4 供应链战略管理
供应链管理战略分析
供应链管理战略分析【前言】供应链管理是现代企业中重要的组成部分之一，它旨在保证企业的生产和运营具备高效稳定性，使企业能够更好地在市场中竞争。
企业通过供应链管理，将上下游合作伙伴有机结合成为一体，形成多层次的供应链网络，使得企业在生产和销售中更具有竞争力。
本文将根据不同的类别对供应链管理战略进行分析。
【战略分析】一、战略目标类别在制定供应链管理战略时，企业应该明确战略目标，进一步了解自身的需求和贡献，以形成具有竞争力的战略目标。
通常，企业制定战略目标时应主要考虑以下几个方面。
1. 成本效益：企业应注重产品制造成本和流通成本，采用能够提高效率和降低成本的供应链配置和优化策略。
2. 品质服务：企业应强化产品品质和服务水平。
通过优化供应链网络、完善供应链管理流程等举措，提高产品品质和服务水平。
3. 灵活性：企业应建立一个利于快速响应市场需求的供应链，通过快速、灵活和低成本的物流系统实现供需双方的稳定供应和高效配送。
4. 创新能力：企业应注重研发和创新，建立与供应商的密切合作关系，同时有效地利用供应链网络和智能科技等工具，促进产品的创新和升级。
二、战略不确定性类别随着市场的不断变化和竞争环境的变化，企业应对这种不确定性时刻准备着。
在制定供应链管理战略时，应按照以下原则来适应市场不确定性。
1. 灵活的供应链配置：企业中应当根据市场的需求和竞争环境的变化，灵活调整供应链网络和库存，确保订单和生产能力之间的均衡和稳定。
2. 敏锐的市场预警机制：企业应建立一个完善的市场研究体系，了解市场的信息和动向，及时调整供应链策略和产品组合。
3. 协调的供应链伙伴关系：企业中应建立一个互利共赢的供应链合作伙伴关系，促进供应链中各个环节之间的协调和统一，提高供应链的整体协同效应。
三、战略技术类别供应链管理战略除了高度依赖先进的技术支持以外，还需要保持各个供应链环节符合技术趋势。
以下是供应链管理战略的技术类别。
1. 互联网科技：互联网科技可以为供应链管理提供更高效、更便捷、更快速的交互平台，例如电子商务与供应链管理系统的完美结合可以方便供应链中各个角色的协作。
供应链战略管理概述
服装：传 统的生产 ——库存 制造，生 产提前时 间为几个 星期
一定的灵活性
多数汽车 制造商： 在2周内送 达多种产 品
灵活性
戴尔公司： 个性化的 PC机，数 日内供货
3、赢得战略匹配
• 这一步就是要确保供应链响应性的程度与 隐含不确定性保持协调一致。
• 目标就是给面临高隐含不确定性的供应链 设置高响应性，给那些面临低隐含不确定 性的供应链设置高效率。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
三、形成公司的核心运作策略
• 企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对 现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。
• 核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的 增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定 支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞 争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
• 战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。
• 战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导 者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或 服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新 市场？
4、三种竞争战略的比较及选择
4.2.2 战略匹配的含义
• 战略匹配: – 竞争战略和供应链战略要有共同目标：竞争战略所要满足的顾 客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力的一致性
• 公司的成功与否与下列因素紧密相连 – 竞争战略要和所有职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战 略 – 公司的不同职能部门必须恰当地配置本部门的流程及资源以能 够成功执行这些战略 – 整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持 供应链战略
供应链管理战略
供应链管理战略在当今全球化市场竞争日益激烈的背景下，企业要保持竞争优势，就需要制定有效的供应链管理战略。
供应链管理战略是指企业在供应链中统一规划和协调所有活动，并依靠该战略来实现供应链的高效运作，提高企业的竞争力。
本文将探讨供应链管理战略的重要性以及如何制定和实施有效的供应链管理战略。
一、供应链管理战略的重要性1. 提升供应链的效率和效益供应链管理战略可以帮助企业分析和优化供应链中的各个环节，从而提升供应链的效率和效益。
通过有效管理供应链，企业可以实现供应链中信息、物流和资金的流动性，降低运营成本，提高生产效率，从而提供更高质量的产品和服务，满足客户需求。
2. 提高供应链的灵活性和响应速度市场需求的变化和不确定性给供应链带来一定的风险和挑战。
而采用适当的供应链管理战略可以帮助企业提高供应链的灵活性和响应速度，迅速调整供应链各环节的资源配置，以适应市场需求的变化。
