CMMI高成熟度——量化项目管理(简化版)
CMMI5文档之量化项目管理指引
量化项目管理指引文档编号：FHI_CMMI_QPM_GUI文档信息：量化项目管理指引文档名称：量化项目管理指引文档类别：CMMI方针密级：内部秘密版本信息：1.3建立日期：2016-1-22创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016.2.25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录*变化状态：C――创建，A——增加，M——修改，D——删除目录1.目的（Purpose） (6)2.适用范围（Scope） (6)3.作业指引 (6)3.1.设定项目质量流程绩效目标 (6)3.1.1.取得公司发布的质量流程绩效目标 (6)3.1.2.执行What-If分析 (6)3.1.3.建立项目质量流程绩效目标 (7)3.1.4.配置项目资源与时程 (7)3.1.5.选择项目组合已定义流程 (7)3.2.管理项目执行绩效 (8)3.2.1.汇总项目执行数据 (8)3.2.2.分析项目执行绩效 (8)3.2.3.监控项目执行绩效 (9)3.2.4.前置作业 (9)3.2.5.了解公司的数据分布及属性 (9)3.2.6.决定数据汇总的方法 (9)3.2.7.将资料依据汇总要求，汇总整理 (9)3.2.8.将数据依据项目立案日期进行时间序列排序 (10)3.3.评估及选择管制图 (10)3.3.1.X-BAR和R Charts (10)3.3.2.X-BAR和S Charts (10)3.3.3.XmR Chart (10)3.3.4.np Chart (10)3.3.5.p Chart (11)3.3.6. c Chart (11)3.3.7.u Chart (11)3.4.建立管制界限 (11)3.4.1.常态分配分析 (11)3.4.2.执行I-MR分析 (11)3.4.3.识别Outliers (12)3.4.4.建立试行管制界限（Trial Limit） (12)3.4.5.建立确认管制界限（Confirmed Limit） (13)3.4.6.建立流程绩效基准 (13)3.5.建立流程绩效模型 (14)3.5.1.决定质量流程绩效目标 (14)3.5.2.执行回归分析数据 (14)3.5.3.发布流程绩效模型 (15)3.6.执行蒙地卡罗模拟分析 (15)3.6.1.设定仿真分析设定参数数据 (15)3.6.2.设定决定参数 (16)3.6.3.执行模拟分析 (16)3.6.4.选择组合已定义流程 (17)4.量化项目管理作业摘要 (17)4.1.目的 (17)4.2.设定项目质量流程绩效目标 (17)4.2.1.取得公司发布的质量流程绩效目标 (18)4.2.2.执行what-if分析 (18)4.2.3.建立项目质量流程绩效目标 (18)4.2.4.配置项目质量流程绩效目标 (19)4.3.选择项目组合已定义流程 (19)4.3.1.设定分析条件 (19)4.3.2.执行模拟分析 (19)4.3.3.选择组合已定义流程 (20)4.4.项目执行数据收集 (20)4.4.1.将资料依据汇总要求，汇总整理 (20)4.4.2.将数据依据项目立案日期进行时间序列排序 (20)4.5.执行量化项目监控 (20)4.5.1.统计分析工具与技术 (21)4.5.2.常态分配检验 (21)4.5.3.监控项目执行状态管制界限 (21)4.5.4.识别outlier与根因分析 (21)4.5.5.执行流程能力分析 (22)4.5.6.执行Prediction分析 (22)5.裁剪指南（Tailoring Guidelines） (22)6.相关文档（Relevant Documents） (23)7.参考资料（References） (23)1. 目的（Purpose）本指引文件之目的在于量化项目管理流程领域，以量化的方式管理项目，以达成项目既定的质量及流程绩效目标。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(CMMI)的英文全称为：ProjectManagementMaturityModel（项目管理成熟度模型），简称为CMMI，是美国项目管理协会于20世纪80年代末期推出的项目管理知识体系。
它是一个衡量项目管理水平成熟程度的量化方法。
在世界范围内，影响较大的有美国项目管理协会和英国项目管理协会。
CMMI模型一共由5个级别，这5个级别的水平对应如下：第一级对应初学者；第二级对应有经验的项目经理；第三级对应高级项目经理；第四级对应资深项目经理；第五级对应专家。
对CMMI模型的认识，取决于我们是否按照“实践—认识—再实践—再认识”的规律办事。
对CMMI模型中各级别对象的认识和理解，需要不断的学习、实践和提高。
同时也取决于项目管理人员的综合素质，包括理论素养、职业道德、领导能力、创新精神、风险意识等。
根据自己的工作经验来看，可以分析得出，项目管理人员的成熟度主要是由5个因素决定的。
