实力地位相一致； 与企业的市场环境相适应 。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
顾客需求
引起隐性需求不确定性变化情况
需求数量范围增加
提前期缩短 需求的产品种类增加 获得产品的渠道增多
创新速度加快
需求的服务水平提高
增加，因为更大的需求数量范围意味着 更大的需求变化
增加，因为有更少的时间响应订单 增加，因为每种产品的需求更加分散
的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是 预测需求进行协调。这种战略很有吸引力，因为： ①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩 短提前期。②由于提前期缩短，零售商的库存可以 相应减少。③由于提前期缩短，系统的变动性减小， 尤其是制造商面临的变动性变小了。④由于变动性 减小，制造商的库存水平将降低。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或
供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
超市出售的盐
供应链面临低 隐性不确定性
现有型号的汽车
供应链面临中等 水平隐性不确定性
新通信设备
供应链面临高 隐性不确定性
图2-4 隐性不确定性（供应和需求）连续带
核心战略 远景
竞争态势 财务目标
关键业务政策
图2-3 核心战略愿景的边界条件
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
将企业竞争战略转换为有效的行动计划，需要 良好的沟通技巧与管理原则。从竞争的基础来看， 企业的竞争力可以分为创新、成本、服务和质量。 表2-1矩阵提供了全面权衡企业的4种基本竞争力 战略的框架，同时，还显示了供应链对于每种基本 竞争力战略的重要贡献。
第二章 供应链战略管理
【本章学习目的与要求】 掌握供应链战略的概念与基本特征 理解供应链战略的基本内容和基本分类 理解如何建立供应链战略竞争优势 掌握供应链战略基本标准 了解供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第二章 供应链战略管理
掌握供应链战略与竞争战略获得匹配的步骤 了解影响供应链战略匹配的其他问题 理解供应链战略匹配范围的扩展 了解我国供应链战略管理的现状及对策
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
表2-1 供应链对于竞争战略的重要贡献
基本竞争力 竞争优势来源 战略
竞争基础
创新战略 成本战略 服务战略 质量战略
品牌与独特技术 令客户渴望的创新产
品
低成本运作
在同类产品中价格最
低
超级服务
定制服务满足客户的
特定需求
最安全、最可靠 可信赖的产品
的产品
供应链主要贡献
快速上市后快速量 产 高效率、低成本的 基础设施 产品设计“从客户 需求”出发 卓越的供应链与质 量控制
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（二）与客户需求相一致
1. 与客户需求相一致，也意味着需要确认不同细分市场的 特殊需求。例如，米其林公司（Michelin）的汽车轮胎 市场有两个不同的细分市场，汽车制造商市场与修配用 零部件市场。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（一）与竞争战略相一致 企业的供应链战略应能直接支持和配合企业
竞争战略。有效的企业竞争战略始于核心战略愿 景（core strategic vision），如下图2-3所 示。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
市场大小与竞争者
外部 内部
核心能力
客户需求
第一节 供应链战略管理概述
（二）基于供应链驱动方式的分类 1.推动式供应链战略 在一个推动式供应链中，生产和分销的决策 都是根据长期预测的结果做出的。这可能会导致： ①不能满足变化了的需求模式。②当某些产品的 需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
2.拉动式供应链战略 在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
（二）理解供应链能力 供应链响应性包括供应链完成下列各项任务的能力 对大幅度变动的需求量的响应； 满足短期交货； 提供品种繁多的产品 生产有高度创新性的产品； 满足高服务水平； 处理供应不确定性。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链， 到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供 应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链 在连续带上的位置。
高
响 应 性
低 高
成本
低
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低 成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的 是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率 边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和 改善成本运营。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
二、供应链战略和竞争战略匹配的获得 （一）理解客户与供应链不确定性
顾客群属性——每次购买需要的产品数量、顾客愿 意忍受的响应时间、需要的产品品种、所需的服务 水平、产品的价格 、产品预期创新速度 。
隐性需求不确定性——特定群体里的每一顾客倾向 于有相似的需求，而不同群体的顾客的需求差距很 大 ，隐性需求不确定性是指由于供应链只是针对部 分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
事实上，重要的供应链创新是可以被复制的， 即使是首家开创此项创新的企业，其优势也将随着 时间而消逝。因此，企业只有随时提高警觉，不断 地寻找方法以提高供应链绩效，实现战略差异化才 是关键。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义 供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
一、供应链战略的概念与基本特征 （一）供应链战略的概念
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对 供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和 运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送 和售后服务的方式与特点。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
（二）供应链战略的基本特征 供应链战略是一种互补性企业联盟战略 供应链战略是一种企业核心能力强化战略 供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关
最终客户
图2-2 推—拉式供应链
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