这将有助于企业降低库存水平、缩短交货周期，并能更好地应对市场竞争。
3. 建立良好的合作关系供应链中的各个环节都与企业的合作伙伴息息相关，有效的供应链管理战略可以帮助企业与供应商、物流公司、分销商等各方建立良好的合作关系。
通过与合作伙伴共享信息、资源和技术，提高供应链的整体效能，企业可以实现供应链各环节的协同作用，提高整个供应链的绩效。
二、制定和实施有效的1. 确定供应链管理的目标有效的供应链管理战略需要明确制定目标，以便为企业提供明确的方向。
目标可以包括降低成本、提高交货准时率、优化库存管理等。
企业应根据自身的特点和市场需求，制定适合的目标，并设定相应的指标来衡量供应链管理战略的成效。
2. 优化供应链流程优化供应链流程是制定供应链管理战略的核心步骤之一。
企业需要对供应链中的各个环节进行分析，找出存在的问题和瓶颈，并提出相应的改进方案。
通过流程优化，企业可以实现成本的降低、交货周期的缩短和品质的提升。
3. 整合供应链信息系统信息系统在现代供应链管理中起着关键的作用。
供应链管理战略、计划和运作
供应链管理战略、计划和运作
一、供应链管理战略
1、管理供应链战略：
供应链战略是组织有效运作的基础，因此要有效地管理供应链，需要有一个明确的战略，它不仅要包含组织业务模式、运营活动和战略方向的详细描述，还应体现组织如何有效地管理供应链系统以及如何建立有效的内外部关系网络。
2、管理供应链运营：
供应链运营是实现供应链战略的关键部分，其中包括供应链内部和外部的管理，运营管理的目的是提高供应链效率，保证所有参与者能够合作，达到共赢的结果。
运营管理的主要内容包括：确定供应链的流程、系统、资源和活动；实施运营控制；开发和维护关系网络；提供有效的支持服务；对供应链的整体绩效进行监控；进行定期调整；建立反馈机制等。
二、供应链管理计划
1、供应链策略规划：
供应链策略规划是制定供应链战略和实施计划的一个重要环节，它既要考虑以组织企业竞争为目标的供应链战略，也要考虑如何保持一致的活动和细节，以使组织朝着期望的方向发展。
2、组织变更计划：
组织变更计划在供应链管理中至关重要，它以组织发展、经营模式变更、业务模式变更等为目标，设计合适的变更策略，并实施变更
策略，为实现组织的目标提供有效的支持。
三、供应链管理运作
1、供应链运营管理：
供应链运营管理是运用现代管理理论和方法对供应链资源进行
管理的过程，它的目的是提高供应链效率，实施流程化的供应链管理，使企业的各种资源可以有效地运用和管理，以提高供应链整体的绩效。
2、供应链运营和控制：
供应链运营和控制是实现供应链运营管理的关键环节，它的目的是确保供应链各环节的运营、调整和控制，同时保证企业的整体战略按照计划运行，满足用户需求。
供应链管理战略布局
供应链管理战略布局一、供应链管理的核心理念我的供应链管理战略布局建立在核心理念之上，即以客户需求为中心，通过高效协同和精细化管理，实现供应链的整体优化。
二、规划阶段的深度剖析在规划阶段，我注重对供应链的全面审视和深度剖析。
这不仅包括对现有供应链的详尽分析，还包括对未来市场趋势的预测和对潜在风险的预判。
1. 市场趋势分析：我通过行业报告、市场调研和客户反馈等多渠道信息，对市场趋势进行深入分析，以确保供应链的设计能够满足未来市场的需求。
2. 风险评估：我对可能影响供应链运作的风险因素进行识别和评估，包括供应风险、价格风险、运输风险等，并制定相应的风险应对策略。
3. 供应链设计：在综合分析市场趋势和风险的基础上，我设计出适应企业长期发展战略的供应链结构，包括供应商选择、物流网络设计、库存策略等。
三、实施阶段的精细化管理在实施阶段，我将战略转化为具体的操作步骤，并注重精细化管理，确保每个环节的执行都能精确到位。
1. 供应商关系管理：我通过建立供应商绩效评估体系、定期沟通机制和合作发展计划，与供应商建立长期稳定的合作关系。
2. 内部流程优化：我深入挖掘和优化内部生产、采购、销售等流程，通过精益管理和流程再造，提高流程效率和协同性。
3. 库存管理：我采用先进的库存管理方法，如经济订货量（EOQ）模型和库存再补货策略，以实现库存成本的最优化。
4. 物流配送：我设计和优化物流配送网络，通过合理的运输方式和效率导向的配送计划，降低物流成本并提高配送速度。
四、监控阶段的实时反馈和调整在监控阶段，我通过实时数据监控和绩效评估，对供应链的运行状态进行持续跟踪，确保供应链的高效运作。
1. 数据监控：我建立了一套完善的数据监控系统，实时捕捉供应链各环节的数据，为决策提供准确的数据支持。
2. 绩效评估：我定期对供应链的运行效果进行绩效评估，包括成本、质量、交期等多个维度，以确保供应链运作符合预期目标。
3. 异常处理：我对监控过程中发现的异常情况进行及时处理，通过预警机制和应急响应计划，最大程度减少异常对供应链的影响。
供应链管理战略概述
图2-3 供应链管理层次模型
图2-3 供应链管理层次模型
1.2 供应链管理战略的内涵
供应链管理战略主要包括： 竞争战略、合作战略、文化战略。
1.供应链合作战略
供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长 期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。
1
2
3
4
战略价值
商业价值
合作意愿
综合能力
相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该 制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立 合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行 评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。