CMMI模型的5个级别对象的划分，恰恰可以从不同侧面来反映成熟度的状况。
实际上，这5个级别的划分和每个级别所包含的对象完全吻合。
从理论上讲，项目管理人员的综合素质与他的职位、所在组织的规模、组织环境、项目类型、技术复杂性和所用工具的多样性等多种因素都有关系。
同时，还与项目管理人员所受的教育、从事的工作经历、所处的地域和国家等都有密切的关系。
所以，把CMMI划分为5个级别，对于培训和考核项目管理人员来说是一件非常有益的事情。
当然，我们在划分级别的时候，可以参考一些行业或国家标准。
比如：美国的项目管理学会（ PMI）把PMI职业分成5个等级。
英国的项目管理学会（ PMP）也把PMP职业分成5个等级。
在这里，我只是对CMMI模型中的某几个级别进行描述，并未将其它级别也囊括其中。
CMMI模型给我们提供了很多值得思考的地方。
以前我一直认为，做项目管理就像打仗一样，只要理清楚了，战略方针确定了，那么就可以大展拳脚，开疆拓土。
cmmi能力成熟度模型 评分项目
cmmi能力成熟度模型评分项目CMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度模型是一种用于评估组织在软件开发和项目管理方面能力的框架。
该模型分为五个成熟度级别，每个级别都有具体的评分项目，这些评分项目旨在衡量组织在各方面的表现。
下面详细介绍了CMMI五个成熟度级别的评分项目：一、初始级（Initial）1. 项目计划与跟踪：组织能够制定简单的项目计划，但计划执行过程中往往出现偏差，需要项目经理经常干预。
2. 需求管理：组织能够收集和跟踪项目需求，但需求管理过程不规范，容易造成需求变更和项目延期。
3. 配置管理：组织能够进行简单的配置管理，但配置项的标识、版本控制和变更控制不够规范。
4. 质量管理：组织能够进行基本的代码审查和测试，但质量保证措施不够系统和规范。
5. 项目管理：组织能够进行基本的项目管理活动，如项目启动、规划、执行、监控和收尾，但项目管理过程不够规范和系统。
二、已管理级（Managed）1. 项目计划与跟踪：组织能够在项目早期制定详细的计划，并在整个项目过程中跟踪和控制进度。
2. 需求管理：组织能够建立规范的需求管理流程，收集和管理项目需求，有效减少需求变更和项目延期。
3. 配置管理：组织能够进行规范的配置管理，包括配置项的标识、版本控制和变更控制等。
4. 质量管理：组织能够建立规范的质量保证流程，进行全面的测试和质量保证活动，确保软件质量。
5. 项目管理：组织能够建立规范的项目管理流程，确保项目在整个生命周期内顺利进行。
三、定义级（Defined）1. 项目计划与跟踪：组织能够在整个项目生命周期内制定详细且具有前瞻性的计划，并通过项目管理工具持续监控和控制进度。
2. 需求管理：组织能够建立规范的需求管理流程，确保需求变更得到有效控制和管理。
3. 配置管理：组织能够建立规范的配置管理流程，包括配置项的标识、版本控制和变更控制等。
4. 质量管理：组织能够建立全面的质量管理体系，包括质量策划、质量控制和质量保证等。
CMMI高成熟度——量化项目管理(简化版)
CMMI高成熟度——量化项目管理（简化版）(苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清)量化管理的目标是过程稳定、受控和可预测，量化管理包括两个基本要素：一个是能够预测项目能够达到预计的项目质量和过程性能目标QPPO的程度，一个是能够监控在过程执行过程中各种因素变化（即模型中的X）对达成目标的影响和偏差，当偏差超过了预定的限度后能够及时的采取各种纠正措施。
议程：一．过程域解读QPM PA Understanding二．量化项目管理过程QPM Process三．某公司实施案例QPM Implementation Sample四．量化项目管理实践MDSD QPM Practice一、过程域解读QPM PA UnderstandingSG 1准备量化管理SP 1.1 建立项目的目标SP 1.2 组成已定义的过程SP 1.3 选择子过程与属性SP 1.4 选择度量项与分析技术SG 2量化地管理项目SP 2.1 监督所选定子过程的性能SP 2.2 管理项目绩效SP 2.3 执行根本原因分析SP 1.1 建立项目的目标识别客户、供方、最终用户及其他相关干系人的质量与过程性能要求及优先级。
QPPO取决与组织现有的过程性能基线、客户和有关干系人的要求。
可能要为其识别要求与优先级的QPPO属性包括：SP 1.2 组成已定义的过程本实践根据历史上的稳定性和能力数据，选择用以组成项目已定义过程PDP的过程和过程要素。
SP 1.3 选择子过程与属性—在项目执行中把它们管理起来选择对评价性能起关键作用，并有助于达成项目QPPO的子过程与属性。
--本SG1的3个SP是一个统一的活动，用项目目标分解矩阵即可覆盖此证据。
SP 2.1 监督所选定子过程的性能使用统计与其它量化技术以分析子过程性能中的偏差，并确定对于达成各子过程的QPPO所必要的措施。
识别异常或者信号的分析技术包括统计过程控制图、预测区间及方差分析，其中一些技术涉及图形显示。
