集团公司岗位价值评估规范标准
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案岗位价值评估方案是指通过对岗位工作内容、工作要求、工作贡献和市场市值等进行综合考量，对岗位价值进行评估的一种管理工具。
岗位价值评估方案有助于确定岗位的薪酬水平、晋升路径、人员配置等，以保证组织内部岗位的公平性和一致性，同时也有助于提高员工对组织的满意度和归属感。
以下是一个岗位价值评估方案的示例。
第一步：收集岗位信息首先，需要对所评估的岗位进行详细了解，并收集相关的岗位信息。
这些信息包括岗位的职责、工作要求、绩效指标、工作环境、专业知识和技能要求等。
同时，还需要了解该岗位在市场上的薪酬水平和竞争态势。
第二步：制定岗位评估标准制定岗位评估标准是评估过程中的关键步骤。
评估标准应该基于岗位的职能和对组织价值的贡献程度。
常用的评估标准包括工作复杂度、责任级别、决策权、影响力、工作成果等。
标准的制定应尽可能客观、具体、透明，以确保评估结果的公正性和可操作性。
第三步：评估岗位价值通过对各项评估标准进行定量或定性评估，计算得出每个标准的得分，并乘以相应的权重。
然后将各项评估标准的得分加总，得到岗位的总分。
总分较高的岗位表明其在组织中的价值相对较高。
第四步：制定岗位薪酬和福利水平根据岗位的总分，结合市场薪酬调查数据，制定相应的薪酬水平。
薪酬水平应与岗位的价值相匹配，既要满足员工的期望，也要符合组织的财务承受能力。
此外，还可以根据岗位的总分和发展潜力，规划岗位的晋升路径和福利待遇。
第五步：实施和监控评估方案评估方案的实施需要组织内部各相关部门的配合和支持。
同时，还需要建立一个监控机制，定期对评估方案进行检查和修正。
监控的内容包括岗位的变化、市场潜力的变化以及评估方案的有效性等。
第六步：结果沟通和反馈评估结果需要及时进行沟通和反馈，向员工解释评估的依据和过程，并引导他们理解和接受评估结果。
如果员工对评估结果存在异议，组织可以提供申诉渠道，进行重新评估或查证。
总之，岗位价值评估方案是一个综合考量岗位价值的管理工具，通过明确岗位的价值和贡献，帮助组织合理制定薪酬政策、晋升路径和人员配置，提高组织的效益和员工的满意度。
岗位评价制度及岗位评价标准
岗位评价制度及岗位评价标准岗位评价制度概述岗位评价制度是一种用于评估和衡量员工在特定岗位上工作表现的管理工具。
它旨在为组织提供有关员工能力、职责和贡献的准确评估，以便进行晋升、薪酬调整和培训发展等决策。
岗位评价制度的设计应当公平、透明，符合组织的人力资源策略，同时与法律法规保持一致。
下面将介绍岗位评价标准的重要组成部分。
岗位评价标准岗位评价标准是用于衡量员工在特定岗位上工作表现的指标和标准。
以下是一些常见的岗位评价标准：1. 职责和义务：评估员工是否充分履行其在岗位上的职责和义务。
这可以包括工作任务的完成情况、工作进度和工作质量等。
2. 技能和能力：评估员工在岗位所需的技能和能力水平。
这可能包括专业知识、技术技能、沟通能力、问题解决能力和团队合作等。
3. 工作成果：评估员工在岗位上取得的工作成果。
这可以包括工作目标的达成情况、项目进展和绩效指标的实现等。
4. 自主性和创新：评估员工在岗位上的自主性和创新能力。
这包括员工是否能够独立思考、提出改进措施以及创造性解决问题等。
5. 责任和团队精神：评估员工承担的责任和展示的团队精神。
这可以包括员工对团队目标的贡献、对他人的支持和协作能力等。
结论岗位评价制度及其评价标准对于组织有效管理和激励员工具有重要作用。
通过明确的评价标准，可以更好地了解员工在岗位上的表现，并为其提供相关的晋升机会、薪酬调整和培训发展等支持。
同时，合理、公正地设计和实施岗位评价制度也能够增强员工对组织的认同感和工作动力。
请注意，具体的岗位评价制度和评价标准应根据组织的实际情况和需要进行合理的调整和制定。
以上内容仅供参考，具体情况还需根据您的组织来决定。
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
14
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
岗位价值评估
岗位价值评估岗位价值评估，或称为：岗位评估、岗位测评、工作评估等。
是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。
其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。
岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。
而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。
