项目信息管理过程流程图

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pmp流程图

pmp流程图PMP（项目管理专业人士）流程图是指按照项目管理知识体系，将项目管理过程分为五个阶段，每个阶段包含一系列的过程和活动，用于指导和管理项目的实施。

以下是一个简化版的PMP流程图。

1. 项目启动阶段：- 制定项目章程：明确项目的目标、范围、时间、成本和相关方的需求。

- 识别项目相关方：确定对项目成功有影响的相关方及其需求。

- 制定项目管理计划：定义项目的管理方法、工具和技术。

2. 项目规划阶段：- 制定范围管理计划：明确项目的范围，包括项目交付物和工作任务。

- 制定时间管理计划：安排项目的工作活动和时间表。

- 制定成本管理计划：估算项目的成本和资源需求。

- 制定质量管理计划：确保项目交付物达到相关方的质量要求。

- 制定人力资源管理计划：确定项目团队的组织和管理方法。

- 制定沟通管理计划：规定项目团队和相关方之间的沟通方式。

- 制定风险管理计划：识别、评估和应对项目的风险。

3. 项目执行阶段：- 实施项目管理计划：执行项目的工作活动和任务。

- 管理项目知识：整合、传递和使用项目的知识和经验。

- 管理项目团队：协调、指导和激励项目团队成员的工作。

- 实施质量管理：监督和控制项目交付物的质量。

- 实施风险管理：监控和应对项目的风险。

- 管理采购：制定和管理与项目相关的采购合同。

- 管理相关方参与：与相关方保持有效的沟通和合作。

4. 项目监控阶段：- 监控项目绩效：跟踪和评估项目的执行情况和结果。

- 监控项目风险：识别和应对项目的潜在风险。

- 监控项目进度：确保项目按时完成。

- 监控项目成本：控制项目的成本和预算。

- 监控质量：确保项目交付物符合质量标准。

- 监控沟通：监督和协调项目的沟通活动。

5. 项目收尾阶段：- 结束项目或项目阶段：正式完成项目或项目的阶段。

- 核实项目交付物：确认项目交付物已符合相关方的要求。

- 收集项目知识：整理和归档项目的知识和经验。

- 进行项目审计：评估项目的成功和效果。

项目管理流程图(精)

6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。

项目管理流程图

工程建设项目前期工作流程·基本流程
·建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程
工程建设项目管理流程·项目管理基本流程
·招投标基本流程
·合同签订流程
·施工准备流程
·项目风险管理与信息管理流程
1、项目风险管理流程
2、项目信息管理流程
·竣工验收流程
·施工准备阶段监理工作流程
·施工阶段工程投资控制流程
·施工阶段工程进度控制流程
·施工阶段工程质量控制流程
·施工阶段安全监理控制流程
·合同管理控制流
·信息管理控制流程
·组织协调控制流程
·工程质量问题及工程质量事故处理流程
·工程安全事故处理流程
·工程洽商控制及签证工作流程
·工程竣工验收控制流程
·保修阶段监理工作流程
如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！。

建设项目管理内部控制流程图

建设项目管理内部控制流程图作、不公平竞争等问题，导致招标结果不公正，影响建设项目的质量和进度建立招投标管理制度1、明确招投标的程序和要求，规范招投标过程；2、建立公开透明的评标制度，严格执行评标标准；3、加强对招投标过程的监督，发现问题及时处理；4、对违规行为严肃处理，保证招投标公正、公平、透明。

竣工决算存在虚假资料、数据造假等问题，导致建设项目的投资和质量无法保证建立竣工决算审核制度1、严格执行竣工决算程序，对决算资料进行审核；2、对决算资料的真实性、合理性进行核查，发现问题及时处理；3、对虚假资料、数据造假等行为进行严肃处理，保证竣工决算真实、合法、合规。

建设项目管理内部控制流程图一、工作步骤示意图1.项目立项：了解建设项目业务的管理结构和主要环节，进行工程设计和概预算。

2.工程招标：梳理各业务环节的工作流程，查找风险点，制定控制设计制度。

3.建设项目变更：对变更进行审核，并履行审批程序。

4.竣工决算：进行审核，确保决算资料真实、合法、合规。

二、风险点及主要防控措施一览表一）项目管理流程关键环节风险点1.项目决策立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当、审核审批不严、盲目上马，导致建设项目难以实现预期目的，甚至导致项目失败。

主要防控措施：建设项目属于重大经济事项，决策应当由单位领导班子集体决定，适用集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制。