CMMI高成熟度――过程性能基线PPB的建立(简化版)
CMMI高成熟度一一过程性能基线PPB的建立（简化版）（苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清）1. 过程过程的定义及过程的关系；什么是子过程，什么是关键子过程？2. 过程性能基线基线是一种过程能力的表现方式，如何表示呢？通常使用中位数或者均值表示过程能力的平均能力，使用标准差来表示过程能力的波动：期望值（CL片允许的偏差范围（UCL、LCL）3. 从商业目标到基线3.1 从Business Goal--＞QPPO-关键过程--＞PPB/PPM的实施框架：3.2 商业目标及目标分解3.2.1 商业目标的建立与表示首先，商业目标是3〜5年的目标，而组织级质量和过程性能目标是我们近期（可以是半年或者一年）要实现的目标。
其次，商业目标是总体的目标，如：客户满意度、成本偏差率、进度偏差率或者交付后的缺陷率，而组织级的质量和过程性能目标是需要分配到可执行的阶段，如：需求阶段植入缺陷的密度、清除缺陷的比例等。
SEI要求的标准格式的商业目标的实际案例：在保持产品质量的前提下，提高＜客户满意度＞；使＜客户满意度＞从2008的＜均值88%，标准差6%＞,到＜2009年底＞提高到＜均值90%，标准差5%＞；到＜2011 年底＞，提高到＜均值92%，标准差4%＞3.2.2 目标分解与表示项目质量和过程性能目标不是凭空产生的，而来源于客户要求或者客户的目标，组织的商业目标、质量和过程性能目标等，受到客户工期要求、资源投入和组织能力等方面限制.下面是某软件产品类组织的PPB之目标分解矩阵：商业目标质量和过程性能关键子过度量指标基本度量统计方法相关模型目标程客户满意度全生命周客户满意度分XMR客户期过程1. 提高客户的满>90分意度，客户满意通过、修改后可一次验收合格率率90分以上验收工程验收合格率通过、修改后重SPC-C图一次=100%新验收Total num ofmodi/Total产品调整率实施过程产品调整率ProductXMR产品<???FunctionPointsNumber of缺陷密度Bugs/Total实施过程缺陷密度SPC-C图客户V0.25/KLOCKLOC ofModi/Del/AddedNumber of缺陷密度Bugs/Total升级过程缺陷密度SPC-C图升级2. 提高产品质<0.23/KLOCKLOC of量，缺陷密度不Modi/Del/Added 高于0.25 个BUG关闭性能BUG关闭性BUG/KLOC<11.38人小时实施过程Effort/Bug）BUG关能/BUGBUG关闭性能Effort/BugBUG关闭性<18.42人小时升级过程BUG关能/BUG改动代码行/改项目的生产效率动代码对应的工程工作量（实际工期-进度偏差率不高计划工期）* 负值实施过程进度偏差率XMR于|-26%|100%/ （估算的然是工期）3. 提高产品的交（实际的工作进度偏差率不高付能力（缩短项升级过程进度偏差率量-计划的工作XMR 进于|+27%|目的交付周期，量）*100%/（估提高生产率，提算的工作量）高日程和预算的交付性能<3.15实施过程交付性能工期/总需求XMR可信度）交付性能<3.33升级过程交付性能工期/总需求XMR4. 基线建立过程分为 5 步：数据收集—》异常点剔出—》假设检验—》建立基线—》评审与发布—》修正基线4.1 数据收集1 ）收集数据，检查数据是否有抄错的现象。
CMMI高成熟度过程性能模型PPM的建立简化版(终审稿)
C M M I高成熟度过程性能模型P P M的建立简化版公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]CMMI高成熟度——过程性能模型PPM的建立（简化版）(苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清)在高成熟度组织中，PPB的作用仅仅是理解过去和控制现在，为了预测未来我们必须要建立PPM过程性能模型。
有了PPM我们就可以根据项目的基础信息和模型来预测项目的进度，成本和质量情况。
PPM建立在组织标准过程集和组织过程性能基线的基础上，可以用来为组织建立或验证质量和过程性能量化目标的合理性。
?一、统计知识?1. 数据验证MSA, GRR2. 正态分布检验在进行统计分析时，有很多情况下数据满足正态分布是套用统计学方法的前提条件．我们可以采用安德森达林(Anderson-Darling)法来进行数据分布的正态性检验。
通过考察假设检验的P值可以确定数据分布的正态性。
如果P值小于0．05，那么必须拒绝原假设，即不符合正态分布。
3. 置信区间置信区间展现的是这个参数的真实值有一定概率落在测量结果的周围的程度。
置信水平一般用百分比表示，因此置信水平上的置信空间也可以表达为：95%置信区间。
4. HT检验（假设检验，Hypothesis Testing)假设检验可以用来检查对数据总体的假设是否正确，是一个正规的统计方法来确定两组数据的区别是否有统计意义显着性，如新方法是否比原方法疗效好改进后的合格率是否提高工期是否符合正态分布等。
