项目流程八个阶段信息化仅是流程化
信息化建设的步骤
信息化建设的步骤企业信息化建设必须以企业战略为核心，信息化建设过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。
如图1所示,信息化建设主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。
三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败.图1 信息化建设的三个阶段需求分析阶段的工作内容包括:1）根据企业战略确定系统建设的预期目标。
2）确定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。
3）通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。
选型采购阶段的工作内容包括：1) 根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商.2）供应商根据需求文档提交项目建议书,并组织产品演示。
3）通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签订合同。
系统实施阶段的工作内容包括：1) 结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案.2）进行相关人员培训、系统配置及试运行.3）系统上线、后续维护及调整.实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标,甚至导致项目失败.在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理,全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与项目初期设定的建设目标保持一致。
1。
需求分析阶段需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入,帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。
需求分析阶段的流程图如图2所示.第1步：成立项目组企业高层管理人员对信息化建设的重视和投入程度在很大程度上决定了项目能否成功。
信息化建设是管理与IT技术的结合，管理是核心和基础,IT技术是工具和手段。
在需求分析阶段建立合理可行的项目目标、范围和需求，是项目成功的前提。
信息化项目流程
信息化项目流程信息化项目是指利用信息技术手段对企业、组织或个人的业务流程进行优化和改进的项目。
信息化项目流程是指在实施信息化项目的过程中，所需要经历的一系列步骤和阶段。
一个完整的信息化项目流程包括项目立项、需求分析、方案设计、开发实施、验收交付和运维支持等多个环节。
下面将详细介绍信息化项目流程的各个阶段。
1. 项目立项阶段在信息化项目立项阶段，首先需要明确项目的背景和目标，确定项目的范围和规模，明确项目的投资预算和时间计划。
同时，还需要进行项目可行性分析，包括市场分析、技术分析、经济分析和风险评估等，以确定项目的可行性。
最后，还需要制定项目立项申请书，提交相关部门进行审批。
2. 需求分析阶段需求分析是信息化项目中最为关键的一个环节，它直接关系到项目后期的成功与否。
在需求分析阶段，需要与项目相关的各方进行充分的沟通和了解，包括业务部门、技术部门和用户群体等，以确定项目的具体需求和功能。
同时，还需要对现有业务流程和系统进行全面的调研和分析，找出存在的问题和瓶颈，并提出改进建议。
3. 方案设计阶段在需求分析的基础上，需要进行项目方案设计。
方案设计阶段主要包括系统架构设计、功能模块设计、界面设计和数据结构设计等。
在设计过程中，需要充分考虑到项目的可扩展性、安全性和性能等方面的要求，以确保项目的顺利实施和后期的稳定运行。
4. 开发实施阶段开发实施阶段是信息化项目中最为关键的一个环节，也是最为复杂的一个环节。
在这个阶段，需要进行系统的开发和集成，包括软件的编码、数据库的设计和搭建、硬件的采购和部署等。
同时，还需要进行系统的测试和调试，确保系统的稳定和可靠。
最后，还需要进行系统的上线和用户的培训，确保系统的顺利使用。
5. 验收交付阶段在信息化项目实施完成后，需要进行验收交付。
验收交付阶段主要包括项目验收和系统交付两个环节。