对现代企业人力资源管理而言，岗位价值评估特殊意义在于：1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据。
岗位价值评估中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。
2.容易被理解和受欢迎。
岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
3.有利于改善劳动关系。
岗位价值评估为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个相对准确和值得信赖的基础。
4.有利于实现“同工同酬”。
以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。
现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。
其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。
员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情。
以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对价值。
这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。
岗位价值评估原则如下：1.对事不对人。
只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。
公司岗位价值评估方案
考评组的成员虽然很了解公司的各个职位，但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源
培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的职位评估培训并在培训后进行试打分以
发现问题，进行前馈控制，十分必要。对考评组的职位评估培训约2小时，
在培训时要反复强调职位评估是针对的职位而不是人，从职位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走，一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。这两种思维定势都会影响职位评估的客观7性。
应请对该职位比较了解的专家充分发表意见，纠正不正确的认识，并与考评组进行协商，当场对
部分职位进行第二轮的打分。重新评价最多两次，以最后一次为准。
8、打分结果分析
公司全部职位打分结束后，分析人员要对全部结果进行分析评估，（通过三种指标分析，筛选出
明显不合理的职位指标，进行重新打分。这三种指标可以分为两类，一类是经验指标，总分排序
明显不合理的职位要重新打分；另一类是统计指标，即在经过处理的标准差允许误差范围之外又
在变异系数允许误差范围之外的因素进行重新打分。）并对所有职位按照总分高低进行排序，将
打分结果和分析评估结果展示在考评组面前。考评组要充分讨论每个职位的排序是否合理，对于
不合理的职位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。对于一个职位，不合
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审批日期
批准日期
名称
岗位价值评估方案
文件编号
TL-GZ11-033
岗位职责的价值评估与绩效考核标准
岗位职责的价值评估与绩效考核标准近年来，企业对于员工的绩效考核标准越来越重视，而这一标准的制定往往有赖于岗位职责的价值评估。
岗位职责的价值评估不仅对企业选择合适的员工具有重要意义，也能够为员工提供明确的工作职责和展示自己的机会。
本文将就岗位职责的价值评估与绩效考核标准展开探讨，以便更全面地了解和应用这一过程。
一、岗位职责的定义及重要性岗位职责是指员工在特定岗位上所承担的工作职责和责任。
每个岗位都有其特定的职责范围和工作要求，岗位职责的明确性对于员工的工作效率和企业的运营也非常重要。
一个清晰明确的岗位职责可以帮助员工更好地理解和履行工作职责，提高工作积极性和能力水平。
二、岗位职责与企业战略目标的关系岗位职责不仅仅是为了规范员工的行为，更重要的是与企业的战略目标密切相关。
每个岗位都有其在企业战略中的具体作用，岗位职责的定义应与企业的战略目标相一致。
只有岗位职责与战略目标相匹配，员工在履行职责的过程中才能为企业的发展做出更大的贡献。
三、岗位职责的价值评估方法岗位职责的价值评估是根据岗位的职责、要求和工作量等因素，综合评估岗位对企业价值的贡献程度。
