国有企业典型内部控制失效案例分析
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
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国有企业典型内部控制失效案例分析20RR-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
企业内部控制成功与失败案例
企业内部控制失败与成功案例无论是成功的公司还是失败的企业，可以相信：成功的企业、内部控制有效的企业，其“秘诀"是共同的；而失败的企业，尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效.对任何企业来说，再完美的制度,如果得不到严格执行，就是一种摆设。
国内企业内部控制建设成功案例介绍。
一、中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油)上市以来按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则,在转变经营理念、推进制度创新和管理创新方面采取了一系列措施,迈出了坚实的步伐。
特别是从2003年开始，公司以国内和上市地（美国）有关法规（美国证监会2002年颁布的《萨班斯奥克斯利法案》）的颁布为契机，充分依托已有的管理优势，采用国际上被广泛认可的COSO框架基础，着手建立内部控制体系。
2003年，中国石油抽调公司各个业务部门和各个板块的骨干人员，成立了内控项目部（后转为正式的“内部控制部”)。
其项目总体安排分为六个阶段。
第一阶段为工作启动阶段.这个阶段在总部进行，主要完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准等。
第二阶段为流程的绘制和确认阶段。
以财务报告为切入点，对于相关业务进行确认,并在总部和试点单位开展标准流程的绘制。
第三阶段为建立风险评估标准，确定文档记录和评估阶段。
第四阶段为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异分析,确定具体的控制方法和控制手段的阶段。
第五阶段为测试关键控制的执行效果，建立运营缺陷改进计划,提交最终报告的阶段。
第六阶段为2006年通过第一次外部审计后的每年的维护更新。
公司围绕内部控制体系建设的总体目标和各阶段部署,克服各种困难，做了大量卓有成效的工作：一是制定了内控体系框架编制完成内部控制管理手册、实现了设计有效；二是开展内部控制体系的试运行和符合性检查，及时整改发现的问题，为正式颁布运行做好了准备；三是通过广泛宣传和加强培训,使各级干部和全体员工对内部控制体系的了解逐步加深，认识不断提高，部分骨干管理人员已基本熟悉和掌握了风险识别和控制实施方法，初步形成了一支具有较强业务能力的内部控制工作队伍;2005年底,中国石油签署发布《内部控制管理手册》，标志着与国际规范接轨的公司内部控制体系开始正式运行.中油股份公司总裁蒋洁敏在签署发布《内部控制管理手册》的会议上指出“我们的设计总体是有效的，关键问题是执行有力。
我国能源公司内部控制经典案例分析
我国能源公司内部控制经典案例分析
案例背景
该案例涉及我国一家能源公司的内部控制问题。
公司在日常运
营过程中，出现了一系列严重的管理和控制失误，导致了财务损失、声誉风险以及公司整体形象的受损。
本文将对该案例进行深入分析，并提出相应的解决方案。
问题分析
1. 财务管理：公司的财务管理体系存在严重缺陷，无法对资金
流动、成本控制和财务风险进行有效监控和管理。
2. 内部控制体系：公司的内部控制体系不健全，各业务部门之
间缺乏有效的沟通和协作，导致信息交流不畅，无法及时发现和解
决问题。
3. 人员素质：公司管理人员缺乏专业知识和技能，对公司内部
流程和制度不熟悉，导致管理和决策出现错误。
解决方案
1. 加强财务管理：建立完善的财务管理体系，规范资金流动、
成本控制和财务风险管理。
引入专业人士进行培训，提升管理人员
的财务管理水平。
2. 健全内部控制体系：加强各业务部门之间的沟通和协作，建
立信息共享机制，加强信息管理和内部审核。
定期组织内部审计，
及时发现和纠正问题。
3. 提升人员素质：加强对管理人员的培训和教育，提高其专业
知识和技能水平。
同时建立激励机制，激发员工的工作积极性和创
造力。
结论
以上是针对我国能源公司内部控制经典案例的分析和解决方案。
通过加强财务管理、健全内部控制体系和提升人员素质，能够有效
解决公司在内部控制方面存在的问题，并为公司的可持续发展提供
保障。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析国有企业是指由国家所有或者控股的企业，其所有权属于国家或者税务机关。
国有企业在经济运行中扮演着重要的角色，因此，保持其良好的内部控制是确保国有资产安全和提高运营效率的关键。
然而，由于各种原因，国有企业在实际运营中存在着一些典型的内部控制失效案例。
一个典型的国有企业内部控制失败案例是中国海洋石油总公司（CNOOC）的输油管爆炸事件。
该事件发生于2024年，事故中输油管爆炸导致油污泄漏，严重影响了海洋环境和公司的声誉。
调查发现，事故的主要原因是管道老化和维护不当，以及监管不力。
在这个案例中，CNOOC的内部控制失效表现在以下几个方面：首先是缺乏及时检修和维护管道的机制。
在该事件发生之前，该输油管线已经投入使用了多年，但没有进行必要的检修和维护工作。
这表明该公司没有建立起适当的管道维护机制，缺乏对输油管线的定期检查和维护。
其次是监管不力。
调查发现，事故发生前，CNOOC没有进行充分的监管和监督，未能发现并解决管道老化等问题。
这表明该公司在管道安全方面的监管体系存在明显缺陷。
此外，该事件还暴露出CNOOC的违规行为和不正当操作。
调查发现，一些员工曾经在未经授权的情况下擅自改动油管的设置，这导致了事故的发生。
这表明CNOOC在员工行为监督和控制方面存在明显的失效。
