供应链战略管理概述
供应链战略管理概述
服装：传 统的生产 ——库存 制造，生 产提前时 间为几个 星期
一定的灵活性
多数汽车 制造商： 在2周内送 达多种产 品
灵活性
戴尔公司： 个性化的 PC机，数 日内供货
3、赢得战略匹配
• 这一步就是要确保供应链响应性的程度与 隐含不确定性保持协调一致。
• 目标就是给面临高隐含不确定性的供应链 设置高响应性，给那些面临低隐含不确定 性的供应链设置高效率。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
三、形成公司的核心运作策略
• 企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对 现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。
• 核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的 增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定 支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞 争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
• 战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。
• 战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导 者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或 服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新 市场？
4、三种竞争战略的比较及选择
4.2.2 战略匹配的含义
• 战略匹配: – 竞争战略和供应链战略要有共同目标：竞争战略所要满足的顾 客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力的一致性
• 公司的成功与否与下列因素紧密相连 – 竞争战略要和所有职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战 略 – 公司的不同职能部门必须恰当地配置本部门的流程及资源以能 够成功执行这些战略 – 整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持 供应链战略
供应链管理战略
二、如何实现战略匹配
实现战略匹配——使供应链很好地适 应竞争战略所瞄准的顾客ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ求
隐性需求不确定性代表顾客需求特点，是企 业的竞争战略，作为横轴 供应链响应能力代表供应链的战略定位，作 为纵轴
二、如何实现战略匹配
响应性 响应型 供应链
供应链 响应性
高效性 供应链
确定性 需求
隐性需求 不确定性
不确定性 需求
五、如何建立供应链战略优势
3、进行赢得市场的变革 随着产品生命周期的缩短、个性化产品和服务需 求的提高，企业必须持续将注意力集中在追求 大胆的跨企业的变革上，以便为客户提供别人 无法提供的解决方案。 4、设计具有竞争力的企业 企业可以寻求在已成熟的行业改变游戏规则；企 业可以寻求重新勾画传统行业的边界；企业可 以寻求发现全新的行业和市场。
设计供应链，需要共享供应链上产品之间 的一些联系，而对于产品的另外一些相关 部分可以采取单独运作的方式。 单独运作的方式：生产方式（弹性生产线、 盈利生产线），运输方式（快递、廉价）， 仓储方式（区域性仓库、中心仓库）
三、影响战略匹配的其他问题
产品生命周期
产品在不同生命阶段，其需求特性和顾客群的要 求也会发生变化。 产品进入市场时： 需求非常不确定； 边际收益非常高，对于增加销售额而言，时间非 常重要； 对于占领市场而言，产品的供给水平非常重要； 成本常常是第二位考虑的因素。
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现 有的能力和市场
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如
谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生 重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪 一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和 变革性精神如何才能被重塑，形成未来的新市场？
供应链管理战略
供应链管理战略在当今全球化市场竞争日益激烈的背景下，企业要保持竞争优势，就需要制定有效的供应链管理战略。
供应链管理战略是指企业在供应链中统一规划和协调所有活动，并依靠该战略来实现供应链的高效运作，提高企业的竞争力。
本文将探讨供应链管理战略的重要性以及如何制定和实施有效的供应链管理战略。
一、供应链管理战略的重要性1. 提升供应链的效率和效益供应链管理战略可以帮助企业分析和优化供应链中的各个环节，从而提升供应链的效率和效益。
通过有效管理供应链，企业可以实现供应链中信息、物流和资金的流动性，降低运营成本，提高生产效率，从而提供更高质量的产品和服务，满足客户需求。
2. 提高供应链的灵活性和响应速度市场需求的变化和不确定性给供应链带来一定的风险和挑战。
而采用适当的供应链管理战略可以帮助企业提高供应链的灵活性和响应速度，迅速调整供应链各环节的资源配置，以适应市场需求的变化。
这将有助于企业降低库存水平、缩短交货周期，并能更好地应对市场竞争。
3. 建立良好的合作关系供应链中的各个环节都与企业的合作伙伴息息相关，有效的供应链管理战略可以帮助企业与供应商、物流公司、分销商等各方建立良好的合作关系。
通过与合作伙伴共享信息、资源和技术，提高供应链的整体效能，企业可以实现供应链各环节的协同作用，提高整个供应链的绩效。
二、制定和实施有效的1. 确定供应链管理的目标有效的供应链管理战略需要明确制定目标，以便为企业提供明确的方向。
目标可以包括降低成本、提高交货准时率、优化库存管理等。
企业应根据自身的特点和市场需求，制定适合的目标，并设定相应的指标来衡量供应链管理战略的成效。
2. 优化供应链流程优化供应链流程是制定供应链管理战略的核心步骤之一。
企业需要对供应链中的各个环节进行分析，找出存在的问题和瓶颈，并提出相应的改进方案。
通过流程优化，企业可以实现成本的降低、交货周期的缩短和品质的提升。