项目决策程序、相关责任、决策过程和各方面意见要形成书面文件，妥善保管，落实项目决策责任。

2.项目审核未经过有效审核，项目设计方案不合理，概预算脱离实际，技术方案不能落实等，导致建设项目质量存在隐患、投资失控的问题。

主要防控措施：岗位设置上，建设项目文档的编制与审核应当相互分离。

审核工作由具备相关技术和专业知识的专家参与或委托具有相应资质的中介机构进行审核，出具评审意见。

负责审核工作的机构或人员应当对出具的审核意见或评审意见承担责任。

3.建设项目招投标过程存在串通、暗箱操作、不公平竞争等问题，导致招标结果不公正，影响建设项目的质量和进度。

项目实施及计划管理流程图

重要输入
重要输出
相关表单
标书合同
标书合同
工程项目投资管理流程——项目实施及计划管理(目标)
各事业部/子公司
1
成立项目领导小组
战略发展总部
技术管理总部
监事办
2
提报项目进度计划书
项目进度计划书
审核监督
3
工程进度
7
发放标书
招标书
4
技术设计
设备交流选型方案
5 施工图设计施工图
监理、建筑、设
6
备招标
4 参与技术设计 5 参与施工图设计
参与监理、建筑、 6 设备招标
序号执行人
6 战略发展总部/事业部/子公司/技术管理总部/监事办
7 事业部/ 子公司
8 事业部/ 子公司
9 战略发展总部/事业部/子公司
10 事业部/ 子公司
监理、建筑、设备招标。
操作内容
发放标书。招标总结，签订合同。质量进度投资控制，合同管理。
项目实施过程中是否需要变更，如需要，变更后报战略发展总部审批。
二、流程编号：三、流程目的：确保公司工程项目实施的规范化。
四：适用范围：适用于公司工程项目实施的相关事宜。
五、流程负责部门：战略发展总部六、流程描述
序号执行人
操作内容
1 事业部/ 成立项目领导小组。子公司
2 事业部/ 提报项目进度计划书，上交战略发展总部。子公司
3 战略发展审核监督工程进度。总部
4 战略发展技术设计，制定设备交流选型方案。总部/事
业部/子公司/技术管理总
部
5 战略发展施工图设计。总部/事
业部/子公司/技术管理总

建设项目管理内部控制流程图

建设项目管理内部控制流程图概述建设项目管理内部控制流程图是建设项目管理全过程的重要工具。

通过制定和实施内部控制流程，可以达到标准化、规范化、科学化的项目管理目标，提高建设项目管理效率，降低项目管理风险。

项目立项是项目启动阶段的最终目标，确定项目的重点、范围、投资和目标等细节，为下一个招标采购阶段的工作提供全面的指导。

招标采购阶段招标采购阶段是整个建设项目管理中非常重要的一环，决定了建设项目的后续发展方向。

在这个阶段，需要制定严格的采购流程，选择合适的供应商以及确定合同的条款。

设计施工阶段设计施工阶段是建设项目管理中的核心阶段，也是整个流程中最复杂的阶段。

在这个阶段，需要对建设项目进行详细的规划，并确定施工方案。

同时，还需要进行项目风险评估，为后续的施工工作提供适当的指引。

验收交付阶段验收交付阶段是建设项目管理的最后阶段，项目实际的效果需要经过相关部门的审核和验收，包括安全性、质量和环境等多个方面。

在这个阶段，需要做好相关整理工作，提高验收工作效率，为后续的项目总结阶段做好准备。

项目总结阶段项目总结阶段是对整个建设项目管理过程的总结和提高，发现问题，改进工作，为下一个建设项目的成功管理和发展提供经验和参考。

项目关闭是建设项目管理的最后一个步骤，需要完成所有的工作，整理好相关资料，并做好必要的报告。

只有完成了这个步骤，项目才算真正结束。

结语建设项目管理内部控制流程图是建设项目管理过程中不可或缺的一个工具。

PM_项目管理标准流程图

标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。

2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。

使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。

以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。

项目进度管理流程图

项目进度管理流程图项目进度管理是项目管理过程中的重要环节，它旨在确保项目能够按时完成，并且能够控制项目进展和风险。

为了更好地实施项目进度管理，可以采用以下流程图来指导项目团队的工作。

1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目进度管理的起点。

在这个阶段，项目经理需要与相关利益相关方进行沟通，确保项目目标和范围的一致性。

同时，还需要编制项目章程，明确项目的愿景和目标，为后续的进度管理奠定基础。

2. 工作分解结构（WBS）WBS是项目进度管理的核心工具之一。

它将项目的工作内容划分为一个个可管理的工作包，形成树状结构。

项目经理可以与团队成员一起制定WBS，明确每个工作包的任务、工期和交付物，为项目进度管理提供依据。

3. 网络图网络图是项目进度管理的重要工具，能够直观地展示项目各个活动之间的逻辑关系和依赖关系。

通过绘制网络图，可以确定项目的关键路径和关键活动，进而有针对性地进行资源调配和进度优化。

4. 进度计划在得到WBS和网络图的支持后，项目经理可以制定出详细的进度计划。

进度计划包括了项目的开始日期、结束日期、里程碑和关键活动等信息。

这个计划将成为项目执行、监控和控制的基础。

5. 进度控制进度控制是项目进度管理的核心环节。

项目经理需要定期监控项目的实际进展情况，并与计划进行对比。

如果发现进度偏差，需要采取相应的措施来调整项目进度，确保项目按时完成。

6. 进度报告进度报告是项目进度管理中必不可少的一环。

项目经理需要根据实际情况，定期向相关利益相关方汇报项目的进展情况、风险和问题。

这有助于各方了解项目的状态，及时采取行动，确保项目的顺利进行。

7. 变更管理在项目执行过程中，可能会发生一些不可预见的情况，需要对进度进行调整。

这时，就需要实施变更管理，确保变更的合理性和可行性，并及时进行沟通和审批。

变更管理有助于保持项目进度的稳定性和可控性。

8. 项目闭环项目进度管理的最后一环是项目闭环。

在项目完成后，需要进行项目总结和验收，对项目的成果进行评估，以及提出改进建议。

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销售过程主控部门过程销售部项目管理组项目要求（信息要求、质量要求、时间要求、进度要序号输入程序
1收集项目信息
2审核(分析价值)
3报备(新疆)
4确定价值
5备案（上海）
6再次报备
负责参与审核
项目信息分类分配给业务人员进行第一次拜访,前期跟进
主管领导带队,进行第二次拜访
生成报告
项目备案制，最少2个月向上海跟新一次项目信息
业务员信息增长
进度要求）、项目跟进规范、拜访目标、报备周期、、等
可以满足报备跟进的项目信息、项案负责人输出
销售部项目订单管理流程图
过程输入
过程输出。