09 组织文化 2011.12
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组织 文化
（一）组织文化的积极功能 导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能 辐射功能、调适功能、创新功能
（二）组织文化的消极功能 ① 削弱个体的创造性 ② 变革的障碍 ③ 多样化的障碍 ④ 兼并和收购的障碍
考点解析
1、组织文化：是组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的， 且为组织多数成员共同的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总 和，及其在组织活动中的反映。[名词解释] ❖❖ 2、组织文化不仅具有独特的个性品质，而且具有整体性、独特性、继承性、 创新性、连续性 [单选，多选] 3、组织文化的功能。[单选、多选、简答]❖❖❖ 根据主流思想，可以将组织文化的功能归纳为两个方面：积极功能和消极功 能。
第一节 组织学习
二、组织学习的作用 （一）学习是组织的一项基本职能 （二）振兴组织的关键在于组织学习 （三）组织学习是组织生存与发展的根基
第一节 组织学习
三、组织学习的类型
组织中的学习类型可以分为五类。
（一）经验型学习。经验型学习有以下作用：有利于提升复杂性的决策、评估和
综合的认知技能；影响学习者的价值观、信念及态度，并增强其理解能力；有利
第二节 学习型组织
二、学习型组织的五项修炼 （一）自我超越。自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的熟练。 （二）心智模式。心智模式是人们对世界认知的一种方式，根植于人们心中， 影响着人们了解世界的思维方式以及如何采取行动的假设。 （三）共同愿景。共同愿景是组织成员共同持有的意向，是组织学习的里程碑， 它代表了组织成员共同的观点，是组织成员通过对组织使命和目标的认识而演 变来的。 （四）团体学习。团体是整个组织的学习单位之一。团体学习过程是调整成员 间配合和实现共同目标能力的过程，其作用在于发挥团体智慧，并使得学习转 化为现实生产力。 （五）系统思考。把事物当做一个系统整体来把握系统中的人、事、物、能量 和信息，并加以协调和处理。为了有效解决组织内部的各类现实问题，应当同 时进行分析与综合、分解与协调。
（二）组织文化的消极功能 ① 削弱个体的创造性 ② 变革的障碍 ③ 多样化的障碍 ④ 兼并和收购的障碍
考点解析
1、组织文化：是组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的， 且为组织多数成员共同的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总 和，及其在组织活动中的反映。[名词解释] ❖❖ 2、组织文化不仅具有独特的个性品质，而且具有整体性、独特性、继承性、 创新性、连续性 [单选，多选] 3、组织文化的功能。[单选、多选、简答]❖❖❖ 根据主流思想，可以将组织文化的功能归纳为两个方面：积极功能和消极功 能。
第一节 组织学习
二、组织学习的作用 （一）学习是组织的一项基本职能 （二）振兴组织的关键在于组织学习 （三）组织学习是组织生存与发展的根基
第一节 组织学习
三、组织学习的类型
组织中的学习类型可以分为五类。
（一）经验型学习。经验型学习有以下作用：有利于提升复杂性的决策、评估和
综合的认知技能；影响学习者的价值观、信念及态度，并增强其理解能力；有利
第二节 学习型组织
二、学习型组织的五项修炼 （一）自我超越。自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的熟练。 （二）心智模式。心智模式是人们对世界认知的一种方式，根植于人们心中， 影响着人们了解世界的思维方式以及如何采取行动的假设。 （三）共同愿景。共同愿景是组织成员共同持有的意向，是组织学习的里程碑， 它代表了组织成员共同的观点，是组织成员通过对组织使命和目标的认识而演 变来的。 （四）团体学习。团体是整个组织的学习单位之一。团体学习过程是调整成员 间配合和实现共同目标能力的过程，其作用在于发挥团体智慧，并使得学习转 化为现实生产力。 （五）系统思考。把事物当做一个系统整体来把握系统中的人、事、物、能量 和信息，并加以协调和处理。为了有效解决组织内部的各类现实问题，应当同 时进行分析与综合、分解与协调。
管理学 第九章 组织文化
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管理学
三、开展全员组织文化讨论 通过提高员工的参与程度、重视沟通使组织文化得到员工的 认同。 四、打造组织文化建设的基本阵容 成功的组织文化建设，其阵容包含了三种主要角色，他们是 文化闯将、文化后台以及文化教父。 （1）文化闯将。这是不适合干行政管理工作的那类人里的 热心人或狂热分子。 （2）文化后台。成功的文化后台，无一例外，都是文化闯 将的过来人。 （3）文化教父。组织里的教父一般是一位年事已高和极具 功德的领导者。
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管理学