项目验收是指对项目的整体成果进行验收，包括功能的完整性、性能的稳定性和安全性的可靠性等。
TOGAF模型在核电企业信息化规划中的实践应用
TOGAF模型在核电企业信息化规划中的实践应用发布时间：2022-07-28T01:41:48.390Z 来源：《科学与技术》2022年6期作者：张鲁峰吉守富[导读] 中国的核电企业当前已处在从分散式管理向集中性管理、向政策倾斜到多元化竞争的高速增长时代，并面张鲁峰吉守富广西防城港核电有限公司摘要:中国的核电企业当前已处在从分散式管理向集中性管理、向政策倾斜到多元化竞争的高速增长时代，并面临着日趋激烈复杂多变的国内外竞争条件，中国的核能企业对自身核心业务进行控制的要求也越来越强烈。
利用信息化管理手段，以达到核能企业在经营管理工作中集约化、规范化、精细化管理的目标，无疑是中国核能企业的优先选择。
而信息化管理水平已成为中国核能企业的重要竞争因素，也成为了其取得竞争优势的关键所在。
所以基于“统一、整合、共享、智能”的基本原理,关于集团式核能企业信息化构建这一课题,本文试图通过采用了国外领先的TOGAF的结构规划方式，并参考了国内同行业企业信息化构建的最佳经验,对核能企业的信息化结构规划方式、架构设计等展开了深层次的探索和研究。
关键词：核电信息化；企业架构；TOGAF模型；信息化规划1核电企业信息化现状由于世界各国政府对洁净能源行业发展的高度关注，以及中国当前普遍存在环境的大背景下，核能技术所具备的洁净、有效、安全等特性逐渐成为人们解决问题的主要手段。
中国核能产业也由此迎来了繁荣的发展前景与巨大的发展空间。
对核能的经营主体核能公司来说,怎样合理的运用各种资源获得收益最大化,成为其最关注的问题。
今天,由于产业国际竞争越来越剧烈，核能公司开始深入认识到信息技术的重大意义,上下对信息化的理解与关注程度也在日益提高。
1.1驱动力背景从政策上来说,国资委要求央企的信息化程度达到A类标准,表示公司的信息化要能够进行整体整合和协调,可以利用信息化来有效改善和升级公司价值链,增强企业实力,需要把信息化充分整合到公司的经营、生产、经营活动中。
企业信息化全流程化
企业信息化全流程化随着技术的不断进步和市场竞争的加剧，现代企业已经开始实现信息化的全面发展。
而随着企业经营方式的转变，企业信息化也进一步转变，从简单的管理软件使用转变为全流程的信息化应用，为企业带来了更多的收益。
一、企业信息化全流程化的优势1. 提升效率传统的企业信息化仅仅是对企业部门进行的单项优化，例如仓库管理软件或采购管理软件的使用。
而全流程信息化则是将企业各个部门、流程进行整合，使企业各个流程间协同作用。
这种协同作用可以大大提升企业的效率，减少重复和浪费。
2. 降低成本企业信息化全流程化不仅仅可以提升效率，也可以大大降低企业的成本。
例如，全流程管理可以使企业的资金流、物流、信息流无缝连接，从而避免了成本在各个环节的增加。
3. 提高企业竞争力企业的竞争力来自于企业的效率和成本的优势。
而全流程信息化可以同时提高企业的效率和降低企业的成本，从而提高企业的竞争力，在市场中具有更强的敏捷性和适应性。
二、企业信息化全流程的实现1. 信息化管理信息化管理是企业实现信息化全流程化的核心。
信息化管理可以将企业的各个流程进行整合，将企业信息化的投资和收益进行有效的平衡，同时也可以解决信息化应用中遇到的一些难题，如信息安全、技术更新等。
2. 信息化应用信息化应用是企业信息化全流程化的另一个重要组成部分。
具体应用包括企业ERP系统、CRM系统、SCM系统等。
通过这些系统的应用，可以对企业的各个部门、流程进行全面有效的流程化管理。
3. 信息共享信息共享是企业实现信息化全流程化的基础。
信息共享可以将企业的信息资源整合到一个平台上，帮助企业在信息共享的基础上更好地进行业务协作和管理。
同时，信息共享也可以让企业内部和外部的信息资源更加充分地利用，并促进企业在市场中更好地竞争。
三、总结企业信息化全流程化不仅是企业实现转型升级的必然选择，也是企业提升竞争力、降低成本的重要手段。
虽然企业信息化全流程化还有一些困难和挑战，但是只要企业在实现信息化全流程化的过程中，合理安排和管理信息化应用，积极推动信息共享并对全流程信息化进行科学评估，就可以有效地提高企业的管理水平、价值创造能力，更好地适应变化的市场经济环境。
公司运营管理方案(审议稿)