知识扩展
李效良（Hau Lee）
美国斯坦福大学商学院教授，全球杰出供应链 学术专家，“供应链之父”，斯坦福全球供应 链论坛主席。其提出的“牛鞭效应”“3A供应 链”等已经成为目前供应链领域研究的理论基 石，打破了传统的高效低成本的供应链观念， 在企业界和学术界引起极大反响。
供应链管理战略目标
供应链管理战略目标供应链管理是企业在全球化背景下面临的一个重要挑战。
一个有效的供应链管理战略可以帮助企业降低成本、提高效率、增加市场份额。
本文将探讨供应链管理的战略目标，并分析实现这些目标的关键要素。
供应链管理的战略目标之一是降低成本。
企业通过优化供应链中的各个环节，可以减少物流成本、库存成本和运输成本等。
例如，通过与供应商建立长期合作关系，可以获得更好的采购价格和交货期。
此外，采用先进的技术和信息系统，可以提高供应链的可见性和协调性，从而降低运营成本。
供应链管理的战略目标之一是提高交付服务水平。
企业通过优化供应链中的物流和仓储环节，可以提高产品的交付速度和准确度。
例如，通过建立多个配送中心和合理规划运输路线，可以缩短产品的配送时间。
此外，通过改进订单处理流程和库存管理系统，可以提高订单的准确性和及时性，从而提高客户满意度。
第三，供应链管理的战略目标之一是提高品质和可靠性。
企业通过与供应商建立质量管理体系和严格的供应商评估机制，可以确保供应链中的产品和服务的品质。
此外，通过采用先进的质量控制技术和过程改进方法，可以提高产品的一致性和可靠性。
例如，通过使用自动化检测设备和全面的质量管理体系，可以减少产品的次品率和退货率。
第四，供应链管理的战略目标之一是提高创新能力。
企业通过与供应商和合作伙伴进行紧密合作，可以共同开发新产品和技术。
此外，通过与供应链中的各个环节进行信息共享和协同设计，可以加快产品的研发和上市速度。
例如，通过与供应商共享需求信息和市场趋势，可以提前预测市场需求并进行产品的创新设计。
供应链管理的战略目标之一是提高可持续发展能力。
企业通过优化供应链中的环境和社会责任，可以减少资源的浪费和环境的污染。
例如，通过与供应商共同推动环保和社会责任的倡导，可以实现供应链的可持续发展。
此外，通过采用可再生能源和绿色包装材料，可以减少对环境的影响。
供应链管理的战略目标涵盖了降低成本、提高交付服务水平、提高品质和可靠性、提高创新能力和提高可持续发展能力等方面。
供应链战略管理
供应链战略管理随着全球贸易的不断扩大和跨国公司的崛起，供应链战略管理越来越成为企业成功的关键。
供应链是一个复杂的过程，包括采购原材料、生产、包装、配送和售后服务等各种环节。
企业要想在这个过程中获得成功，必须了解供应链的每个环节，并采取相应的战略管理方法来优化整个过程。
本文将就供应链战略管理的重要性、核心原则和成功实践进行探讨。
一、供应链战略管理的重要性供应链是企业生产和销售的关键。
供应链的管理不仅仅是物流问题，也涉及到了整个企业运营的各个方面。
供应链是一个复杂的生态系统，一旦出现问题，就会对企业的整个生态环境产生重大的影响。
因此，有效的供应链战略管理对企业来说至关重要。
优秀的供应链战略管理可以在以下方面帮助企业：1. 改善响应速度：在全球市场竞争中，企业需要快速响应不断变化的市场需求和消费趋势。
优秀的供应链战略管理可以使企业迅速调整生产和供应计划，降低响应时间，更好地满足客户需求。
2. 降低成本：优秀的供应链战略管理可以降低企业的成本。
通过精细的生产计划和可靠的供应商合作，企业可以减少库存、降低采购成本、提高生产效率，从而实现成本的最优化。
3. 提高服务水平：优秀的供应链战略管理可以改善企业的服务水平。
通过熟知客户需求、合理地制定生产计划和配送计划，企业可以更好地满足客户需求，提高客户满意度和保持良好的企业声誉。
二、供应链战略管理的核心原则要实现优秀的供应链战略管理，企业需要遵循以下核心原则：1. 集成和协调供应链战略管理需要整个企业的协调和合作，需要确保各个部门和业务之间保持清晰的沟通和协作，以达成共同的目标。
2. 专注和可持续企业需要明确自己的专业领域，并将资源集中在所做的事情上，以确保供应链管理的可持续性。
3. 客户驱动企业需要全面了解客户需求，以制定出基于客户需求的供应链计划。
客户驱动也包括对供应链中的风险进行评估和管理，以及建立强大的供应链风险管理机制。
4. 放权和授权为了响应市场需求，企业需要实现快速决策和快速行动。
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2-24
供应链的反应能力
• 对大幅度变动的需求量的反应 • 满足较短供货期的要求 • 提供多种产品 • 生产具有高度创新性的产品 • 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本
供应链反应能力图谱
高效性
一定高效性
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
– 整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓 储战略
– 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的 支持
• 包含传统管理中的
– 供应战略、经营战略、物流战略
• 强调
–有供了应竞链争中战各略职，能供战应略链的战联略系应该怎样确定？
4.1.3供应链战略的内容
• 1、优先指标
– 根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
• 一个公司极有可能因为缺乏战略匹配而失败，也可能因其整体 供应链的设计、流程和资源没有能力支持所期望的战略匹配而 失败。
