三九集团内部控制案例
国有企业内部控制问题研究——以三九集团为例
制，对于不同职位的人要有不同层次的要求。
不能以偏概全，对于有潜在素质的人才要会培养，而对于素质较高的人才，要学会合理利用。
对于人才不要放过，对于有潜质的人才也要学会发展和善于利用其优势。
迎合其志趣，适合其性格，对于其工作的安排，要做到人尽其才、才尽其用。
其次在人员录用后，不能忽视岗位培训。
对于不同职位都进行岗位培训，执行力、总结能力和管理能力都要在培训中去挖取其优势，以通过工作的合理分配，发挥其潜力。
在岗位工作中不断学习，总结经验，以提高员工的思想水平和业务能力。
然后在工作中大力培养管理人才。
在工作中，要随时开展人员的培训工作，根据企业类型的不同和需要，理论培训结合工作实践，通过培训学习，提高企业人员的自身素质和管理水平。
而在工作中，要合理使用企业管理人员，充分发挥人员优势。
对于有真才实学的人才，大胆应用，有经验的优秀人才逐渐培养成管理人员，以调动员工的工作积极性和自我潜力的展现。
随着社会的进步，企业的发展要科学管理，无论是人力、物力还是财力。
而在员工的管理上要提高思想认识，这也是企业生产的需要，对于提高工作效率、产品质量和经济效益起着重要的作用。
4结语企业的发展，管理必不可缺，而人员的管理中素质管理是关键。
提高人员的素质问题，不仅能够让企业得到长远的发展，而且对于社会的进步、提高国际竞争力都有着至关重要的作用。
人员素质的管理不是局限于文化或道德水平，随着社会的进步和企业的多方发展，企业人员的素质更体现在一些执行力和自我约束力上。
企业人员的进步就是企业的进步，企业人员的素质关乎着企业的文化和发展，在不久的未来，90后、00后引领社会进步的那个年代，人员素质将是更加重要和更加突出的问题。
参考文献:[1]贾勇.企业人才流失的原因与对策研究[D].长安大学，2004.[2]杨东德.论企业管理人员创新能力的重要性[J].中国科技产业，2009(10).[3]徐晓丽.浅谈企业发展对企业管理人员素质的要求[J].现代经济信息，2010(08).[4]刘世爵，高拴牢.论提高企业管理人员的素质[J].人文杂志，1984(02).作者简介:乔耀东(1973-),男,山西代县人,1995年毕业于山西省财政税务专科学校,助理工程师,现在斜沟煤矿选煤厂财务科从事财务管理工作。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
三九集团内部控制环境案例分析
三九集团在内部控制环境方面 存在一些问题，如组织结构不 合理、内部审计职能缺失等。
这些问题可能导致企业风险控 制不力，影响企业的经营绩效 和可持续发展。
对三九集团的建议
优化组织结构，明确各部门职 责和权限，提高管理效率。
加强内部审计职能，建立健全 内部审计制度，提高风险控制
能力。
完善内部控制体系，强化内部 控制意识，提高全员参与度。
强化内部审计职能
内部审计机构设置
01
设立独立的内部审计部门，负责监督内部控制的有效性。
内部审计流程
02
建立规范的内部审计流程，包括审计计划、实施、报告和整改
等环节，确保审计工作的质量和效率。
内部审计结果运用
03
将内部审计结果运用到管理决策中，及时纠正内部控制缺陷，
促进企业持续改进。
建立风险管理机制
员工文化
倡导团队合作、员工成长 ，注重培养员工的归属感 和忠诚度。
社会责任感
积极参与公益事业，回馈 社会，树立良好企业形象 。
02
CATALOGUE
三九集团内部控制环境现状
控制环境要素构成
发展战略
明确企业的发展方 向和目标。
社会责任
关注企业对员工、 股东、客户、社区 等方面的责任。
组织架构
包括治理结构、机 构设置及权责分配 。
人力资源政策
涉及招聘、培训、 绩效评价等方面。
企业文化
包括价值观、愿景 、使命等。
控制环境存在的问题
组织架构方面
存在权责不明确、治理结构不健全等问题 。
企业文化方面
缺乏核心价值观和团队凝聚力，员工忠诚 度不高。
发展战略方面
缺乏明确、可行的发展战略，导致企业盲 目发展。
999集团销售内部控制
案例分析：下面的内部控制制度如何做到控制目标确定；控制流程确定；控制环节确定；控制措施确定？第三章销售内部控制制度第一节内控概述一、定义与范围销售是关于公司出售产品并获得经济利益流入的过程。
本管理文件所指销售包括如下部分：1、销售定价指公司相关职能部门起草、审核对三九医贸年度销售定价方案，与三九医贸协商达成一致后，报请董事会审议批准，最终由总经理代表公司与三九医贸签订年度销售合同的过程。
2、销售环节……二、控制目标1、通过财务分析、相关部门审核和公司授权人审批，保证销售定价的合理性；2、……三、主要控制节点∙董事会审议批准有关下一年度的销售定价方案。
四、控制政策与方法∙每年度修订年度定价方案，与三九医贸签订年度销售合同。
第二节组织机构及岗位职责一、部门及部门职责财务管理部：进行财务分析，起草并初步审核下年度销售定价方案及销售合同。
预算管理办公室：会同审核年度销售定价方案。
会计部：会同审核年度销售定价方案；（另加总经理和董事会）核算销售收入、销售成本及应收帐款。