常用的评估方法包括岗位分析、专家访谈、调查问卷和现场观察等。
各种评估方法可以相互配合，以确保评估的全面性和准确性。
四、岗位职责的价值评估的应用价值岗位职责的价值评估为企业提供了重要的参考依据，可用于岗位招聘和员工选拔、制定绩效考核标准、薪酬结构设计以及员工培训等方面。
通过评估岗位职责的价值，企业能够更加科学地配置人力资源，提高员工的工作满意度和企业的竞争力。
五、绩效考核标准的制定原则绩效考核标准的制定应遵循以下原则：客观公正、可衡量、具体明确、关注绩效结果和绩效过程、公开透明。
只有符合这些原则的绩效考核标准才能公平地评估员工的绩效水平，准确反映员工的工作能力和贡献。
六、绩效考核标准的分类绩效考核标准可分为结果导向型和行为导向型。
结果导向型标准注重考核员工的绩效结果和业绩成果，适用于业绩型岗位。
公司岗位价值评估标准
1、因素名称：风险控制的责任
因素定义：指在不确定条件下,为保证贸易,投资及其他项目顺利进行,并维持我方合法权益所承担的责任;该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准
等级
界限说明
评分
0
无任何风险
0
1
仅有一些小的风险,一旦发生问题,不会给公司造成多大影响
20
2
有一定的风险,一旦发生问题,给公司所造成的影响能明显感觉到
22
4
与各部门的经理及负责人有密切的工作联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不利对整个公司有重大影响
30
5、因素名称：外部协调责任
因素定义：指在正常工作需要维持密切工作关系,以便顺利开展工作方面所负有的责任,其责任大小以对方工作重要性为判断基准
等级
界限说明
评分
0
不需要与外界保持密切联系,或偶然与一般公职人员联系
界限说明
评分
1
极少迅速作决定,工作常规化,工作很少被打断或干扰
10
2
很少迅速作决定,工作速度没有特定要求,手头的工作有时被打断
20
3
要求经常地迅速作出决定,任务多样化,手头的工作时常被打断,工作流动性很强
30
4
经常地迅速作出决定,任务多样化,工作时间很紧张,工作流动性很强,难得坐下来安静地处理问题
40
15
3
监督指导5-7个一般工作人员或2个基层管理人员
20
4
监督指导7-10个一般工作人员或3个基层管理人员或2个中层管理人员
25
5
监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员
30
6
监督指导2个以上中层管理人员
岗位价值评估
整理课件
8
1.知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其 相应的实际运作技能的总和。
专业知识技能
知
识
管理技巧
水
平
技
人际关系技巧
能
技
巧
解决问题 的能力
承担的
职务责任
整理课件
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（1）专业知识技能
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
2、岗位价值评估的意义
岗位价值评估是一种 系统地测定每一岗位在这 种单位内部工资结构中所 占位置的技术。
它以岗位任务在整个 工作中的相对重要程度的 评估结果为标准，以某具 体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析 和对照为依据，而不考虑 个人的工作能力或在工作 中的表现。
全面 的
上 山 型
143 1
权威专门 技术(一)
全 面的
平
路 型
864
精通专门 技术(三)
广 博的
技 技能 能 水平 水
平
人 际技
能
分 值
关 键的
184 0
关 键的
160 0
关键 184
的
0
关 键的
140 0
重 要的 920
解决问 题的能
力
思维环 境
抽象规 定的
一般规 定的
解决 问题 的能
力
思 维难
度
无 先例
的
适 应性
的
一般规 定的
适应 性的
一般规 定的
广泛规 定的
适 应性
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岗位价值评估标准
为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。
评价因素及权重表
评价因素定义及等级界定
二、知识技能因素分级与定义
三、努力程度因素分级及定义
四、工作环境因素分级及定义
本标准由人力资源部总监签发，解释权归人力资源部，自签发之日起实施！
附件：《公司岗位价值评估汇总表》
人力资源部
二零一五年四月二十五日
抄报：总裁
抄送：公司全体员工
公司人力资源部二零一五年四月二十五日印发
（共印1份）。