3. 整合供应链信息系统信息系统在现代供应链管理中起着关键的作用。
供应链管理战略、计划和运作
供应链管理战略、计划和运作
一、供应链管理战略
1、管理供应链战略：
供应链战略是组织有效运作的基础，因此要有效地管理供应链，需要有一个明确的战略，它不仅要包含组织业务模式、运营活动和战略方向的详细描述，还应体现组织如何有效地管理供应链系统以及如何建立有效的内外部关系网络。
2、管理供应链运营：
供应链运营是实现供应链战略的关键部分，其中包括供应链内部和外部的管理，运营管理的目的是提高供应链效率，保证所有参与者能够合作，达到共赢的结果。
运营管理的主要内容包括：确定供应链的流程、系统、资源和活动；实施运营控制；开发和维护关系网络；提供有效的支持服务；对供应链的整体绩效进行监控；进行定期调整；建立反馈机制等。
二、供应链管理计划
1、供应链策略规划：
供应链策略规划是制定供应链战略和实施计划的一个重要环节，它既要考虑以组织企业竞争为目标的供应链战略，也要考虑如何保持一致的活动和细节，以使组织朝着期望的方向发展。
2、组织变更计划：
组织变更计划在供应链管理中至关重要，它以组织发展、经营模式变更、业务模式变更等为目标，设计合适的变更策略，并实施变更
策略，为实现组织的目标提供有效的支持。
三、供应链管理运作
1、供应链运营管理：
供应链运营管理是运用现代管理理论和方法对供应链资源进行
管理的过程，它的目的是提高供应链效率，实施流程化的供应链管理，使企业的各种资源可以有效地运用和管理，以提高供应链整体的绩效。
2、供应链运营和控制：
供应链运营和控制是实现供应链运营管理的关键环节，它的目的是确保供应链各环节的运营、调整和控制，同时保证企业的整体战略按照计划运行，满足用户需求。
供应链管理战略概述
图2-3 供应链管理层次模型
图2-3 供应链管理层次模型
1.2 供应链管理战略的内涵
供应链管理战略主要包括： 竞争战略、合作战略、文化战略。
1.供应链合作战略
供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长 期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。
1
2
3
4
战略价值
商业价值
合作意愿
综合能力
相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该 制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立 合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行 评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。
知识扩展
李效良（Hau Lee）
美国斯坦福大学商学院教授，全球杰出供应链 学术专家，“供应链之父”，斯坦福全球供应 链论坛主席。其提出的“牛鞭效应”“3A供应 链”等已经成为目前供应链领域研究的理论基 石，打破了传统的高效低成本的供应链观念， 在企业界和学术界引起极大反响。
供应链管理概述
制造商接收原材料 零部件的生产和运输
/ — Dell
推
顾客订 购和生
拉动 流程
顾客
拉
产环节
顾客订购和生 产环节
法
顾客订单 到达
制造商 （戴尔）
以
获取 环节
推动 流程
获取环节 供应商
为
例
第三节
供应链管理的基本概念
供应链管理的定义
• 目前并没有关于供应链管理的统一的定义
• 广义的供应链管理 • 狭义的供应链管理 • 第三种供应链管理的定义 • 2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（GB
业务外包的意义与原因
• 成本与财务管理优势 • 分担风险 • 加速重构优势的形成 • 使用企业不拥有的资源
业务外包的主要形式
脑 应临 研 生 物 力 用时 发 产 流 资 服服 外 外 外 源 务务 包 包 包 外 外外
包 包包
外部条件
内部条件
业
企业的内部分析和评估
务
外
评估自己的需求并 选择服务提供商
供应链管理的产生
纵向一体化
横向一体化
• 利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业 发展中最核心的东西：产品方向和市场。
• 至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委 托其他企业加工。
供应链管理的产生
纵向一体化 横向一体化 供应链管理
第二节 供应链的基本概念
供应链的概念
《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品更新换 代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的 网络结构。
需求拉动
信息流
零售
需求/用户
销售点信息
供应商的供应商 供应商
供应链管理战略的主要内容
供应链管理战略的主要内容供应链管理战略的主要内容应链管理是一种管理哲学。
作为一种哲学，供应链管理并不是把供应链看作是一组互相独立的、执行各自功能的环节的集合，而是采用系统方法把供应链视为统一的整体。
下面yjbys店铺为大家准备了关于供应链管理战略的文章，欢迎阅读。
一般来说，供应链管理战略是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。
一个企业是供应链上的一环，如果它拥有这个供应链上最稀缺的资源，那么它就是这个供应链上的核心企业。
对一个企业特别是核心企业来说，制定、实施正确的供应链管理战略具有必要性。
虽然通过供应链的有机整合,企业能够显著地降低成本和提高服务水平,但是在日常的运作过程中,供应链管理的完全整合仍然是非常困难的。
这主要因为:首先,供应链中生存着许多不同类型的成员,其目标和利益是有差异的,甚至是相互冲突的,如何有效地集成这些成员是一个难题;其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化,不仅顾客需求和供应商能力会随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。
因此，要充分发挥供应链的作用，就应制定和实施供应链管理战略,提升整个供应链的竞争力,实现双赢甚至多赢。
而且，从我国加入WTO有关服务方面的承诺可以看出,我国企业面临着全方位开放与动态开放的压力。
企业要在这种环境下生存,继而发展壮大，就必须制定和实施供应链管理战略,积极适应激烈的市场竞争和企业持续发展的要求。
(1)竞争战略。
随着IT(InformationTechnology)技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争。