运营管理方案（审议稿）目录一、运营管理体系搭建关系简图 (4)二、集团管控模式 (4)三、集团权责体系（横向承诺） (5)四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5)五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6)1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6)2.目标责任书编写 (7)3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8)4.目标责任书的跟踪与落实 (8)5.风险预警 (8)6.目标责任书考核结果的反馈 (8)六、运营会议管理（决策性） (8)七、成果性文件 (9)八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9)附件一： (11)运营管理体系搭建方案（审议稿）计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。
预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。
建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。
现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。
流程化与信息化
三、流程化与信息化质量管理的过程也是流程管理的过程，需要通过信息化形成网络。
1.ERPERP即企业信息资源系统，是一个资源共享的信息平台。
现在很多中国企业都花巨资搭建了ERP体系，但是往往只解决了订单管理和库存控制两个问题，并未实现资源共享。
出现这种现象的原因在于中国企业对ERP体系的了解不够透彻。
中国管理者都喜欢一步到位，并不清楚管理结果的实现需要通过不断升级才能完成的道理，拔苗助长就会使一个先进的管理工具无法发挥潜藏的实力。
2.BPRBPR的重要性如果说ERP是企业实现资源共享的一张大网，这张“网”就是由BPR（业务流程再造）这一网线构成的。
如果企业没有BPR，即使导入ERP体系，也无法实现资源共享。
这就好比一张原本已经腐朽的渔网，如果只把它的四周用线圈起来，不更换穿插连接的网线，这张渔网依旧捕不到鱼。
企业ERP系统是直接套在渔网四周的线，BRP就是穿插其中的网线，如果BRP没有更新，企业是无法得到理想效果的。
因此，企业实行ERP之前，首先要完成BPR业务流程再造。
生产管理进步有些生产车间主任经常抱怨生产管理太难，其实生产管理是企业管理中最简单的管理。
生产管理之所以简单，是因为它是一个“不断重复正确”的流程。
但是，即使生产管理很简单，也决不能不懂管理，真正的生产管理要在不断重复流程中有所进步，企业需要不断根据客户的需要再造企业的生产流程。
减少或消除检验时间、搬运时间、停滞时间，这就是生产管理的进步。
这需要通过流程再造实现，就像与高速公路相比，磁悬浮一般没有弯道，所以可以缩短在途时间，提高运行速度。
企业在生产过程中如果不想把检验时间、搬运时间、停滞时间浪费在“弯道”上，就要在生产流程中减少“弯道”设计，走最有效的直线流程，实现六西格玛速度。
国企信息化项目流程
国企信息化项目流程全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：国企信息化项目是国企进行数字化转型的重要举措，提升了管理和运营效率，优化了企业的运作模式。
信息化项目的流程是一个复杂的过程，涉及到多个阶段和环节。
下面就国企信息化项目的流程进行详细介绍。
一、需求分析阶段需求分析是信息化项目的第一步，也是最为关键的一步。
在这个阶段，需要充分了解企业的业务流程、需求和目标，分析现有的信息系统和技术，找出存在的问题和瓶颈。
还需要调研市场上的信息化解决方案，了解最新的技术趋势和最佳实践。
二、方案设计阶段在需求分析的基础上，进行方案设计。
设计阶段要综合考虑企业的需求和目标，结合实际情况确定信息化项目的目标、范围、时间和预算。
设计阶段的关键是确定系统架构和功能模块，以及系统的性能和安全要求。
三、系统开发和测试阶段系统开发是信息化项目的核心阶段。
开发阶段包括系统的编码、测试、集成和部署。
开发团队需要按照设计文档和技术标准开发系统，同时进行单元测试和集成测试，确保系统的稳定性和性能。
一旦开发完成，需要进行系统的全面测试，保证系统符合用户需求。
四、系统上线和运营阶段系统开发和测试完成后，进行系统的上线和运营。
系统上线是一个严肃的过程，需要做好准备工作，保证系统的平稳过渡。
