岗位价值评估方案
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案为建立以“岗位管理”为核心的薪酬体系，合理划分岗位等级，拟对公司各岗位进行价值评估。
具体评估方案如下：一、评估原则坚持“客观性（对岗不对人）、一致可比、独立性（不串联、不协商）、保密性、客观调整”原则。
二、评估范围本次岗位价值评估覆盖范围：部长及以下岗位。
三、评估依据：岗位核心职责四、评估机构评估小组是岗位评估工作的主体，成员直接参与岗位评估的打分，决定各岗位的价值等级。
（一）评估小组1、组长：2、成员：3、评估对象：各部门部长及以下人员。
（二）协调小组负责评估工作的准备、组织、协调、评估数据收集与传递工作，由行政人事部负责。
五、工作程序（一）评估岗位梳理：协调小组根据岗位设置情况及需要，明确需评估岗位，制作《评估岗位清单》及《岗位说明书》。
（二）评估小组组建：组建评估小组，作为岗位评估打分人。
（三）评估资料准备：由协调小组负责整理好岗位评估所需的岗位说明书、岗位清单、岗位评分系统等材料，统一分发给评估小组人员。
（四）正式评估、数据收集与处理：评估小组人员根据岗位职责，依据评分系统规则，独立完成评估对象的岗位评估。
（五）数据收集:评分人员评估完成统一将数据交协调小组收集。
（六）数据处理：针对评分结果与现实偏差较大的部分岗位，协调小组根据是否符合战略发展方向、岗位可替代程度的高低、是否处于关键管控节点、管控核心资源等要素，提出岗级调整建议。
（七）形成评价结果：协调小组汇总岗位评估结果，报总部人事中心。
六、评估截止时间：2023年6月25日编制：日期：批准：日期：。
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案岗位价值评估方案是指通过对岗位工作内容、工作要求、工作贡献和市场市值等进行综合考量，对岗位价值进行评估的一种管理工具。
岗位价值评估方案有助于确定岗位的薪酬水平、晋升路径、人员配置等，以保证组织内部岗位的公平性和一致性，同时也有助于提高员工对组织的满意度和归属感。
以下是一个岗位价值评估方案的示例。
第一步：收集岗位信息首先，需要对所评估的岗位进行详细了解，并收集相关的岗位信息。
这些信息包括岗位的职责、工作要求、绩效指标、工作环境、专业知识和技能要求等。
同时，还需要了解该岗位在市场上的薪酬水平和竞争态势。
第二步：制定岗位评估标准制定岗位评估标准是评估过程中的关键步骤。
评估标准应该基于岗位的职能和对组织价值的贡献程度。
常用的评估标准包括工作复杂度、责任级别、决策权、影响力、工作成果等。
标准的制定应尽可能客观、具体、透明，以确保评估结果的公正性和可操作性。
第三步：评估岗位价值通过对各项评估标准进行定量或定性评估，计算得出每个标准的得分，并乘以相应的权重。
然后将各项评估标准的得分加总，得到岗位的总分。
总分较高的岗位表明其在组织中的价值相对较高。
第四步：制定岗位薪酬和福利水平根据岗位的总分，结合市场薪酬调查数据，制定相应的薪酬水平。
薪酬水平应与岗位的价值相匹配，既要满足员工的期望，也要符合组织的财务承受能力。
此外，还可以根据岗位的总分和发展潜力，规划岗位的晋升路径和福利待遇。
第五步：实施和监控评估方案评估方案的实施需要组织内部各相关部门的配合和支持。
同时，还需要建立一个监控机制，定期对评估方案进行检查和修正。
监控的内容包括岗位的变化、市场潜力的变化以及评估方案的有效性等。
第六步：结果沟通和反馈评估结果需要及时进行沟通和反馈，向员工解释评估的依据和过程，并引导他们理解和接受评估结果。
如果员工对评估结果存在异议，组织可以提供申诉渠道，进行重新评估或查证。
总之，岗位价值评估方案是一个综合考量岗位价值的管理工具，通过明确岗位的价值和贡献，帮助组织合理制定薪酬政策、晋升路径和人员配置，提高组织的效益和员工的满意度。
岗位价值评价实施方案
岗位价值评价实施方案一、引言岗位价值评价是指对员工所担任的岗位在组织整体运营、发展过程中产生的价值进行评估的工具和过程。
通过岗位价值评价，组织可以更好地了解各个岗位的重要性和贡献程度，并据此制定合理的薪酬方案、晋升机制和培训计划等。
本文将详细介绍岗位价值评价的实施方案，包括流程、指标体系和数据分析等。
二、流程1.确立评价的目标和需求：明确评价的目标，例如确定岗位的相对价值、激励员工、优化组织结构等，同时了解各部门和岗位的需求。
2.制定评价指标体系：根据评价的目标和需求确定相应的评价指标体系，包括关键绩效指标、关键能力指标和岗位特征指标等。
评价指标体系应具有可衡量性、客观性和科学性。
3.收集评价数据：通过员工自评、主管评估、同事评估、客户评价等渠道收集评价数据，确保数据的真实性和多角度的反馈。