1. 企业视觉识别系统的内容 企业视觉识别系统（VIS）是企业形象识别系统（CIS）的静 态识别符号，是以企业标志为核心，通过与色彩、文字、图 案等视觉元素的有机结合而建立的具备明显识别特征、审美 价值和象征意义的符号系统。 2. 企业视觉识别系统的组织文化表现功能 （1）文化识别功能。 （2）文化联想功能。 （3）文化竞争功能。 3.设计彰显组织文化的企业视觉识别系统 （1）企业名称。（2）企业标志。 （3）字体标志。（4）标准色。
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管理学
三、组织文化的识别
1．通过组织气氛问卷调查来识别组织文化 2．通过旁听组织的会议来识别组织文化 3.通过阅读组织内部的有关文件来识别组织文化 4.通过剖析组织内部的正反典型人物来识别组织文化
5.通过收集组织内部的轶事故事来识别组织文化
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第二节 组织文化建设的一般过程 管理学
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二、 组织文化的功能 管理学 具体表现在以下几方面： 1. 指导功能 组织文化对组织经营的指导功能，是指组织文化为组织 经营活动确定正确的指导思想和决策方向。 2. 约束功能 组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思 想、感情、心理、行为和举止具有约束和规范的作用。 3. 凝聚功能 组织文化实质上是一种人文管理，是通过文化对人的能 动性、创造性和自觉性的积聚、激发、引导和调控，是 对人的价值实现和全面发展的关注。当组织中的个体之 间的关系融洽、心情舒畅、沟通顺畅、目标一致时，整 体便显现出强烈的凝聚力和向心力。
二、组织文化
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（4）我们的观点
• 设计者：设计组织宏伟蓝图、活动构架；基本理念和价值观； 组织政策、策略和系统等，这是组织运作的前提。 • 教育者：先教育员工，向其阐述组织使命、期望，使其了解系 统运作的法则，增强其面对现实的能力等；再教育顾客、政府、 媒体等，使其不断学习。教育是一种合适的沟通方式，而沟通具 有两种功效，即教育和解放。 • 引导者：指导的作用是在一定的范围内指导他人的行为，而引 导则突破了范围限制，使员工朝一定方向前进，这对最大限度激 发出员工内心深处的巨大动力去创造组织未来有利。 • 预测者：面对多变的环境，领导者必须是优秀的预测者。因此 ，他必须具有两种技能：趋势分析和洞察力。 • 改革或再造者：环境的复杂多变要求组织不断变革。如果组织 领导者不是改革者或再造者，就会成为组织发展的绊脚石。
非强制性。组织文化不是强制其成员遵守的组织法规，它是通过向成员 提供共同的价值观、行为规范和判断标准，使成员能在复杂多变的环境 中作出正确的抉择，从而使人们产生内在激励，自觉地从事组织活动。
培养过程的长期性。 价值观的塑造是一个非常微妙而复杂的心理体验过 程。而组织成员在个性、气质、文化素养和社会背景等诸多方面存在着 巨大差异，要在如此复杂多样的个体中形成一种共同的价值观念，必须 经过长期的指导和培育。
层次性。组织文化是一个包括了价值观念、信念、行为准则、心理特征、 道德规范、思维模式、习惯、传统等多因素的复杂的、多层次的有机整 体，这些因素在组织文化这一有机体中处于不同的层次、不同的位置。
非理性（模糊性）。组织文化的描述一般用条文是很难准确地、完整地 表现出来的，也就是说，组织文化不是明文的规定，而是组织用自身力 量去左右组织的精神动因和支柱
1
2.组织文化的演变过程
美、日比较阶段（20世纪80年代初期）：美国专家学者通过 比较，他们发现文化因素在管理中起着巨大作用，企业文化缘 此而诞生。这一阶段的代表性著作有：《日本名列第一》、 《日本的管理艺术》、《Z理论》、《未来的企业》等。
（4）我们的观点
• 设计者：设计组织宏伟蓝图、活动构架；基本理念和价值观； 组织政策、策略和系统等，这是组织运作的前提。 • 教育者：先教育员工，向其阐述组织使命、期望，使其了解系 统运作的法则，增强其面对现实的能力等；再教育顾客、政府、 媒体等，使其不断学习。教育是一种合适的沟通方式，而沟通具 有两种功效，即教育和解放。 • 引导者：指导的作用是在一定的范围内指导他人的行为，而引 导则突破了范围限制，使员工朝一定方向前进，这对最大限度激 发出员工内心深处的巨大动力去创造组织未来有利。 • 预测者：面对多变的环境，领导者必须是优秀的预测者。因此 ，他必须具有两种技能：趋势分析和洞察力。 • 改革或再造者：环境的复杂多变要求组织不断变革。如果组织 领导者不是改革者或再造者，就会成为组织发展的绊脚石。
非强制性。组织文化不是强制其成员遵守的组织法规，它是通过向成员 提供共同的价值观、行为规范和判断标准，使成员能在复杂多变的环境 中作出正确的抉择，从而使人们产生内在激励，自觉地从事组织活动。
培养过程的长期性。 价值观的塑造是一个非常微妙而复杂的心理体验过 程。而组织成员在个性、气质、文化素养和社会背景等诸多方面存在着 巨大差异，要在如此复杂多样的个体中形成一种共同的价值观念，必须 经过长期的指导和培育。
层次性。组织文化是一个包括了价值观念、信念、行为准则、心理特征、 道德规范、思维模式、习惯、传统等多因素的复杂的、多层次的有机整 体，这些因素在组织文化这一有机体中处于不同的层次、不同的位置。
非理性（模糊性）。组织文化的描述一般用条文是很难准确地、完整地 表现出来的，也就是说，组织文化不是明文的规定，而是组织用自身力 量去左右组织的精神动因和支柱