• 案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多 品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中 挑选产品。
• 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种 和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
4 供应链绩效-赢得战略匹配
• 4.1 供应链战略概述 • 4.2 供应链战略与竞争战略的匹配 • 4.3 供应链战略匹配范围的拓展
4.1 供应链战略概述
• 4.1.1供应链战略的概念 • 4.1.2供应链战略的特点 • 4.1.3供应链战略的内容 • 4.1.4供应链管理战略的关注点
4.1.1供应链战略的概念
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
• 战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。
• 战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导 者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或 服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新 市场？
竞争任务
企业目的
供应链管理战略规 划
核心运作策略
4.2 供应链战略与竞争战略匹配
• 4.2.1 企业竞争战略的有关理论 • 4.2.2 获取战略匹配的意义 • 4.2.3 如何获取战略匹配 • 4.2.4 其他影响供应链战略匹配的因素
4.2.1 企业竞争战略的有关理论
• 1、总成本领先战略 • 2、差异化战略 • 3、集中战略
• 供应链管理战略规划的内容：
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规 划
核心运作策略
一、定义企业的目的
• 企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案， 包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目 的地。
• 定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的 管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基 本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出 现的挑战。
• 面粉生产企业，隐含需求不确定性较低，供给也完全 可以预测。应选择高效率的供应链。
• 宜家家具。目标客户是需要合理价位的时尚家居。该 公司对家具款式数量加以限制，并以现货满足客户需 求，满足了响应性。制造商设在低成本国家，专注于 效率。
效率供应链与响应供应链的比较
2-33
两个关键点
• 没有一种供应链战略对任何竞争战略都是 适用的
• 3、获取战略匹配
– 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重 新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略， 以适应供应链。
1、理解顾客
• 顾客需要的表现
– 每客户包装中所需产品的数量 – 顾客愿意忍受的反馈时间 – 所需产品的种类 – 要求的服务水平 – 产品的价格 – 预期的产品创新周期
• 供应链战略确定原材料的获取和运输，产 品的制造或服务的提供，以及产品配送和 售后服务的方式与特点。
• 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓 储和运输等一系列活动。
• 从价值链的角度看，供应链战略详细说明 了生产经营、配送和服务职能特别应该做 好的事情。
4.1.2供应链战略的特点
• 供应链战略属于业务战略
– 市场中介功能 • 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适 的地点和时间来满足顾客的需求
• 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡， 即反应能力与赢利水平之间进行权衡
第二步: 理解供应链
• 响应性的获得要付出成本 • 供应链效率是制造和向顾客交付产品的成
本的倒数 • 改善响应性将导致成本增加或效率下降 • 赢得供应链匹配的第二步是要理解供应链
• 2、决策领域
– 采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
4.1.4供应链管理战略的关注点
• 供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内 部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给 企业增加的竞争优势。
• 关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成 员中的生产资源和创新知识整合起来。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
三、形成公司的核心运作策略
• 企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对 现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。