4.数据分析和综合评价：对收集到的评价数据进行分析和综合评价，根据评价指标体系给予不同的分值和权重，得出绩效评价结果。
5.结果反馈和沟通：将评价结果及时反馈给被评估的员工，与其进行沟通和解释，认真听取其反馈和建议，并根据评价结果制定激励措施和发展计划。
6.监督和反馈：建立监督机制，对评价结果进行跟踪和反馈，及时修正和改进评价指标体系和评价流程。
三、指标体系1.关键绩效指标：包括员工在岗位上达成的业务目标、贡献度、创新能力、问题解决能力等。
这些指标应与组织的战略目标和绩效体系相一致，并具有可衡量性和可操作性。
2.关键能力指标：包括员工的专业能力、领导力、团队合作能力、沟通能力、学习能力、创新能力等。
这些指标应与岗位的特点和要求相匹配，能够反映员工在岗位上的综合表现。
3.岗位特征指标：包括岗位的技术要求、工作环境、工作强度、职责范围等。
这些指标可以帮助组织了解各个岗位的特点和差异性，有助于设计合理的组织结构和薪酬方案。
四、数据分析1.数据清洗和整理：对收集到的评价数据进行清洗和整理，剔除不符合要求的数据，保证数据的准确性和可靠性。
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案一、引言岗位价值评估是企业管理中重要的一环，它有助于确定岗位的重要性和对企业目标的贡献程度。
本文将探讨岗位价值评估的重要性，并提出一种可行的岗位价值评估方案。
二、背景随着企业发展和组织结构的变化，岗位的工作内容和职责也会随之调整。
因此，明确岗位的价值和重要性对于企业管理至关重要。
通过岗位价值评估，企业可以更好地掌握岗位的价值定位，有针对性地进行岗位配置、激励方案制定和绩效考核等工作。
三、岗位价值评估方案在进行岗位价值评估时，需要结合以下几个方面进行综合考量：1. 岗位职责和工作内容首先，应对岗位的职责和工作内容进行详细描述，以便对该岗位的重要性有更直观的了解。
通过评估岗位的工作内容，可以确定该岗位是否对组织的核心业务起到关键作用。
2. 绩效指标和目标每个岗位都应有相应的绩效指标和目标，这些指标和目标直接关系到岗位对组织目标的贡献程度。
评估时需要考虑岗位的目标是否与组织战略的实现紧密相关，以及岗位在目标达成中扮演的角色。
3. 岗位技能要求和专业背景不同的岗位对员工的技能和专业背景要求也各不相同。
评估时需要了解该岗位所需的技能和专业素养，以及该岗位是否具有拓展和培养员工能力的潜力。
4. 内外部环境影响外部环境对岗位的影响程度也需要考虑。
例如，市场的竞争情况、技术创新的速度以及法律法规的变化等，都会对特定岗位带来不同程度的影响。
评估时需要综合分析内外部环境对岗位的影响程度，以便更准确地评估其价值。
5. 岗位的替代难度和边际贡献最后，还需要考虑该岗位在内外部环境变化下的替代难度和边际贡献。
这涉及到岗位的特殊性和资源配置的合理性。
评估时应综合考虑岗位的难度和贡献，以便更客观地评估其价值。
四、实施方案在实施岗位价值评估方案时，建议采用以下步骤：1. 评估团队的组建组建一个跨部门的评估团队，包括人力资源、财务、业务等相关部门的专业人员。
他们将负责确保评估的客观性和全面性。
2. 数据收集和分析评估团队将收集并分析与各岗位相关的数据和信息，包括职责描述、绩效报告、市场情况等。
岗位评估方案(DOC)
岗位评估方案(DOC)岗位价值评估方案为了实现科学规范的人力资源管理，明确不同岗位间的价值区别与用人区别，特制定本岗位价值评估方案。
本方案通过对公司所有岗位的相对价值进行公正合理的分析、客观真实的判断与衡量，为公司岗位等级划分和薪酬体系设计奠定科学的依据，并为公司员工招聘、考核、晋升、奖惩等建立统一的尺度和标准。
第一节总则第一条：岗位价值评估的概述岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在岗位工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
第二条：岗位价值评估的目的1、岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列的比较，可以明确各岗位针对公司战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值；2、通过价值评估建立连续的岗位等级，并将评价结果作为确定员工薪酬定位、激励方式定位的一个有效的支持性工具，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；第三条：岗位价值评估的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、对岗不对人原则：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