针对这次事件，CNOOC采取了一系列的整改措施，包括对输油管线进行重大维修和更新、加强对员工行为的监管和教育，以及改进企业管理机制。
这些整改措施都是为了加强内部控制，防止类似事故再次发生。
这个案例对于国有企业的内部控制有一些启示。
首先，国有企业应建立起健全的内部控制机制，包括定期检查和维护设备、加强对员工行为的监督和控制、加强对环境风险的监控和管理等。
其次，国有企业应加强监管和监督，确保内部控制的有效实施。
最后，国有企业应加强员工教育和培训，提高员工的意识和能力，防止违规行为的发生。
总之，国有企业的内部控制失效对企业运营和国有资产安全都会造成重大影响。
内部控制失败案例
内部控制失败案例内部控制是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、经营效率和风险管理等方面。
然而，在一些企业中，由于内部控制措施不完善或执行不到位，导致了一些内部控制失败的案例。
本文将就某公司内部控制失败的案例进行分析和总结，以期引起更多企业对内部控制的重视和改进。
该公司是一家制造业企业，由于市场竞争激烈，管理层为了追求更高的利润，往往会忽视内部控制的重要性。
在这种情况下，一些内部控制失败的案例开始浮出水面。
首先，该公司存在着资金管理不规范的问题。
在日常经营中，由于缺乏有效的资金监管措施，导致资金的流动性不足，甚至出现了资金挪用的情况。
这种情况下，不仅会影响企业的正常经营，还会给企业的声誉和信誉带来极大的负面影响。
其次，该公司的内部审计机制存在缺陷。
由于内部审计工作的不到位，一些违规行为得不到及时的发现和纠正，给企业带来了潜在的风险。
例如，一些员工可能会利用审计漏洞进行违规操作，而这些问题往往需要通过严格的内部审计机制来加以监控和纠正。
另外，该公司的信息系统安全措施也存在不足。
随着信息技术的发展，企业的信息系统安全问题变得越发重要。
然而，在该公司，由于缺乏有效的信息系统安全措施，导致了一些重要数据的泄露和篡改，给企业的经营活动带来了严重的隐患。
综上所述，该公司内部控制失败的案例主要表现在资金管理、内部审计和信息系统安全等方面。
这些问题的存在不仅影响了企业的经营效率和风险管理，还给企业带来了潜在的财务风险和声誉风险。
因此，企业管理层应当高度重视内部控制，加强内部控制措施的建设和执行，以确保企业的稳健经营和可持续发展。
总之，内部控制的重要性不言而喻，任何一家企业都不应忽视其存在的问题。
希望通过对该公司内部控制失败案例的分析，能够引起更多企业对内部控制的关注和改进，从而提升企业的管理水平和竞争力。
内控失败案例
内控失败案例内控是企业管理的重要环节，它涉及到企业的内部管理、风险控制、经营效率等方方面面。
然而，在实际的经营过程中，我们也经常听到一些内控失败的案例，这些案例不仅给企业带来了巨大的经济损失，更给企业的声誉和信誉带来了严重的打击。
下面，我们就来看一些内控失败的案例，以期能够引以为戒，避免类似的问题再次发生。
首先，我们来看一个关于内部财务控制的案例。
某公司的财务部门在审计过程中发现，有员工利用职务之便，通过虚构报销、贪污受贿等手段，骗取了大量的公司资金。
这些行为不仅损害了公司的经济利益，更严重地损害了公司的声誉。
经过调查发现，这些问题的发生主要是因为公司在内部财务控制方面存在漏洞，监管不严，导致了员工的违规行为得以长期存在。
这个案例告诉我们，内部财务控制的重要性，公司必须加强对财务流程的监管，建立健全的内部控制制度，防范员工的违规行为。
其次，我们要提到的是关于信息安全控制的案例。
某公司的客户信息数据库被黑客攻击，大量客户的个人信息被泄露。
这不仅给客户造成了隐私泄露的困扰，也给公司带来了巨大的法律责任和经济损失。
经过调查发现，公司的信息安全控制措施薄弱，网络防护措施不足，导致黑客得以轻易入侵。
这个案例告诉我们，信息安全是企业内控的重要组成部分，公司必须加强对信息系统的保护，提高网络安全防护能力，防范外部攻击的风险。
最后，我们来看一个关于内部流程控制的案例。
某公司的生产流程中出现了严重的质量问题，导致产品质量不合格，客户投诉不断。
经过调查发现，这是因为公司在生产流程控制方面存在严重的问题，员工操作不规范，管理混乱，导致了产品质量的下降。
这个案例告诉我们，内部流程控制的重要性，公司必须加强对生产流程的管理，建立严格的操作规程，确保产品质量符合标准。
综上所述，内控失败的案例时有发生，给企业带来了严重的损失和教训。
作为企业管理者，我们必须引以为戒，加强对内控的重视，建立健全的内部控制制度，防范各类风险的发生，确保企业的稳健经营和可持续发展。
中国铝业集团内部控制失败案例
中国铝业集团内部控制失败案例
以下是一个中国铝业集团内部控制失败的案例：
2018年，中国铝业集团公司发生了一起严重的内部控制失败事件。
该事件涉及到了该公司的高管层，揭示了他们在公司的财务管理上存在着严重的失职行为。
事件起因是一名匿名举报人向中国证监会举报了中国铝业集团存在财务造假行为。
在接到举报后，中国证监会立即展开了调查。
调查结果表明，中国铝业集团的高管层在制定年度财务计划和目标时存在着严重的不诚信行为。
他们在报告财务数据时夸大了公司的收入和盈利能力，并在投资者会议上故意掩盖了公司的真实财务状况。
此外，调查还发现高管层在内部控制方面存在巨大的缺失。
公司的财务部门没有严格审核和监督财务数据的准确性，导致了虚报和篡改财务数据的行为。
这起内部控制失败事件对中国铝业集团造成了巨大的影响。
公司的股价暴跌，并面临着巨额的罚款和诉讼风险。
此外，公司在投资者和市场中的声誉也受到了严重的损害。
为了应对这起事件，中国铝业集团的高管层被迫辞职，并有一些人员接受了调查和起诉。
公司还进行了全面的内部审计和改革，加强了内部控制的严密性和透明
度。
这起内部控制失败案例引起了广泛的关注，促使中国铝业集团以及其他类似行业的公司重新审视和加强其内部控制制度，以防止类似事件再次发生。