四、供应链战略竞争优势的建立
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽企业 的目标，明确目的和手段，公司与供应链伙伴的竞 争能力如何塑造才能抢先占领市场的领先地位。建 立供应链竞争优势，还要求企业去关注一个持续不 断的过程，且这一过程围绕核心竞争能力、新功能、 渠道联盟、机会等构建，以便能够洞察在未来市场 中获得领先地位所需的技术、竞争力和产品。最后， 最具活力的竞争战略需要整个企业和供应链伙伴的 积极参与。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（三）与企业的实力地位相一致 有效的供应链战略是建立在企业了解自身的实
力、了解自身对客户和供应商的影响力的基础之上 的。因为企业的实力地位决定了供应链重组之后， 企业究竟是怎样来实现总体战略目标的。
除了规模之外，品牌也能够成为供应链实力的 重要来源，尤其对于消费者市场而言，若企业的产 品相当受消费者的青睐，就更能影响零售商及其他 渠道合作伙伴。
增加，因为总顾客需求分散于更多的供 货渠道
增加，因为新产品会有更多的不确定需 求
增加，因为公司需要处理不寻常的需求 高涨
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹 配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降
价率
低隐性需求不确定 性
键环节
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
二、供应链战略的基本内容 供应链战略包括对供应链主要结构的说明，
以及传统的供应战略、运作战略、物流战略的内 容，而且还包括关于库存、运输、运作设施和信 息流等的供应链设计决策。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
图2-1 供应链战略的主要内容
《供应链管理》
竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所 要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供 应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功， 其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
企业失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由 于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。 企业总裁的首要任务就是协调核心职能战略与总体竞 争战略之间的关系，以获取战略匹配。如果不能在战 略层达成一致，各职能战略目标间很可能发生冲突， 并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。由于 流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同 职能战略目标之间的冲突必将引发战略实施过程中的 纠纷。因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定 时必须遵循的原则。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
建立供应链战略竞争优势，需要从以下4个方面入手： 执行有效的供应链战略 建立有效的业务渠道 进行赢得市场的变革 成为具有竞争力的企业
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
为了推动企业向战略目标推进，构筑起有效 的供应链战略，使其能够真正为企业创造竞争优 势，在选择供应链战略时，还必须遵循以下4项 基本标准，即： 与企业的竞争战略相一致； 与企业的客户需求相一致； 与企业的实力地位相一致； 与企业的市场环境相适应 。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
顾客需求
引起隐性需求不确定性变化情况
需求数量范围增加
提前期缩短 需求的产品种类增加 获得产品的渠道增多
创新速度加快
需求的服务水平提高
增加，因为更大的需求数量范围意味着 更大的需求变化
增加，因为有更少的时间响应订单 增加，因为每种产品的需求更加分散
的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是 预测需求进行协调。这种战略很有吸引力，因为： ①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩 短提前期。②由于提前期缩短，零售商的库存可以 相应减少。③由于提前期缩短，系统的变动性减小， 尤其是制造商面临的变动性变小了。④由于变动性 减小，制造商的库存水平将降低。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或
供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
超市出售的盐
供应链面临低 隐性不确定性
现有型号的汽车
供应链面临中等 水平隐性不确定性
新通信设备
供应链面临高 隐性不确定性
图2-4 隐性不确定性（供应和需求）连续带
核心战略 远景
竞争态势 财务目标
关键业务政策
图2-3 核心战略愿景的边界条件
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
将企业竞争战略转换为有效的行动计划，需要 良好的沟通技巧与管理原则。从竞争的基础来看， 企业的竞争力可以分为创新、成本、服务和质量。 表2-1矩阵提供了全面权衡企业的4种基本竞争力 战略的框架，同时，还显示了供应链对于每种基本 竞争力战略的重要贡献。
第二章 供应链战略管理
【本章学习目的与要求】 掌握供应链战略的概念与基本特征 理解供应链战略的基本内容和基本分类 理解如何建立供应链战略竞争优势 掌握供应链战略基本标准 了解供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第二章 供应链战略管理
掌握供应链战略与竞争战略获得匹配的步骤 了解影响供应链战略匹配的其他问题 理解供应链战略匹配范围的扩展 了解我国供应链战略管理的现状及对策
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
表2-1 供应链对于竞争战略的重要贡献
基本竞争力 竞争优势来源 战略
竞争基础
创新战略 成本战略 服务战略 质量战略
品牌与独特技术 令客户渴望的创新产
品
低成本运作
在同类产品中价格最
低
超级服务
定制服务满足客户的
特定需求
最安全、最可靠 可信赖的产品
的产品
供应链主要贡献
快速上市后快速量 产 高效率、低成本的 基础设施 产品设计“从客户 需求”出发 卓越的供应链与质 量控制
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（二）与客户需求相一致
1. 与客户需求相一致，也意味着需要确认不同细分市场的 特殊需求。例如，米其林公司（Michelin）的汽车轮胎 市场有两个不同的细分市场，汽车制造商市场与修配用 零部件市场。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（一）与竞争战略相一致 企业的供应链战略应能直接支持和配合企业