生产部：发出经检验合格的产成品，与三九医贸交接，开具或获取相关单据；收集、整理销售环节相关单据，包括由生产部和受托加工企业发出产品完成销售行为的过程中形成的单据；向会计部报送销售环节的单据及报告。
二、岗位职责总经理：审核《销售定价方案》，提交董事会审议；与三九医贸签订《年度销售合同》。
财务总监：审核《销售定价方案》。
分管销售副总：审核《销售定价方案》。
财务管理部部长：审核由财务分析员起草的下年度《销售定价方案》；拟定《年度销售合同》。
财务管理部财务分析员：进行财务分析，起草并根据授权审核人和审批人意见修改下年度《销售定价方案》。
预算管理办公室主任：会同审核下年度《销售定价方案》。
会计部部长：会同审核下年度《销售定价方案》。
会计部主管会计：审核销售业务相关凭证。
会计部成本会计：核算产成品入库、出库、结存，制作相关报表；核算生产成本和单位成本，制作相关报表。
三九集团的案例分析
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
三九案例((终稿)
从企业计划和战略管理看三九的落幕作者：群侠目录一、案例回顾 (3)（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 (3)（二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。
(3)（三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 (3)二、三九集团二十年成败原因分析 (4)（一）“三九”的成功 (4)1.产品卓越，核心竞争力明显 (4)(1)品牌营销打造“金漆招牌” (4)（2）技术领先创造规模效益 (4)（3）产品相关多元化发展实现竞争合力 (4)2.管理体制适应市场并充满活力 (5)3.国营背景助力企业发展 (5)（二）“三九”的失败 (5)1.计划的制定和执行缺乏有效性 (6)2. “种草”式发展损害了核心竞争力 (6)3.其他管理原因 (6)三、“三九”事件的教训 (7)（一）通过科学有效的分析来制定战略计划 (7)（二）核心竞争力对企业发展至关重要 (8)（三）合理的多元化投资 (9)（四）其他 (10)四、结语 (10)参考文献： (11)一、案例回顾2007年2月，深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。
在这之前的2005年，赵新先就已在北京被拘，随即押送深圳，失去了自由。
赵新先的落马，昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。
从创立之初，深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂，发展成为一个产值18亿元，实现利税4亿元，国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，“三九”仅仅用了三年的时间。
之后，“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张：（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张利用国有企业改革的契机，“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮，用4-5年的时间，出手并购了140多家地方企业，其国有企业背景，让“三九”的并购一路绿灯，此时的“三九”总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
三九集团的财务危机案例分析
摘要：内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
但有时因为内部控制的失效，使得企业出现一系列问题。
以下是我们对于三九集团内部控制不当而引发财务危机的案例分析。
关键词:经营目标；内部控制；财务危机一、引言1. 三九集团简介：三九企业集团是以生命健康产业为主业，以医药业为中心，以中药现代化为重点的大型企业集团。
1985年赵新先教授带着自已参与研制的"三九胃泰"等三个科研成果和500万元贷款创建起南方制药厂，1998年12月以前隶属解放军总后勤部，1998年12月之后按照中央军委指示精神，从军队系统分出，直属国家经贸委领导。
经过制度创新、管理创新、技术创新已发展成为拥有总资产150亿元，下属企业100多家的以医药为主、多业经营的大型企业集团。
999最新品牌价值49.18亿元。
三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
目前，集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。
并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项。