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国有企业典型内部控制失效案例分析2009—7—28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资,二是金融工具投机，三是生产安全事故.撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务.下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
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多元化投资(1）三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3。
74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司)所持有的公司部分股权已被司法机关冻结.至此,整个三九集团的财务危机全面爆发.截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元.三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热,我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：(1）集团财务管理失控;（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；(3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元,资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域,成为名副其实的“国企大系"。
进入21世纪以来,华源更以“大生命产业"示人,跃居为中国最大的医药集团。
但是2005年9月中旬,上海银行对华源一笔1。
8亿元贷款到期;此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷,因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧,作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251。
14亿元（其中子公司为209。
86亿元，母公司为41。
28亿元）。
另一方面,旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。
据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的,大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真.案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域,不断“并购－重组－上市－整合",实则是有并购无重组、有上市无整合。
华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂.华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债,投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误;(2)并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；(3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假,应当是受到管理层的驱使。
（3）澳柯玛大股东资金占用2006年4月14日，G澳柯玛（600336。
SH）发布重大事项公告:公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难.至此，澳柯玛危机事件公开化。
澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19。
47亿元资金。
澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资(包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等）,投资决策失误造成巨大损失。
资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急.澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式,是鲁群生近17年的家长式管理模式。
鲁群生在特定环境中创业成功,然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。
案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标.而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路.“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强,发而使其一盘散沙”.澳柯玛集团大额占用上市公司资金,用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。
应当说,造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。
（4）以上3个案例的归纳与分析以上案例，简单归纳如下：多元化投资引发资金链断裂的重大风险,其主要原因是决策失误、非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。
以上这三家大型国有企业，都是通过多元化投资实现快速扩张的,又是以高度依赖借款支撑其快速扩张的，最终引发了整个集团危机。
应当说此类操作模式及其风险发生案无论是国外还是国内并不鲜见：比如1997年日本发生的八百伴（YOHAN）破产案（日本战后最大的一宗企业破产案);又比如2004年国内发生的德隆系崩溃案。