竞争战略。有效的企业竞争战略始于核心战略愿 景（core strategic vision），如下图2-3所 示。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
市场大小与竞争者
外部 内部
核心能力
客户需求
第一节 供应链战略管理概述
（二）基于供应链驱动方式的分类 1.推动式供应链战略 在一个推动式供应链中，生产和分销的决策 都是根据长期预测的结果做出的。这可能会导致： ①不能满足变化了的需求模式。②当某些产品的 需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
2.拉动式供应链战略 在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
（二）理解供应链能力 供应链响应性包括供应链完成下列各项任务的能力 对大幅度变动的需求量的响应； 满足短期交货； 提供品种繁多的产品 生产有高度创新性的产品； 满足高服务水平； 处理供应不确定性。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链， 到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供 应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链 在连续带上的位置。
高
响 应 性
低 高
成本
低
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低 成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的 是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率 边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和 改善成本运营。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
二、供应链战略和竞争战略匹配的获得 （一）理解客户与供应链不确定性
顾客群属性——每次购买需要的产品数量、顾客愿 意忍受的响应时间、需要的产品品种、所需的服务 水平、产品的价格 、产品预期创新速度 。
隐性需求不确定性——特定群体里的每一顾客倾向 于有相似的需求，而不同群体的顾客的需求差距很 大 ，隐性需求不确定性是指由于供应链只是针对部 分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
事实上，重要的供应链创新是可以被复制的， 即使是首家开创此项创新的企业，其优势也将随着 时间而消逝。因此，企业只有随时提高警觉，不断 地寻找方法以提高供应链绩效，实现战略差异化才 是关键。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义 供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
一、供应链战略的概念与基本特征 （一）供应链战略的概念
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对 供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和 运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送 和售后服务的方式与特点。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
（二）供应链战略的基本特征 供应链战略是一种互补性企业联盟战略 供应链战略是一种企业核心能力强化战略 供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关
最终客户
图2-2 推—拉式供应链
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
四、供应链战略竞争优势的建立
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽企业 的目标，明确目的和手段，公司与供应链伙伴的竞 争能力如何塑造才能抢先占领市场的领先地位。建 立供应链竞争优势，还要求企业去关注一个持续不 断的过程，且这一过程围绕核心竞争能力、新功能、 渠道联盟、机会等构建，以便能够洞察在未来市场 中获得领先地位所需的技术、竞争力和产品。最后， 最具活力的竞争战略需要整个企业和供应链伙伴的 积极参与。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（三）与企业的实力地位相一致 有效的供应链战略是建立在企业了解自身的实
力、了解自身对客户和供应商的影响力的基础之上 的。因为企业的实力地位决定了供应链重组之后， 企业究竟是怎样来实现总体战略目标的。
除了规模之外，品牌也能够成为供应链实力的 重要来源，尤其对于消费者市场而言，若企业的产 品相当受消费者的青睐，就更能影响零售商及其他 渠道合作伙伴。
增加，因为总顾客需求分散于更多的供 货渠道
增加，因为新产品会有更多的不确定需 求
增加，因为公司需要处理不寻常的需求 高涨
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第三节 供应链战略与竞争战略的匹 配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降
价率
低隐性需求不确定 性
键环节
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第一节 供应链战略管理概述
二、供应链战略的基本内容 供应链战略包括对供应链主要结构的说明，
以及传统的供应战略、运作战略、物流战略的内 容，而且还包括关于库存、运输、运作设施和信 息流等的供应链设计决策。
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第一节 供应链战略管理概述
图2-1 供应链战略的主要内容
《供应链管理》
竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所 要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供 应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功， 其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
企业失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由 于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。 企业总裁的首要任务就是协调核心职能战略与总体竞 争战略之间的关系，以获取战略匹配。如果不能在战 略层达成一致，各职能战略目标间很可能发生冲突， 并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。由于 流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同 职能战略目标之间的冲突必将引发战略实施过程中的 纠纷。因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定 时必须遵循的原则。