• 核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的 增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定 支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞 争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。
• 戴尔电脑 • 面条厂
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3、获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
– 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应 该越强
供应链的反应能力 反应能力变动范围
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
供应链的盈利水平 确定的需求
面粉
潜在需求 不确定性 变动范围
DEቤተ መጻሕፍቲ ባይዱL
不确定的需求
第三步：赢得战略匹配
潜在需求不 确定性高， 要求响应性 强
潜在需求不 确定性较低， 要求效率高
3、竞争性随着时间变动
• 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种 十分丰富的产品
• 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整 其竞争战略
• 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变 其供应链战略，以维持战略匹配
4.3 供应链战略匹配范围的扩展
• 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅 长于生产多品种的产品。
• 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
4.2.3 如何获取战略匹配
• 1、理解顾客
– 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司 确定预期成本和服务要求。
• 2、理解供应链
– 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任 务，必须明确其供应链设计用来做什么。
• 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链：剪裁式供 应链 – 某些产品共享供应链上的某些环节，而在其他环节分离运行。 – 如，一家工厂的所有产品可以在一条生产线上生产，但需要高 响应性的产品可以用快速的方法运输 – 又如，Grainger公司把销售快的商品分散存储于离客户近的各 个地点，而隐含需求不确定性较高的、周转比较慢的商品集中 存储在离客户较远的地点。
• 价值链上的所有只能都必须支持竞争战略 以获得战略匹配
• 两个极端：效率性供应链和响应性供应链
2-30
供应商吸收了 最少的隐含不 确定性，一定 要非常有效率
供应商
制造商吸收了 较少的隐含不 确定性，必须
有一定效率
制造商
零售商吸收了 大部分的隐含 不确定性，响
应性要非常强
零售商
SC1
供应链的隐含不确定性程度
服装：传 统的生产 ——库存 制造，生 产提前时 间为几个 星期
一定的灵活性
多数汽车 制造商： 在2周内送 达多种产 品
灵活性
戴尔公司： 个性化的 PC机，数 日内供货
3、赢得战略匹配
• 这一步就是要确保供应链响应性的程度与 隐含不确定性保持协调一致。
• 目标就是给面临高隐含不确定性的供应链 设置高响应性，给那些面临低隐含不确定 性的供应链设置高效率。
2-40
Different Scopes of Strategic Fit Across a Supply Chain
竞争战略
供应商
制造商 分销商
产品开发战略
Intercompany Interfunctional
供应链战略
市场营销战略
Intracompany Interfunctional
at Distributor
• 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供 应链战略与之匹配
4.2.4 其他影响供应链战略匹配的因素
• 1、产品种类和顾客群数 • 2、产品生命周期 • 3、竞争性的变化
1、多种产品和顾客群
• 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 – 每个客户群的规模都大到足以支撑一个单独的供应链 – 不能充分利用公司的不同产品中通常存在的规模经济优势
4、三种竞争战略的比较及选择
4.2.2 战略匹配的含义
• 战略匹配: – 竞争战略和供应链战略要有共同目标：竞争战略所要满足的顾 客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力的一致性
• 公司的成功与否与下列因素紧密相连 – 竞争战略要和所有职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战 略 – 公司的不同职能部门必须恰当地配置本部门的流程及资源以能 够成功执行这些战略 – 整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持 供应链战略
理解顾客和供应链不确定性