2、一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
3、完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
4、独立性原则：参加对岗位进行评价的评估组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估组的成员之间不能互相串联，协商打分。
第四条：岗位价值评估的作用岗位评估的具体作用有以下几点：1．帮助公司建立岗位价值级别的统一标准，通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系，更好的解决了员工的薪酬公平问题。
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法是组织对岗位进行综合评估的一种方式，以确定该岗位在组织中的重要性和价值。
这些评估方法主要包括以下几种：
1. 工作内容评估：对岗位的具体工作内容进行评估，包括任务的多样性、复杂性、难度等因素。
通过分析工作内容的特点，可以了解该岗位对组织的重要性和贡献度。
2. 组织需求评估：根据组织的战略和发展目标，评估岗位在实现这些目标过程中的重要性。
这种方法主要从组织层面考虑，关注岗位与组织整体目标的契合度。
3. 绩效评估：通过评估岗位所需的能力和表现标准，结合员工的实际表现，评价岗位的绩效贡献程度。
绩效评估可以通过绩效考核、360度评估等方式进行。
4. 岗位关键能力评估：从岗位所需的关键能力出发，评估岗位的重要性。
关键能力一般是指对特定岗位具有决定性影响的核心技能、知识和经验。
5. 市场薪酬评估：通过和市场上类似岗位的薪酬水平进行比较，评估岗位的市场竞争力和价值。
薪酬评估的结果可以为组织提供岗位薪酬设计的参考依据。
综合采用以上评估方法，可以全面客观地评估岗位的重要性和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据。
岗位价值评估实施方案
岗位价值评估实施方案一、背景。
随着社会经济的不断发展，企业对于员工的价值评估越来越重视。
而岗位价值评估作为一种重要的管理工具，对于企业的人力资源管理和激励机制具有重要意义。
因此，制定一套科学、合理的岗位价值评估实施方案显得尤为重要。
二、目的。
本文旨在制定一套岗位价值评估实施方案，旨在帮助企业更好地评估和管理员工的工作价值，为企业的人力资源管理提供科学依据。
三、实施步骤。
1. 确定评估指标。
首先，需要明确评估的指标，包括但不限于工作内容、工作环境、工作风险、工作难度等。
这些指标需要能够客观、全面地反映出岗位的价值，为评估提供依据。
2. 制定评估标准。
在确定评估指标的基础上，需要制定相应的评估标准。
评估标准需要具体、明确，能够使评估结果尽可能客观准确。
3. 采集数据。
在制定评估标准后，需要采集相关数据，包括员工工作情况、工作成果、工作表现等。
通过数据采集，可以更加客观地评估员工的工作价值。
4. 进行评估。
在数据采集完成后，需要进行评估工作。
评估可以通过专业的评估人员或者评估工具进行，以确保评估结果的客观性和准确性。
5. 结果反馈。
评估完成后，需要将评估结果及时反馈给相关岗位的员工。
评估结果需要客观、公正，同时需要与员工进行沟通，解释评估结果并提出改进建议。
四、注意事项。
1. 评估过程中需要保证评估的客观性和公正性，不受主管或个人情感的影响。
2. 在评估过程中需要保护员工的隐私，确保评估过程的合法合规。
3. 评估结果需要与员工进行沟通，听取员工的意见和建议，以便更好地改进评估方案。
五、结论。
岗位价值评估实施方案的制定对于企业的人力资源管理具有重要意义。
通过科学、合理的评估方案，可以更好地管理和激励员工，提高员工的工作积极性和工作效率，为企业的发展提供有力支持。
六、建议。
在实施评估方案的过程中，需要不断总结经验，不断改进评估方案，以适应企业发展的需要。
同时，需要加强对员工的培训和引导，提高员工的工作能力和综合素质，为企业的可持续发展提供人力保障。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估岗位价值评估是指通过对岗位的职责、能力要求、职业发展前景等因素进行分析和评估，判断岗位的价值和重要性。
岗位价值评估对于企业的人力资源管理和员工的职业发展规划都具有重要的指导意义。
下面将详细介绍如何进行岗位价值评估。
一、确定评估指标岗位价值评估需要从多个维度进行考量，具体的评估指标可以包括以下几个方面：1.职责和任务：分析岗位的具体职责和任务，包括工作内容、工作量等。
2.能力要求：评估岗位对于员工的专业知识、技能和素质的要求。