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2.组织文化的演变过程
美、日比较阶段（20世纪80年代初期）：美国专家学者通过 比较，他们发现文化因素在管理中起着巨大作用，企业文化缘 此而诞生。这一阶段的代表性著作有：《日本名列第一》、 《日本的管理艺术》、《Z理论》、《未来的企业》等。
《组织文化》PPT课件
物质文化层
工作环境
组织的办公场所、设施配置和工作环 境。
产品与服务
组织提供的产品或服务质量、品牌形 象和市场表现。
标志与象征
组织的标志、口号、宣传册等象征性 元素。
员工福利
组织为员工提供的薪酬福利、健康保 障和生活关怀。
03
组织文化的功能与作用
导向功能
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价值导向
组织文化通过共同的价值 观引导员工的行为和决策 ，使员工能够明确组织的 期望和目标。
变革与创新的实践案例
结果
提高了员工满意度和工作效率，增强了市场竞争力。
案例二
某制造企业技术创新
背景
传统制造业面临技术升级和市场压力。
变革与创新的实践案例
措施
引进先进技术和管理经验，加大研发 投入，培养创新人才。
结果
提高了产品质量和生产效率，拓展了 市场份额。
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组织文化的传播与落地
传播方式与媒介选择
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组织文化的结构与内容
精神文化层
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04
组织愿景
组织所追求的长远目标和理想 状态。
组织使命
组织存在的根本理由和所承担 的社会责任。
组织价值观
组织所倡导的价值观念和行为 准则。
组织精神
组织成员共同认可并遵循的精 神信仰和理念。
制度文化层
组织架构
规章制度
工作流程
决策机制
组织的部门设置、职责 划分和权力分配。
约束功能
制度约束
组织文化通过制定完善的规章制度和 管理流程，对员工的行为进行规范和 约束。
自我约束
组织文化通过培养员工的自律意识和 自我管理能力，使员工能够自觉遵守 组织的规范和标准。
组织文化包括
组织文化（Organizational Culture）目录什么是组织文化组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。
包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
组织文化的要点1、创新。
当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。
2、协作。
企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。
协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋１＞２”的目的。
3、严谨。
企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。
所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。
4、忠诚。
企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。
5、诚信。
诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。
信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。
6、温情。
包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。
组织文化的特征1、组织文化的意识性大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。
它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。
组织文化
长期的社会经济发展中形成的组织文化也大不相同。但经济活动 和企业管理有其客观的一般规律，加上世界经济全球化进程的发
展，在各国组织文化具体表现形式之外，可发现一些共同的特点。
异：四种组织文化模式虽然具有共性，但因根植于不同的民族文
化传统和社会历史背景，必然表现出显著的差异。 西方：美国崇尚自由主义、倡导个人奋斗，人们在工作和生活 中也敢于冒险，勇于创新，形成以突出个人能力、重视理性为特 点的组织文化。西欧文化历来重视科学与理性，又因工人阶级力 量比较强大，在劳资双方长期斗争中，逐渐形成了以员工参与管 理和重视理性为主要特点的组织文化模式。 东方：日本民族主义和国民集体意识比较强，爱面子，形成了 以注重团队精神和人的情感为特点的日本组织文化模式。华人企 业深受中华民族传统文化的影响，重视道德表率，重视人际关系， 家庭和家族观念浓厚，形成了独特的华人组织文化模式。
组织文化建设是指企业的领导者有意识地培养优良文化、克服 不良文化的过程。
内容：
培育具有优良取向的价值观念、塑造杰出的企业精神 坚持以人为中心，全面提高员工素质
提倡先进的管理制度和行为规范
加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 改善物化环境，塑造企业的良好形象