在系统上线后，需要进行系统的维护和管理，确保系统的稳定运行。
也需要进行系统的数据监控和分析，及时发现和解决问题。
五、系统评估和优化阶段信息化项目的最后一个阶段是系统的评估和优化。
在项目交付后，需要对系统进行全面的评估，了解系统的运行情况和效果。
根据评估结果，对系统进行优化和改进，提高系统的性能和用户体验。
优化阶段是信息化项目的持续过程，需要不断改进和更新系统。
国企信息化项目流程是一个复杂的过程，需要经过需求分析、方案设计、系统开发和测试、系统上线和运营、系统评估和优化等多个阶段。
只有严格按照流程进行，才能确保信息化项目顺利完成，提升企业的管理水平和竞争力。
希望国企在信息化项目实施中能够加强项目管理，确保项目的成功实施。
街道办事处信息化项目的流程
街道办事处信息化项目的流程一、项目的启动阶段。
这就像是一场冒险的开端。
街道办事处发现现有的工作模式有点跟不上时代啦，可能是处理文件超级慢，或者居民信息管理特别乱。
这时候就有人跳出来说，咱们搞个信息化项目吧。
然后大家就开始凑一块儿商量，这个信息化项目到底要干啥呢。
是做个方便居民办事的APP呢，还是搞个内部办公超级高效的系统。
这时候大家的想法就像烟花一样，各种冒出来。
而且这个阶段还得找钱呢，毕竟搞项目不能空着手干，得看看是政府拨款，还是能拉到一些企业的赞助。
二、需求调研阶段。
三、方案设计阶段。
收集完需求，就到了设计师们大展身手的时候啦。
他们就像魔法师一样，要把那些乱七八糟的需求变成一个有条理的方案。
这个方案得考虑到好多东西呢，比如用什么技术，是简单的网页技术还是高大上的云计算之类的。
还要设计这个信息化系统的界面，得让大爷大妈看了就知道怎么操作，不能整那些花里胡哨但是超级难用的界面。
而且这个方案还得考虑到数据安全，毕竟居民的信息可不能随便泄露，就像守护宝藏一样。
四、项目招标阶段。
这就像是一场大集市选货。
街道办事处把项目方案拿出来，然后好多公司就像小商贩一样，都跑来推销自己。
他们会说自己的技术有多牛，价格有多实惠。
街道办事处就得像精明的买家一样，从这些公司里挑出最合适的。
得看看他们的口碑怎么样，以前做过的项目有没有成功的案例，可不能被那些只会吹牛皮的公司骗了。
五、项目实施阶段。
选好公司之后，就开始真正动手干啦。
就像盖房子一样，一砖一瓦地把这个信息化项目搭建起来。
这时候会遇到各种各样的问题，比如说技术上的难题，可能有个功能怎么都实现不了，程序员们就得挠着头想办法。
还有可能是和街道办事处原有的系统不兼容，就像两个脾气不合的人要住在一起，得慢慢磨合。
这个阶段大家都很紧张，但是也很兴奋，看着项目一点点成型。
六、项目测试阶段。
房子盖好了，得检查检查有没有漏洞吧。
这时候就会有一群专门挑刺的人来测试这个信息化项目。
他们会从各种角度去试，就像小偷一样想找出这个系统的破绽。
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项目流程八个阶段信息化仅是流程化也许，国内企业ERP信息化层面仍然不高的本质原因就在于：企业主是否将它作为企业核心战略落地的工具和途径来看待。
这是一个非常老的话题，自沈阳机床厂1981年引入MRPII以来，30余年过去了，信息化作为中国谋求发展、追求自身生存竞争力的一个快速升级利器，早已被广泛认同。
现今，再提到企业做信息化管理，企业IT经理，项目经理们基本认同一点：“不是为了信息化而信息化，是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提高而信息化。
”摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是国外的同行们，却在提出为商业模式变革和为客户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在一些基本问题上踯躅。
有人可能会说，我们的信息化就是在磨合阶段，而且国内软件不好使，bug很多。
我们的关键用户岗位人员跳槽严重，后续人员又要重新培养，从零开始。
等于是递减规则，变动的越多，我们的信息化水平越来越趋于水平发展了。
国内的ERP信息化应用，在思维上还在使用层面，而不是商业流程和战略匹配层面。
xx年，和一位美籍华人企业主的沟通，让我深刻认识到两点：美国企业主来我公司进行产品沟通，足以显现对这个事的重视，除去ERP内部整合之外，对于产品项目管理，直接采用目前非常流行的服务模式的在线软件来解决，所有选型、流程梳理，企业主全程参与并制定策略。