3.薪酬水平：考虑岗位的薪酬水平和相对于其他岗位的相应薪酬差异。
4.职位影响力：评估岗位对于企业运营和决策的影响力。
5.职业发展前景：判断岗位在企业中的职业发展前景和晋升机会。
二、收集信息了解岗位的职责和任务，可以通过面试、工作描述、职责清单等途径进行收集。
在进行能力要求的评估时，可以参考专业能力模型、岗位能力要求清单等工具。
此外，还可以通过参观工作现场、与岗位相关的员工进行访谈等方式获取更全面的信息。
三、评估岗位价值1.对收集到的信息进行整理和归纳，确定各个指标的权重。
可以根据企业的战略目标和价值观进行权重设置，也可以参考现有的评估指标体系进行设置。
2.对每个评估指标进行定量或定性的评分，可以采用五分制、十分制等方式进行评分。
定量的评分可以根据指标的具体要求进行，如工作量评分可以采用任务数量、完成时间等指标进行评估。
3.根据各个评估指标的评分，计算出总评分，从而评估岗位的价值。
可以根据评分的高低进行分类，将岗位分为高、中、低三个等级。
四、评估结果的应用1.人力资源管理：评估结果可以作为岗位薪酬设计和员工绩效评估的依据，根据评估结果合理设计岗位薪酬水平，激励员工工作动力，并建立绩效激励机制。
2.职业发展规划：评估结果可以作为员工职业发展规划的参考，根据岗位的价值和重要性，为员工提供相应的培训和晋升机会。
3.组织架构调整：评估结果可以为企业的组织架构调整提供依据，当岗位的价值评估结果低于期望值时，可以考虑调整或优化岗位设置，提高企业整体的绩效。
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1、职位核心性：职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。
2、 一致性：所有职位必须通过同一套评估工具进行评估，在实际评价前必须对评价委员会的 成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。
3、 因素无重叠：职位评估考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。
所以在职位评估时，要严格按照每一因素的 定义和范围来进行评判。
4、 独立性：参加职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估，绝对不允许串联、协商打分。
5、 反馈：对职位评估的结果，应该及时地进行反馈，让参与评估的人员及时了解职位评估的情 况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。
为了保证结果的及时反馈，数据 处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。
6、 保密性：由于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式 文件时处于保密状态，属公司机密，任何人绝对不允许泄密，评价结果在一定时间内处于保密状态。
7、 针对性：评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的 沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。
二、 职位评估依据职位评估的唯一依据是职位说明书，职位评估人员必须严格按照职位说明书的描述进行职位评 估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。
三、 职位评估人员1、考评组：也就是直接参与职位评估的打分人员。
考评组是评估工作的主体，全公司所有职 位的分值和排序要有考评组的笔来决定， 因此，考评组成员的素质将直接影响到职位评估工作的质 量。
所以，考评组成员必须满足以下条件：（1） 能够客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标； （2） 要对整个公司的职位有一个较为全面的了解； （3） 在群众中有一定的影响力；（4） 基层人员是一些能干的人，它们对企业具体运作有全面的了解。
（5） 考评组整体的构成上，应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的 情况，在考评组的人员构成上要有所反应。
同时，考评组的人员构成不能全部有高、中层干部组成， 必须适当考虑基层工作人员。