集团还培育了闻名国内外的三九品牌，全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”。
根据北京名牌资产评估有限公司发布的2005年度中国最有价值品牌评价，“999”品牌价值为83.06亿元。
2006年1月10日，中国品牌研究院发布“中国100最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品行业第一位。
《三九集团》案例分析报告
企业战略管理课程作业《三九集团》案例分析报告课程主讲及指导教师：陈莉平作业小组成员：胡子洋070901510 陈林文070901502黄祯海070901513 翁倩玉070901531吴雪芬070901533 郑小如070901541王鑫瑜070901430 黄文辉070901312张公安110900243 颜菁220900412李雨薇290900711专业及年级：2009级专业工商市营作业完成时间：2011年11 月14日分析三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略。
答：根据企业发展生命周期理论，结合三九集团案例，我们将三九集团的发展氛围四个阶段，主要是：创建、成长、成熟、衰退四个阶段。
前三个阶段主要用运用了成长型战略，衰退阶段主要运用了紧缩型战略。
为了能够更加清晰地呈现出三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略，列表如下：总体战略类型发展阶段具体类型案例体现补充相关背景成长型战略创建阶段密集成长战略（集中性成长战略）1、“三九机制”的推行。
2、早期创业阶段，南方制药厂以三九胃泰、壮骨关节丸、和正天丸为中心，开拓市场，取得了巨大的成功。
3、“快速建立制药厂的营销和推广体系”、“产品介绍会”。
4、产品不断推陈出新，推出免煎中药，这一阶段南方制药厂最主要的任务和目标就是进行市场渗透、市场开发和产品开发。
1、以广州第一军医大学和解2、放军总后勤部为依托。
3、南方制药厂---三九实业总公司---三九集团，成为国内最大的药业集团。
4、扩张意图强烈。
成长阶段并购战略（横向并购）1、赵新先把兼并目光投向了国内的中小市场，短时间就兼并、重组、收购了50~60家中小药厂。
2、收购四川雅安制药厂实例。
1、“三九在赵新先的领导下，用极低的价格收购药厂，进而进行改造，冠以三九品牌生产药品。
”2、收购、兼并对象大多以位于西部偏远地区的中小型药厂为主。
1、“随着一系列成功的操作，短短几年的时间，三九集团的产值从1992年的16个亿迅速发展到1998年的153个亿，成为国内医药业龙头。
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三九集团内部控制案例分析三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。
此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。
涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。
截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。
自此“三九系”这一词汇从历史中消失。
二、从内控方面揭示的问题1、放弃主业导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。
这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。
2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。
<1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。
集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。
整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。
2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。
但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。
这直接导致了三个后果第一信息不对称。
决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。
3、权力过于集中从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。
但是其治理结构却流于形式。
在整整20年时间里面赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位他超越了一切制度的约束以他的意志来决策。