7年的信息化职业经历，我遇到的近百个项目中，大多数应用多在财务和供应链进销存层面，即使大型企业也不例外。
也许，国内企业在ERP信息化层面仍然不高的本质原因在于：企业主是否将此作为企业的核心战略落地的工具和途径来看待。
我们在信息化哪个阶段?国内大多数企业的ERP或者信息化管理，都将信息化作为提高管理水平的一个载体。
换句话说，如果有别的手段能更好的实现这一目的，企业信息化本身无需如此高调。
先看看国内的ERP为代表的信息化不同应用深度阶段。
上线阶段。
很多信息化项目停留在第一阶段，但是第一阶段是前提，如果没有第一阶段的成功，后面都是空谈。
此阶段需要基本的业务流程的固化过程，并要对原有的作业流程进行或多或少的BPR的过程。
但是大多数企业，在此方面，做的并不是很好，这也是信息化过程中成本最高的阶段。
磨合使用阶段。
作为信息化项目第二阶段，企业开始了对信息化系统进行日常应用，包括标准流程的遵循、基本业务控制点的使用、系统工作流的审批等功能。
此部分应用，很多是在第一阶段定义和确定的流程。
大多数人的潜意识中，定下来的规矩不是用来遵守的，是用来打破的。
上信息化，实际上就是反思我们按规矩办事，按流程来管理。
第三：持续改进阶段。
此部分就是信息化更为高级的阶段了，企业内部已经形成了独立的流程管理部门，以及IT持续改进项目组，并在业务上依赖信息系统。
定下来的规矩和流程，不但被遵守，而且主动的进行改进业务流程和作业，依附于信息系统，改进信息系统进行企业经营和业务的改进。
笔者一位在食品行业的外企从事工作的朋友，专门进行流程梳理优化的工作，并负责将流程梳理、解决方案化。
而后在公司内部进行贯彻、落实。
从国内优秀的企业，比如联想和华为都纷纷设置流程主管、流程优化工程师等职位来专门负责内部业务流程和系统流程的衔接、固化、优化。
但这毕竟是少数。
ERP流程与企业目标结合我们的ERP信息化应用究竟和国外的差距在哪里?是意识，是过程，还是结果?是甲方能力不够，还是乙方迷迷糊糊、似懂非懂?回答这个问题，就是回答企业肯花很多钱买的ERP到底是什么。
“软件＋管理”后能产生的实效，也就是实实在在能帮企业提高多少利润，而且是持续的利润增长和业务改进。
问题就在于客户如何理解ERP和信息化，可能很多还停留在效率提升工具，以及软件本身。
信息技术和管理思想，并结合企业实际情况，最终能提高企业利润的一个方案，这是软件提供商能够做的事情。
那么作为企业，作为主动寻求ERP、信息化的主体，做什么?我们来看，企业的使命或者说目标是：股东价值、员工成长、社会责任等。
通俗来说，就是利润、现金流、股东价值、可持续性发展。
ERP作为一种管理工具，其中最重要的思想基础就是价值流管理。
通过价值作业流程的，将企业领导者的经营目标达成的财务目标、组织战略、营销策略、物流规划、人力要求以及生产作业流程等借助ERP、SCM、CRM等工具进行优化和落实，如此达成企业目的。
换句话说，就是将企业的领导、流程、管理方法、持续改进(Kaizen)落地达成，就是ERP信息化和企业目标的结合。
先来看看作为人、流程、IT三要素中的核心，以及变化最大的流程。
现代企业制度要求企业对生产或、经营、服务的每个环节建立标准过程(SOP，Standard OperationProcess)，操作人员按照流程办事，企业还要制定方法对过程进行监督和测量，纪录并分析测量数据。
也就是ISOg000、制药行业的GMP、医药流通业的GSP，以及汽车零部件业的MMOG等作业标准一样，都提供了参考?的作业指导。
举个例子，一个公司设立请购流程。
如此进行的目的是什么?保证计划部门和采购部门的职责清晰，保证物料采购的成本降低，保证采购成本合理?以及供应商准人的系统严格性审批，避免内部人员徇私舞弊。
那么流程可以依据此进行设计，并在执行过程中不断修正，改进。
这就要求PMC的物料计划员发出的物料需求计划，必须经过请购，经过PMC和采购部门经理，确认，方能对生产性物料进行下达采购，而请购流程、审批流程以及请购价格、供应商的选择都必须在ERP系统中进行确认。
相关价格管理流程以及供应商准入的审批流程另行设置。
此案例中，我们体现的企业目标是：降低?购成本、提高内部控制，流程则是围绕着这个目标进行的，按照此既定流程进行就需要通过ERP来进行办事，一直落地。
企业战略目标导向的流程梳理，以及固化、提升这才是ERP应用需求的本源，并基于此，形成对软件信息化的持续增长?的优化。
流程化与信息化悖论在企业中会碰到这样的一种情况，信息化上线，为配合ERP系统中的各种流程，企业制定了一系列的管理制度。