一般在进行职位评估工作时，考评组人员为15人左右，成员包括总经理，副总经理各1人，各部门总监5人，中层管理者5人，员工代表4人，比较有代表性， 中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定， 对委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予 不同的权重加以汇总，权重比例由公司组织专家通过德菲尔法进行评议，最终结果分别为0.48,0.30, 0.17, 0.05 （可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分，然后求平均值）。
编制人员审核人员 批准人员名称岗位价值评估方案一、职位评估的原则编制日期审批日期批准日期2、操作组：也就是数据录入和数据分析人员。
数据录入人员必须满足以下要求：（1 ）录入速度要快；（2 ）值得信赖。
数据分析人员必须满足以下要求：（3 ）对评价工具的操作非常熟悉；（4）及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。
结合考评组成员数量，数据录入人员一般为3人，数据分析人员为2人左右。
3、职位评估主持人：负责组织职位测评工作，宣读职位说明书并解释其内容或邀请熟悉职位内容的人员详细介绍职位说明书。
职位评估主持人由公司员工认为公正、客观、语言表达能力强、对各职位有公证认识的人来担任，主持人一定不能打分。
在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进职位评估的进程，如组织专家讨论每项分数的结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。
四、场地和设施可以容纳20人的会议室作为评分的场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；可以容纳10人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员都有一台电脑可以使用。
评价场所最好选在远离公司办公场所的宾馆或活动中心，进行封闭办公，尽量避免泄密或受外界干扰。
正式打分的时间要持续2 —3天，这段时间，所有的专家要连续思考一整天，这对专家门的身体是很大的考验，专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时打断，显然会影响结果的准确性，所以要保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。
五、职位评估程序1、评估因素的增删、修改和权重设计我们所使用的要素计点评分法职位评估系统是国际通用的评估标准，中国大部分企业也使用该工具来进行职位评估，该评估工具整体上的科学性毋庸置疑。
但是在用到具体的某个企业时，由于企业的实际情况各异，考评组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评估的质量。
根据我公司的实际情况，由总经理、副总经理级各部门总监讨论决定该评估工具各因素的增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。
2、组建考评组确定考评组成员人选，并提交经理办公会议讨论通过。
考评组成员一经确定不得随意更换，若确实有原因不能到场的，要经过同样的程序来确定。
同时，要在时间和工作安排上全力保证考评组的成员专心参与职位评估工作。
3、确定标杆职位标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一个重点，全公司有这么多职位，，从公司的高层到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很相同，这时候如何使各个职位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。
标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。
标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有明显的代表性，以5-9个为宜，一般为7个。
标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，建议的标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门卫等7个岗。
4、考评组成员的培训考评组的成员虽然很了解公司的各个职位，但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的职位评估培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，十分必要。