三九集团的财务以及人事决策都由赵新先一人决定。
至于关系企业生死存亡的战略制定问题三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会但实际上真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。
三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志。
在这种决策机制下赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。
三、问题的形成原因1 盲目的多元化经营战略1）、没有正确地分析企业经营所处的内外部环境。
由于国民经济的不景气酒店业的客源锐减同时租赁费用过高管理水平也未能跟上酒店的扩张速度所以只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。
1995年国家实行适度从紧的货币政策宏观经济发展放慢直接导致三九的房地产项目陷入困境。
同时汽车市场开始降温价格逐步回落三九汽车公司的业务也转向低潮。
农业公司由于扩张过快兼并的程序和手续不完备导致对被兼并企业缺乏实际控制能力导致有的企业最终退出了三九集团。
地方政府和企业联手弄虚作假把企业的高额负债隐藏起来以达到被兼并的目的。
2、三九集团给人的形象是医药行业在其他领域发展不一定能充分发挥作用甚至有品牌稀释的风险3、集团的有关领导对非药业行业的陌生增加了经营中的不确定性4、国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力花很大力气在不熟悉的领域进行探索不如集中力量做好自己的主业。
2）治理结构不健全长期以来赵新先在三九集团身兼四职尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用但随着市场形势的发展一人决策不仅加大了企业的经营风险也让三九集团形成了高度服从的企业文化。
3）集团缺乏整体和清晰的战略目标三九作为国有企业享受了许多政策“红包”但也承担起许多原本不属于企业的责任在有关方面的要求下三九集团接收了一系列企业如贸易公司、被服厂、宾馆酒店后三九开始了被动式的多元扩张。
三九集团除了经营药业外还有酒店、旅游、餐馆、贸易、地产、高尔夫等。
过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀几年内二级、三级企业扩展到几百家产业扩大到十几个有些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力。
更重要的是三九集团兼并了大量的企业后并没有强化对下属企业的管理控制许多仅仅是挂靠的性质。
一名三九集团的高层说“三九对下属企业的要求是交钱、听话、不惹事。
”在市场形势发生变化后赵新先没能很快改变这种机制以致后来陷入困境。
4）内部资金调用混乱经营范围过宽规模过大不但没有享受到范围经济的利益反而使集团管理失控资源无法优化配置经营决策无法有效实施加大了企业的内部交易费用。
三九集团成立不到六年间共兼并各类企业41家集团总资产也达到97亿元。
然而跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部。
随着规模的扩大集团原有的管理幅度和管理层次相应增加企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过程中可能造成信息失真导致决策失误管理措施和经营决策无法畅通传递同时必然增不断扩充管理机构带来企业员工的急剧增加从增加管理成本降低工作效率。
5）缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制缺乏标杆指标是驱使三九集团走向非理性扩展的重要因素并导致公司失去对财务风险的控制。
2001年三九集团总资产达到145.48亿元净利润2.47亿元。
也就是说总资产回报率仅1.67远低于同期银行利息更不用说股东回报了。
三九集团严重缺乏清楚的标杆指标。
我们来对比同样采取多元化发展战略的GEGE十分注意对利润标杆的控制1994年伊梅尔特还在管理塑料集团业务的时候因为利润增长率只有7差点被韦尔奇解雇——这离当时20的目标太远了。
但面临行业过于饱和的现象和高居不下的原材料价格塑料集团把精力集中在高利润的特殊应用和产品开发上。
他们在世界发展最快的塑料市场中占据了领先地位。
他们也采取更明智的原材料采购方式。
在艰难的2003年塑料集团仍然实现了10亿多美元的经营性现金流量。
四、解决问题的方法1注重主业与副业的关联度和融合度一个企业的生存是靠主业产品的支撑。
在任何经营模式下企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。
因此只有立足于主业才能为其他行业奠定坚实的后盾不可“四面出击”。