2015-6-12
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在于是否具有实证的科学态度，即对事物追根究底的科学精神，企
业奖赏应与工作成效相联系，而不是与权力、等级、人情关系相联 系。以日本企业和华人企业为代表的东方组织文化推崇信念和情感
的力量，着眼于人的管理方式。
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组织文化基本模式的异同
同：世界各国由于社会文化传统不同和政治经济发展不平衡，在
组织文化讲义
（三）组织文化的功能
从耗散结构的理念来看，功能是指一个自组织系统影响和改变其他系统以及抵抗与承受其他系统的影响和作用的能力，同时也是一系统从其他系统中取得物质、能量、信息而发展自己的能力。组织文化作为一种自组织系统，也具有许多独特的功能，其中突出的功能有以下几点：
1.自我凝聚功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，指向组织的共同目标。正是组织文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成组织生存发展的基础和不断成功的动力。从这个意义上来说，任何组织惹想取得非凡的成功，无不以强大组织文化作为坚强的后盾。但是，要指出的是，这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。
组织文化
组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及“硬性”的规章制度之外，还要有一种“软性”的协调力和凝合剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，它是组织资本的重要组成部分。这种力量就是被称为管理之魂的组织文化（Organizational culture）。
如果从现代系统论观点看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。
它的表现形态有：物化文化，管
理文化，制度文化，生活文化，观念文化。
它的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为，组织制度，组织形象等，由此构成一个着内在联系的复合网络图。（见左图）
如果从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：
从耗散结构的理念来看，功能是指一个自组织系统影响和改变其他系统以及抵抗与承受其他系统的影响和作用的能力，同时也是一系统从其他系统中取得物质、能量、信息而发展自己的能力。组织文化作为一种自组织系统，也具有许多独特的功能，其中突出的功能有以下几点：
1.自我凝聚功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，指向组织的共同目标。正是组织文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成组织生存发展的基础和不断成功的动力。从这个意义上来说，任何组织惹想取得非凡的成功，无不以强大组织文化作为坚强的后盾。但是，要指出的是，这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。
组织文化
组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及“硬性”的规章制度之外，还要有一种“软性”的协调力和凝合剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，它是组织资本的重要组成部分。这种力量就是被称为管理之魂的组织文化（Organizational culture）。
如果从现代系统论观点看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。
它的表现形态有：物化文化，管
理文化，制度文化，生活文化，观念文化。
它的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为，组织制度，组织形象等，由此构成一个着内在联系的复合网络图。（见左图）
如果从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：
第八章组织文化2009
物质象征:公司总部的布局、 物质象征:公司总部的布局、公司提供给高级管理人员 的车型、公司是否给他们提供私人飞机， 的车型、公司是否给他们提供私人飞机，这些都是物 质象征的例子。物质象征物还包括办公室的大小和摆 质象征的例子。 装饰物的档次，高级管理人员的额外津贴、衣着， 设，装饰物的档次，高级管理人员的额外津贴、衣着， 等等。这些物质象征物告诉员工，谁是重要人物、 等等。这些物质象征物告诉员工，谁是重要人物、高 级管理人员希望平等的程度以及什么样的行为类型是 恰当的。 恰当的。
语言: 许多组织， 语言: 许多组织，以及组织内的许多单位都用语言 作为识别组织文化或亚文化成员的标志。 作为识别组织文化或亚文化成员的标志。通过学会 这种语言， 这种语言，组织成员可确证他们已经接受了这种文 这样又有助于员工坚持这种文化的价值观。 化，这样又有助于员工坚持这种文化的价值观