对考评组的职位评估培训约2小时，在培训时要反复强调职位评估是针对的职位而不是人，从职位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走，一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。
这两种思维定势都会影响职位评估的客观7性。
值比较合理。
如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分，重新评价最多两次，以最后一次为准。
岗位评估流程图编制人员审核人员批准人员编制日期审批日期批准日期名称冈位价值评估方案文件编号 TL-GZ11-033编制部门 人力资源部页次共17页第9页修改状态无渣岗、列出卤位老称目录—n1槽评組成员讨谕标杆的选择对宵评细朗成员疏行培训.井对标杆中的一 牛岗tt 进行试打分.并分新耳结卑U 「—与常评朋渦 共同 电管穆细果的秤列标谁二 c ・豆 二砂禍3为单位依次吋邹n 内的岗烷进狞评估 一II一^~在衬各薛门进寿评诂前.由舌釧I 人已介绍 辭H 内各岗位開基車懂况H—|対iyaen 内的焉他赶行评怙~ ~tfi 厚哮评繼、糧作疽对操作人曷逬方培训i 时已疑i 和古的圜垃的缺握如理结果演"讨论L __________ 掃作组对评枯结卑逆専樹舞拋理■4」卜对已完廳的禅n 内胡岗位评怙结果进行it 序L进行下一个部n 的评佶U对其中大3CUA 认光不合理的部分WttJWr^ 评估U完成所有朗聞醴工作评怙前的各项世•工作与莒沖由成E 讨论评倍因事冷计和杆申討削完磁所育囲竝的评怡后，对全耶岗位进行雀序・巧评组讨论結臬岗位价值评估模型对企业的影响（权重35% 35分）指本岗位结果给企业带来的影响。
1基本影响（60% 21分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。
“关系到”：是指直接的影响；“领域”：指某个专业职能；“区域”：指公司特有的一个大的销售市场；“地区”：指区域下的基本销售市场单位（1）收入（50% :按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
（2）成本（费用）（30% :按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。
成本：原材料费用、工资福利费用、制造费用、燃料及动力费用直接影响：如采购对原材料费用就有直接的影响，财务对原材料有间接的控制）体系要素：4.0/5.0/6.0/7.0/8.0要素条款：4.1/424.3/----公司收入：如公司年收入10亿2 •成长促进（40% 14分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。
成长促进要素分值表2 •创造性（50% :指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
分为五级：1 级一一按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。
例如，记账、生产作业。
2 级一一按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
3 级一一需要寻求新解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出在效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体系的改进。
4 级--- 需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。
例如，年度经营计划、人力资源规划等。
5 级一一需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。
例如，投资决策、战略发展规划等。
三、责任（权）范围（权重14% 14分）：指赋予本岗位责任职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。
包括工作独立性、工作内容的广度、知识的广度三个二级要素。
1 •工作独立性（40% :根据岗位的上级关系性质将该岗位工作的独立程度分为以下六个等级。
1 级一分工明确时刻受到控制（工人2 级一间歇性受控制（组长）3 级一根据指令阶段性受控制（车间主任、主管）4 级一按照阶段性目标工作（部门经理）5 级一按照原则工作以效果控制（总监）6级一按照战略目标工作（COO CEO2 •工作内容的广度（40% :根据该岗位工作的涉及范围大小将工作内容广度分为八个等级。