而且，现在信息传递无障碍、无时滞，使响应时间成为十分重要的竞争要素。
另外，企业面临资源获取难度加大，社会利益的压力例如环保要求，客户在产品的个性化、及时化和便利化等方面消费需求的变化等一系列问题，这对企业供应链管理提出了更高的要求。
供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的`系统，能充分体现信息技术在供应链各环节中的作用，提高供应链的效率，从而降低整个供应链的物资储备、产品库存等方面的成本，满足客户的各种需求。
供应链管理详细介绍PPT(33张)
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
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需求不确定性与潜在需求不确定 性
• 需求不确定性：
– 需求不确定性反映的是顾客对一种产品需求的 不确定性
• 潜在需求不确定性
– 是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定 性。
顾客需要对潜在需求不确定性的影响
隐含需求不确定性与其他特性 的相关性
2-19
供应能力对供应不确定性的影 响
2-20
潜在需求不确定性图谱
• 供应链管理战略规划的内容：
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规 划
核心运作策略
一、定义企业的目的
• 企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案， 包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目 的地。
• 定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的 管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基 本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出 现的挑战。
• 面粉生产企业，隐含需求不确定性较低，供给也完全 可以预测。应选择高效率的供应链。
• 宜家家具。目标客户是需要合理价位的时尚家居。该 公司对家具款式数量加以限制，并以现货满足客户需 求，满足了响应性。制造商设在低成本国家，专注于 效率。
效率供应链与响应供应链的比较
2-33
两个关键点
• 没有一种供应链战略对任何竞争战略都是 适用的
– 市场中介功能 • 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适 的地点和时间来满足顾客的需求
• 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡， 即反应能力与赢利水平之间进行权衡
第二步: 理解供应链
• 响应性的获得要付出成本 • 供应链效率是制造和向顾客交付产品的成
本的倒数 • 改善响应性将导致成本增加或效率下降 • 赢得供应链匹配的第二步是要理解供应链
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
三、形成公司的核心运作策略
• 企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对 现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。
• 核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的 增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定 支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞 争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。
竞争任务
企业目的
供应链管理战略规 划
核心运作策略
4.2 供应链战略与竞争战略匹配
• 4.2.1 企业竞争战略的有关理论 • 4.2.2 获取战略匹配的意义 • 4.2.3 如何获取战略匹配 • 4.2.4 其他影响供应链战略匹配的因素
4.2.1 企业竞争战略的有关理论
• 1、总成本领先战略 • 2、差异化战略 • 3、集中战略
• 2、决策领域
– 采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
4.1.4供应链管理战略的关注点
• 供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内 部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给 企业增加的竞争优势。
• 关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成 员中的生产资源和创新知识整合起来。
• 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅 长于生产多品种的产品。
• 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
4.2.3 如何获取战略匹配
• 1、理解顾客
– 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司 确定预期成本和服务要求。
• 2、理解供应链
– 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任 务，必须明确其供应链设计用来做什么。
能力，并将其类别在响应性线谱上标出。
2-24
供应链的反应能力
• 对大幅度变动的需求量的反应 • 满足较短供货期的要求 • 提供多种产品 • 生产具有高度创新性的产品 • 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本
供应链反应能力图谱
高效性
一定高效性
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
• 价值链上的所有只能都必须支持竞争战略 以获得战略匹配
• 两个极端：效率性供应链和响应性供应链
2-30
供应商吸收了 最少的隐含不 确定性，一定 要非常有效率
供应商
制造商吸收了 较少的隐含不 确定性，必须
有一定效率
制造商
零售商吸收了 大部分的隐含 不确定性，响