一个企业的资源与优势是有限的能够支持该企业经营的产业也是有限的合理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联性以充分发挥原企业的主产品并节约经营资源包括资金、技术、人力、品牌、市场网络等各方面的资源。
若盲目涉足与主业无关的领域以致产业之间跨度过大缺乏关联往往会造成无法发挥企业原有的资源优势而且难以降低经营风险和企业内部交易费用。
三九集团在生命健康产业和印刷业取得了成功而在房地产、汽车等领域遭遇了失败证实了这点。
2重点抓好核心企业企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。
企业现有业务有没有形成竞争优势以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域是决定新业务能否顺利发展的关键因素。
故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势考虑是否采取多元化经营的策略。
没有根植于核心能力的企业多元化经营又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力最终结果可能把原来的竞争优势丧失了。
多元化经营模式下企业更应该拥有明确的核心竞争力的骨干业务并以培植公司新的核心竞争能力为中心从而有助于维持和发展公司的竞争优势确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。
2004年以来三九医药强化主业做回本行剥离出售非中药资产做大做强医药制造蛋糕。
目前三九医药子公司家经过重组将56家公司精简到12家其中出售部分资产新增利润7000多万元。
3适度扩大规模企业规模应有一个适度的问题若超过适度规模就会带来较高的内部交易成本扩大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则的。
若不顾市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约在经营战略选择的过程中应该有“先做实再做大”的思想。
否则盲目进行扩张而资金、技术和管理等方面跟不上新业务反而会成为企业的包袱甚至危及到企业的生存。
启示第一主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础。
一般来说当一个社会经济逐渐步入到过剩经济以后几乎没有一个产业是不需要资金和技术、不通过核心能力的提升就能取得有利的市场地位的。
多元化经营成功的前提条件就是主营业务的充分发展和企业的核心能力的形成。
一方面企业应该把核心产业做大做强集中力量先把企业培育成产业内有较高知名度、具有技术及营销等方面的核心优势、处于“市场领导者” 地位、充分享受核心产业的规模经济利益的企业为企业向其它产业发展聚集足够的实力。
另一方面当企业具备进入其它产业的条件时要按照专业化经营的要求规划和组织实施并谋求在技术、产品和经营方面在拟进入产业内的某些特殊优势以使企业在所进入的新领域内一开始就具有较强的竞争能力这样才能使其“后来居上” 很快形成该领域内的稳固地位这样多元化经营的目的才能达到。
三九集团实施多元化经营战略取得较好的成效与其所奉行的强化主导产业发展的战略思想密切相关。
三九集团始终将医药业作为主营和核心业务不断发展壮大自己的主营业务实现产品升级及纵向一体化的业务扩展从多个方面来强化主导产业的发展。
相反如果企业主业经营状况不佳多元化就成了“逃亡” 了企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。
“巨人” 集团在这方面提供了深刻的教训。
第二多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标。
企业多元化战略的实施中能否建立有效的战略关联是决定多元化成败的核心因素之一。
与原有业务领域战略关联程度的高低是企业确定多元化方向的主要依据。
一般来说企业应该首先选择那些与其主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。
其原因在于与关联程度低的领域相比进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力以较低的成本和风险建立优势地位。
只有关联的程度很高新单元与老单元之间才能有效地沟通和融合。
在此基础上某一方面的优势才能顺利地转移到另一个方面形成优势互补或优势的扩张。
如果企业放弃低成本高收益的战略领域而进入与主业和核心竞争力关联程度低、成本高且经营风险大的领域其战略决策的理性程度就值得怀疑了。
三九集团成功的多元化经营有两条主要经验:一是三九集团将多元化经营建立在成功的专业化经营基础之上二是支持发展相关产品使新进入的产业领域与企业现有的产业领域在技术上、市场上相关并保证企业进入新产业之后在技术上、营销上、经济实力等方面建立竞争优势。