但这些管理制度流程，在操作中却存在不能实行落地的事实。
想来，很多业内人士应当有类似经历。
什么原因导致我们难以真正执行这一流程呢，而这些在企业中却可能是普遍现象。
部门间的推委和扯皮每家企业都会有多余物料呆滞情况发生。
或者规格不符合、或者料品较次、或者料品过量采购、或者料品存放过长、或者错误采购等……问题类型很多。
可能归集的负责部门口径很多，但在原因未发现之前，或者说流程没有细分到不同原因不同处理方式的时候，基本上每个部门都会将球提出门去，坐地观。
而责任当头的板子，谁都不愿意落自己的头上，自然也就没有了流程的落地的一天。
流程设计过程的缺陷在设计的过程中企业没有真正考虑自身的状况，流程设计存在严重的不合理性。
没有真正认识到管理流程不是软件设计问题，更多的是管理方式的调整问题，并且对于流程优化、设计的工作放到了IT部门去实现，对于流程的理解上会停留在现有流程的复制性和描述，并照搬到ERP软件系统中，期望能够获得很好的流程执行。
缺少不断改进，并具有足够影响力的团队比如说，在软件系统中，如何将信用控制作业落地。
首先要梳理客户档案，知道客户的资信情况，这需要和财务部门、营销部门进行沟通。
其次要建立严格的制度，明确部门间的责任，这需要和企业执行委员会或者总经理会进行确认。
第三要指导遵守这些流程，这需要和具体的财务、营销、分支机构人员进行宣贯、培训和执行过程中控制，能够进行跨领域、跨组织和经营范围的团队对此就显得非常重要，此团队不但是在信息化实施期间，更是要后期持续改进企业固定的团队。
很多企业依靠财务部门下属或者独立的信息化部门，来履行这样的职责。
出现的问题很多，包括职责权力不够，无法推动流程和信息化；书本化、理论化经营想法过多，对于企业流程缺乏整体理解。
具体的隶属于一个部门，产生部门利益趋向，中立性和公正性会有影响；持续改进力不够等等，如此流程化和信息化之间反而形成了一种悖论，流程制定了，系统上线了，作业方式照旧，信息化水平停留在上线阶段，这一切，归咎一点，信息化和流程化的悖论：思想意识低层次徘徊。
思想低层次徘徊是ERP水平无法上升的主要原因。
这方面归根结底，就是基于信息化的流程管理的整体优化思想和企业部门局部利益的巨大差距，造成在思想上的人为规避。
流程信息化成功的基础信息化和流程化讲求的整体绩效提高必然涉及到部分利益的损失。
信息化水平成功的基础就是在于此。
记得听人说过，在外企，你就是螺丝钉，做好你自己的，别的你不用管，也管不了。
这句话，从个人角度来说，就是每个具体的个人就是一个流程节点上代表的角色，他能做的就是该角色定义好的所有内容，与此无关的工作无须角色操行。
从整个流程来说，某些外企的流程、职责、角色定义的非常细，细密到，每个角色不能完整的了解整个流程，但是作为一个整体来说，却能够完成高效的工作。
于是，整体效率和个体效率都得到了体现，同时个体可能有的 __也被降低到最少。
销售政策的制定以及执行是最具此项特征的。
销售政策会包括信用政策、价格策略、促销政策等。
总部制定信用策略时，并要求严格按照既定的结合ERP信息化应用的流程进行执行。
按照客户进行全国区域范围内信用总额的控制，如此是整体性的策略。
同时进行各地分子公司的同样进行信用额度的分配，从而约束各分公司在执行集团信用时滥用客户总额信用。
这就又是局部利益的约束。
这样的方式，对于公司来说，能够从总盘子上了解企业客户的总体信用情况，同时又不失内部控制的效果。
在实际作业中，就是如何遵守了，区域市场发展良好的情况下，营销部门会质疑总部在约束他们的发展，销售部门会指责ERP系统中僵化的流程限制他们发货信用，客户的抱怨很高。
通过系统的审批需要逐级处理，授权，限制了客户经理?取针对客户的“有效的”营销策略，而特殊关系客户有因为客户经理信用权限，受到了限制。
这些都成为推翻信用管理流程，绕开某些环节的理由。
最后结果怎样?流于形式，放弃使用，或者销售部门直接进行ERP系统体外循环，达到自己的目的。
问题的实质呢?问题的实质是没人愿意改变原有的行为模式，我们没有在新规则下做好工作的能力。
结果就是，我们的市场还是混乱，我们的管理还是停留在这个水平上。
所以流程信息化的游戏规则制定好了，之后，就必须要在新的游戏规则中学会游戏，并恪守这个游戏规则，不是破坏、敷衍、回避，而是纠偏估正，需要修改规则时候，态度也是先尊师，后修改。
这就是信息化和流程化成功的基础。
说了很多，信息化之路上，似乎我们还在起跑，关键，我们是否在正确方向上，走在前进的路上。
企业目标导向的流程化ERP之路，方是人间正道。
内容仅供参考。