企业多元化投资,包括非主业投资和非相关性投资，是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊,容易引发决策失误;另外,高度依赖借款投资，是引发风险发生的重大诱因。
也即多元化投资伴随的经营风险和财务风险都很大,因而发生的概率和损失也会很大.尤其在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，都提高了此类风险发生的概率.另外，多元化投资风险很多都归因到决策失误，尤其是企业高层管理人员出现强势个体领导时，特别容易受到领导个人权威的影响，使个人决策代替或凌驾于集体决策，致使导致“成也萧何、败也萧何”。
2．金融工具投机（1)中航油的金融衍生工具投机中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司;是新加坡交易所主板挂牌企业.中航油于2004年由于石油衍生品交易导致5。
54亿美元的亏损；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。
而之前，中航油曾被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司;中航油成立有风险委员会,还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》；风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。
经国家有关部门批准，中航油自2003年开始做油品套期保值业务.但总裁陈久霖擅自扩大业务范围,从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。
陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法.陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同.陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元;但是没想到国际油价一路攀升。
中航油从事石油期权交易从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶,致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约5。
54亿美元。
2005年6月3日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。
报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失:（1）后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断;(2）不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值;（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值;（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7)整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。
案例简评：中航油从事场外石油期权投机是我国政府明令禁止的。
国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。
"1999年6月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。
禁止不通过期货交易所的场外期货交易。
"第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。
”2001年10月，证监会发布《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易,不得进行投机交易。
”对从事金融衍生业务操作来看,中航油在国际金融市场上还只是个新手;直接与国际大型基金进行对垒，无疑“以卵击石".中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”,导致监控机制的失效;直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标.其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。
其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。
（2）南方航空的委托理财南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。
2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。
2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布,2005财年巨亏17.94亿元人民币;公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨,以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升;但这显然难以说服市场.南方航空集团属于国有大型企业,在银行贷款方面具备良好的信誉凭证,不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。
用银行的钱来进行投资理财,确实是赚钱的商机.南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。