例：戴劳公司是一家以加利福尼亚为基地的数据分发公司。 戴劳公司是一家以加利福尼亚为基地的数据分发公司。 公司员工使用几位数目(分配数据库中每个个体记录的数字 分配数据库中每个个体记录的数字)、 公司员工使用几位数目 分配数据库中每个个体记录的数字 、 KWIC(文章中的关键词 、关系操作员 在数据库中按一定顺 文章中的关键词)、 文章中的关键词 关系操作员(在数据库中按一定顺 序搜索人名或关键词的人)等词语 等词语。 序搜索人名或关键词的人 等词语。图书馆管理学专家所用的 术语大部分是外行人所不了解的。 术语大部分是外行人所不了解的。他们在谈话中会不时地使 用一些缩略语， 图书馆研究协会)、 用一些缩略语，如ARL(图书馆研究协会 、OPAC(提供合作 图书馆研究协会 提供合作 目录的俄亥俄中心)、 上机用户专用目录)等 目录的俄亥俄中心 、OPAC(上机用户专用目录 等。 上机用户专用目录
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三、组织文化的功能和障碍 功能 • 划清组织的界限 • 传递对组织的认同感 • 有助产生超越私利的承诺 • 提升社会系统的稳定性 • 作为理解及控制的机制 障碍 • 变革的障碍 • 多元化的障碍 • 并购的障碍 五个寓言
第二节 组织文化的建构与系
一、文化动力学：组织文化的创建
1. 2. 3. 4. 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工行为的一致性
领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响 的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体 或组织的目标而努力。 ——罗伯特.孔茨
Lecture 9
第九讲 组织文化
第七章 沟通、冲突和谈判
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
本章内容
• 第一节 组织文化的管理特征
第一节 组织文化的管理特征
一、组织文化的定义
三、组织文化的传递 • 组织文化以多种形式传递给员工，最常见 的有：
– 故事：借古喻今，为目前的组织政策提供解释 和支持 – 仪式：强化组织核心价值观的一组重复性活动， 告知什么目标和哪些人最重要 – 物质象征：告知组织期望的平等程度、行为类 型等，如办公室大小、出行工具、衣着、津贴 – 语言：联接特定文化和亚文化中的成员，如常 用术语、行话等。
二、组织文化的冰山模型（层次） 美国麻省理工斯隆学院教授沙因认为文化由 以下三个相互作用的层次组成：
长寿公司》 阿里.德赫斯） 《长寿公司》（阿里.德赫斯）
成功企业的四条原则（长寿公司的共同基因）： • 第一，对环境非常敏感，与时俱进，关注变化， 适应市场，适应外界的需求。 • 第二，员工对企业有较强的认同感，即文化上的 同一性。 • 第三，公司的宽容性很强。 • 第四，财政上比较保守，有审慎的财政政策，敢 冒风险，但比较谨慎。
即组织成员共有的一套意义共享的体系。包括如下内容： 1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险 2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析 3、结果定向：注重结果而不是手段与过程 4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织成员的 影响 5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动 6、进取心：成员的进取心和竞争性如何 7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度
我为伊狂》 《我为伊狂》经典语句
– “赫布，我们开设一家航空公司吧！” – “罗林，你疯了吧！我们就这么办吧” – “你在我们的卫生间里颠三倒四的折腾个什么 劲？” – 否定了我们对庆祝的渴望，就否定了我们生命 价值的一部分。 – 照片创造了历史，也记录了那些最美好的时光。
四、建设回应顾客的文化
创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （创始） （维系）
二、企业家与企业文化
1、企业家在企业文化建设中的角色：企业的主导价 值观不过是创始人个人价值观的延伸、扩展和最 终实现群体化。
倡导者 缔造者 企业家 决定者 示范者 推动者 管理者
2、领导者应具备的素质，孙子兵法提出“军人五 德”，即智、信、仁、勇、严。 • 智：大智慧，高瞻远瞩，运筹帷幄，善于做出正 确的决策； • 信：大信用，诚实守信，正直可信，善于建立公 共关系； • 仁：大胸怀，海纳百川，仁者爱人，善于团结队 伍，凝聚人心； • 勇：大勇敢，调整风险，当机立断，善于驾驭风 浪，渡过难关； • 严：大魄力，严谨务实，严格管理，善于统帅指 挥，夺取胜利。
六个关键变量： • 员工类型 • 低正规化 • 广泛授权 • 良好的倾听技能 • 角色清晰 • 普遍的组织公民行为 管理活动： • 选拔 • 培训和社会化 • 结构设计（减少规章） • 授权 • 领导（表达愿景、以身 作则） • 绩效评估 • 报酬体系
参考书目
• 凯文.弗莱伯格，我为伊狂：美国西南航空 为什么能成功，中国社会科学出版社， 2005 • （美）沙因，朱明伟，罗丽萍译. 企业文化 与领导. 中国友谊出版公司, 1989 • 王成荣，企业文化大视野，人民出版社， 2004