假设检验的判断基准是P值（P值是当原假设H0成立时，出现对原假设H0更不利情况，即对备选假设H1更有利情况的概率）。
当P值很小(通常的标准是P<时，我们就认为要拒绝原假设，于是备择假设成立。
5. 回归分析回归分析就是去寻找并证明因变量Y的变化可以用一个或多个独立的自变量X迸行解释，由此我们可以用自变量X的值对Y进行具有统计意义的预测。
在回归分析结果中还有几个重要的指标。
CMMI5是怎样的级别？
CMMI5是怎样的级别？什么是CMMI?CMMI的全称为Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。
是在CMM（Capability Maturity Model For Software，软件能力成熟度模型）的基础上发展而来的。
CMMI是由美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）组织全世界的软件过程改进和软件开发管理方面的专家历时四年而开发出来的，并在全世界推广实施的一种软件能力成熟度评估标准，主要用于指导软件开发过程的改进和进行软件开发能力的评估。
关于CMMI的五个级别CMMI共有5个级别，代表软件团队能力成熟度的5个等级，数字越大，成熟度越高，高成熟度等级表示有比较强的软件综合开发能力。
CMMI一级，初始级。
在初始级水平上，软件组织对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标可以实现。
但是由于任务的完成带有很大的偶然性，软件组织无法保证在实施同类项目时仍然能够完成任务。
项目实施能否成功主要取决于实施人员。
CMMI二级，管理级。
在管理级水平上，所有第一级的要求都已经达到，另外，软件组织在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对项目相关的实施人员进行了相应的培训，对整个流程进行监测与控制，并联合上级单位对项目与流程进行审查。
二级水平的软件组织对项目有一系列管理程序，避免了软件组织完成任务的随机性，保证了软件组织实施项目的成功率。
CMMl三级，定义级。
在定义级水平上，所有第二级的要求都已经达到，另外，软件组织能够根据自身的特殊情况及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化。
这样，软件组织不仅能够在同类项目上成功，也可以在其他项目上成功。
科学管理成为软件组织的一种文化，成为软件组织的财富。
CMMI四级，量化管理级。
在量化管理级水平上，所有第三级的要求都已经达到，另外，软件组织的项目管理实现了数字化。
CMMI的5个级别和25个过程域
CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集成模型。
分为5个级别，25个过程域（Process Area，PA）。
1、初始级（Initial）软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。
管理是反应式的。
2、可重复级/受管理级（Repeatable）建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。
制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。
共7个过程域：1）需求管理Requrements Management2）项目规划Project Planing3）项目跟踪和控制Project Monitoring and Control4）供应商协议管理Supplier Agreement Management5）度量与分析Measurement and Analysis6）过程与产品质量保证Process and Product Quality Assurance7）配置管理Configuration Management3、已定义级（Defined）已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。
所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。
共14个过程域：1）需求开发Requirements Development2）技术解决方案Techical Solution3）产品集成Product Integration4）验证Verification5）确认Validation6）组织过程焦点Organization Process Focus7）组织过程定义Organization Process Defintion8）组织培训Orgnizational Training9）集成项目管理Integrated Project Management10）风险管理Risk Management11）决策分析和解决DecisionAnalysis and Resolution12）集成团队Integrated Teaming13）集成组织环境Organizational Environment for Integration14）集成供应商管理Integrated Suppliers Management其中12、13是针对大型软件团队提出的要求，一般情况下中小型软件企业可以不用。