应性要非常强
零售商
SC1
供应链的隐含不确定性程度
• 3、获取战略匹配
– 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重 新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略， 以适应供应链。
1、理解顾客
• 顾客需要的表现
– 每客户包装中所需产品的数量 – 顾客愿意忍受的反馈时间 – 所需产品的种类 – 要求的服务水平 – 产品的价格 – 预期的产品创新周期
2-40
Different Scopes of Strategic Fit Across a Supply Chain
竞争战略
供应商
制造商 分销商
产品开发战略
Intercompany Interfunctional
供应链战略
市场营销战略
Intracompany Interfunctional
at Distributor
零售商 顾客
Intracompany Intrafunctional at Distributor Intracompany Intraoperation at Distributor
• 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供 应链战略与之匹配
4.2.4 其他影响供应链战略匹配的因素
• 1、产品种类和顾客群数 • 2、产品生命周期 • 3、竞争性的变化
1、多种产品和顾客群
• 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 – 每个客户群的规模都大到足以支撑一个单独的供应链 – 不能充分利用公司的不同产品中通常存在的规模经济优势
2、产品生命周期
• 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务 顾客群的要求也会发生变化。
• 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命 阶段时，调整其供应链。
• 制药公司案例
进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑
后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素
4、三种竞争战略的比较及选择
4.2.2 战略匹配的含义
• 战略匹配: – 竞争战略和供应链战略要有共同目标：竞争战略所要满足的顾 客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力的一致性
• 公司的成功与否与下列因素紧密相连 – 竞争战略要和所有职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战 略 – 公司的不同职能部门必须恰当地配置本部门的流程及资源以能 够成功执行这些战略 – 整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持 供应链战略
潜在需求不 确定性高， 要求响应性 强
潜在需求不 确定性较低 ，要求效率 高
3、竞争性随着时间变动
• 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种 十分丰富的产品
• 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整 其竞争战略
• 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变 其供应链战略，以维持战略匹配
4.3 供应链战略匹配范围的扩展
• 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链：剪裁式供 应链 – 某些产品共享供应链上的某些环节，而在其他环节分离运行。 – 如，一家工厂的所有产品可以在一条生产线上生产，但需要高 响应性的产品可以用快速的方法运输 – 又如，Grainger公司把销售快的商品分散存储于离客户近的各 个地点，而隐含需求不确定性较高的、周转比较慢的商品集中 存储在离客户较远的地点。
• 一个公司极有可能因为缺乏战略匹配而失败，也可能因其整体 供应链的设计、流程和资源没有能力支持所期望的战略匹配而 失败。
• 案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多 品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中 挑选产品。
• 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种 和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
4 供应链绩效-赢得战略匹配
• 4.1 供应链战略概述 • 4.2 供应链战略与竞争战略的匹配 • 4.3 供应链战略匹配范围的拓展
4.1 供应链战略概述
• 4.1.1供应链战略的概念 • 4.1.2供应链战略的特点 • 4.1.3供应链战略的内容 • 4.1.4供应链管理战略的关注点
4.1.1供应链战略的概念
供应商
供应商吸收了 较少的隐含不 确定性，必须 有一定效率
制造商
制造商吸收了 大部分的隐含 不确定性，响 应性要非常强
零售商
SC2
零售商吸收了 最少的隐含不 确定性，一定 要非常有效率
获取战略匹配
• 戴尔的竞争战略锁定那些比较重视能在几天内收到个 性化配置的计算机。计算机需求不确定性高，也存在 某种供应不确定性。应选择高响应性的供应链。
低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求
高潜在需求不确定性
纯粹功能性产品
组装产品
汽油
佳洁士牙膏
汽油的边际效益
较低，需求预测
准确，产品脱销
率低，事实上不
存在销毁情况
既有产品的新式样
全新产品
福特的新车型
3G手机 开发
边际收益高，需求预 测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
• 战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。
• 战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导 者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或 服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新 市场？