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CMMI高成熟度——量化项目管理（简化版）
(苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清)
量化管理的目标是过程稳定、受控和可预测，量化管理包括两个基本要素：一个是能够预测项目能够达到预计的项目质量和过程性能目标QPPO的程度，一个是能够监控在过程执行过程中各种因素变化（即模型中的X）对达成目标的影响和偏差，当偏差超过了预定的限度后能够及时的采取各种纠正措施。
议程：
一．过程域解读QPM PA Understanding
二．量化项目管理过程QPM Process
三．某公司实施案例QPM Implementation Sample
四．量化项目管理实践MDSD QPM Practice
一、过程域解读QPM PA Understanding
SG 1准备量化管理
SP 1.1 建立项目的目标
SP 1.2 组成已定义的过程
SP 1.3 选择子过程与属性
SP 1.4 选择度量项与分析技术
SG 2量化地管理项目
SP 2.1 监督所选定子过程的性能
SP 2.2 管理项目绩效
SP 2.3 执行根本原因分析
SP 1.1 建立项目的目标
识别客户、供方、最终用户及其他相关干系人的质量与过程性能要求及优先级。
QPPO取决与组织现有的过程性能基线、客户和有关干系人的要求。
可能要为其识别要求与优先级的QPPO属性包括：
SP 1.2 组成已定义的过程
本实践根据历史上的稳定性和能力数据，选择用以组成项目已定义过程PDP的过程和过程要素。
SP 1.3 选择子过程与属性—在项目执行中把它们管理起来
选择对评价性能起关键作用，并有助于达成项目QPPO的子过程与属性。
--本SG1的3个SP是一个统一的活动，用项目目标分解矩阵即可覆盖此证据。
SP 2.1 监督所选定子过程的性能
使用统计与其它量化技术以分析子过程性能中的偏差，并确定对于达成各子过程的QPPO所必要的措施。
识别异常或者信号的分析技术包括统计过程控制图、预测区间及方差分析，其中一些技术涉及图形显示。
SP 2.2 管理项目性能（绩效）
本特定实践关注于项目（前面实践关注的是子过程的偏差）的目标达成情况，使用多个输入以预测是否项目的QPPO将会得到满足。
基于此预测，识别并管理未满足项目的QPPO的相关风险，以及适当定义解决不足的行动。
SP2.3执行根源分析
本实践是要通过监控发现的各种偏差，确定引起偏差的根源并采取各种纠正措施。
--前面在子过程的监控中也有原因分析，那是针对子过程本身的，
本SP是针对整个目标不能达成的、基于PPM的分析与措施。
两者可能是相关的，可能是独立的。
二、量化项目管理过程QPM Process
1. QPM过程总体框架
2. 建立组织的QPPO
3. 建立项目的开发主模型
4. 建立主模型中各子过程基线
5. 建立项目的QPPO
6. 分析目标实现的可行性
7. 蒙特卡罗模拟分析后筛选的最优子过程路径
8. 并组成项目的定义过程PDP
9. 选择量化管理子过程—
10. 管理项目的性能
三、某公司QPM实施案例
本例中，组织已经建立了组织级的PPB和PPM，在具体项目A中：
1.实现和验证了项目级的PPB和PPM
2.完成了对项目A的QPPO的定义
3.选择了项目A定义的过程，即编码过程和测试过程
4.选择了这两个过程需要统计管理的子过程，即编码子过程和SIT测试子过程
5.选择编码阶段生产率和SIT测试缺陷率两个度量指标作为度量值
6.选择使用6SQ工具绘制XmR控制图的技术
7.按照规定的决策准则，由项目经理对度量结果进行分析并提出对策。
从而对所选择的子过程的过程性能进行监控，做到可以从总体上把握项目质量，最终引导项目达到项目计划阶段制定的项目QPPO目标。
四、量化项目管理练习践MDSD QPM Practice
已知组织级Defect Rate的PPB为0.15个/man hour，在具体的项目的量化管理中，设立的QPPO的Defect Rate要求从0.15降低到0.1。
要求在某个升级项目中就此QPPO完成：
1. 参考P20页建立项目的的QPPO（目标分解矩阵）；
2. 裁剪并论证项目的PDP对目标的达成情况—有模拟等过程证据；
3. 选定某些子过程进行过程性能监控，包括建立XMR图，分析异常点，执行改进措施；
4. 项目进行中的过程性能管理，预测最终标达成概率，概率较低时的措施等；
5.补充缺陷率与有关子过程的PPM
6.补充这些子过程的基线PPB（主要是一个区间，非一个中值）；。