海尔案例分析(基于动态能力理论分析)
海尔案例分析
——动态能力理论对企业国际化的影响一、案例研究的目的
①、检验动态能力理论对于解释国际化竞争力在发展中国家的实际中是否适用；
②、总结企业在国际化扩张过程中的经验与教训；
③、分析中国企业在向跨国企业战略转变的过程中，如何更新自身的资源、能力组合，保持企业的竞争优势以满足全球化竞争的要求，成长为一家有品牌有实力的跨国公司的全过程。
二、案例分析
①、能力拥有
2013 年，海尔品牌价值高达 992 亿元，（信息来源中国广播网）自 2002 年以来，海尔品牌价值连续 11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔在国际化的道路上一直强调无内不稳，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。
企业国际化一定要首先立足国内，为开拓国外市场打好坚实的基础，即“无内不稳”。
1984 年~1991 年，海尔用了 7 年的时间，实施名牌战略，专心致志地做好一个冰箱产品。
通过做冰箱积累了一套经验，总结出一套可移植管理模式，锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。
1992年~1998 年，多元化战略阶段从整体上增强企业核心竞争能力，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整
体实力。
1999 年 3 月，海尔集团投资 3 000 万美元在美国南卡罗来纳州的坎姆顿建立了第一个海外海尔工业园———美国海尔工业园，在美国初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本地化经营模式。
以此为标志，海尔的海外直接投资彻底摆脱了为出口服务的目的，真正进入到国际化阶段，也就是说海尔用了 11 年的时间苦练内功之后才开始的国际化道路。
海尔在发展的第一个阶段，就为国际化奠定基础，在国内企业国际化进程中生产体系参与模式多数采用分包、OEM 等形式，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，很多企业出口的时候以出口创汇为导向，而海尔却以出口创牌为导向，跨国经营中，海尔集团则坚决贯彻“创牌而不单纯创汇”的原则，无论是产品出口还是海外直接投资，海尔集团均坚持采用自有品牌，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认识”的目的，这也给海尔企业的国际化的成功奠定了基础。
②、能力配置
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间的关系从竞争向多边竞合发展。
张瑞敏认为要与对手共生共赢，与对手应对话而不应对抗，不仅要竞争而且还要竞合，要想办法寻求双赢。
成功的企业擅长通过整合优秀企业资源为己所用，其目的就是以人之长补己之短，充分利用合作方的优势资源，弥补自己的劣势。
海尔整合资源的理念是“不求为我所有，但求为我所用”。
海尔长期与台湾声宝集团有竞合关系，实现采购成本和制造规
模优势互补、双赢发展，为国际化提供有力支持。
另外还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势。
③、能力提升
跨国公司的成功不仅取决于其拥有和部署能力的能力，而且也取决于其获得应用新知识的能力，也就是能力提升。
海尔的海外建厂并不仅仅为了实现规模生产，提高营业额，更主要是通过品牌的本土化克服来自陌生国家市场的信息、语言、文化、教育、商务实践和法律的障碍，更快更准确的了解当地消费者的个性化需求，否则，由于经验和信息的缺乏形成的不确定性足以阻碍国际化的发展。
例如海尔集团根据美国独身者和学生的消费特点，在美国市场上推出了 60 升到160 升的各种类型的小型冰箱。
再如，海尔集团在美国市场上推出的“迈克冷柜”将冷柜的下部设计成抽屉式，充分考虑人机工学，使身材矮小及不方便使劲弯腰的人，能轻易地存取深层的食物。
该产品一问世就深受消费者欢迎。
海尔产品更加贴近目标市场，更好地满足目标市场的需求，极大地提升了海尔产品的国际竞争力，因此，中国企业在国际化的过程中必须从顾客和供应商等多种渠道提升能力，针对性的进行产品研发、销售，为企业的长期发展打下基础。
在国际化过程中进行有效的组织学习并实现国际化相关知识的获取和积累，不断进行能力提升是企业成功实施国际化战略的关键。
三、小结
首先动态能力理论对于解释国际化竞争力在发展中国家的实际中是适用的。
然后企业之间的国际竞争不仅仅表现为一个企业拥有的独特资源，更重要的表现在企业的能力配置，通过能力提升，不断创造新的能力，对公司资源、能力的匹配提出了更高的要求，只有这样才能使其在国际竞争中具有可持续的竞争优势。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔案例分析
案例分析报告：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。
截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。
2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。
经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。
因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。
另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。
这句话，也为其他企业敲响了警钟。
问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。
在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。
物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
动态能力维度在企业创新国际化各阶段中的作用变化分析——基于海尔的案例研究
动态能力维度在企业创新国际化各阶段中的作用变化分析——基于海尔的案例研究苏敬勤;张琳琳【摘要】选取海尔作为案例研究对象,探究在创新国际化的不同阶段动态能力各维度作用的变化.研究发现,动态能力维度与创新国际化阶段相互关联:在创新国际化的起步阶段,以环境洞察能力、组织学习和组织革新为主,组织柔性最弱；在发展阶段,以环境洞察能力、组织革新和组织学习为主,但组织柔性有较大幅度提升；在高级阶段,以环境洞察能力和组织柔性为主.在这3个阶段中,环境洞察能力是最重要的维度；同时,在创新全球化的高级阶段,企业要注重组织柔性的培养.【期刊名称】《管理学报》【年(卷),期】2013(010)006【总页数】8页(P802-809)【关键词】创新国际化;动态能力;案例研究【作者】苏敬勤;张琳琳【作者单位】大连理工大学管理与经济学部;大连理工大学管理与经济学部【正文语种】中文【中图分类】C93创新国际化是指企业通过跨国并购或直接建立国外R＆D以及建立国际技术联盟等形式将技术创新活动扩展到国外，以创新资源获取的全球性、创新人才多国化、技术创新组织网络化为特征的技术创新范式［1］。
随着全球化进程的加快，国家经济发展和企业命运将被置于世界经济的大舞台上进行重新安排，生产和贸易的国际化迅速增长，在这种情况下，创新国际化成为企业适应经济全球化、竞争国际化要求的有力武器。
然而，随着环境变化的加剧，企业在创新国际化过程中所依赖的“静态”核心能力已经不能满足发展的需要。
那么，企业采取何种策略才能在国际化过程中适应动荡的环境变化？不少学者［2～4］认为，动态能力理论能够回答这个问题。
动态能力是环境快速变化条件下企业可持续竞争优势的来源，是企业对内部和外部的竞争能力进行整合、构建或者重置以适应快速变化的外部环境的能力。
创新国际化的不同阶段企业的战略是不同的，需要的能力也是不同的。
在创新国际化的过程中，培育适当的动态能力，能使企业适应快速变化的环境，增强竞争优势。
动态能力维度在企业创新国际化各阶段中的作用变化分析——基于海尔的案例研究
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海尔案例分析完整资料
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海尔的发展历史简介： 1984-1991，青岛电冰箱总厂 ，琴岛-利勃海尔牌电冰 箱 1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器 厂组建琴岛-海尔集团 1992年导入CIS 1993年9月更名为海尔集团 1995年，兼并青岛红星电器，海尔牌洗衣机 1996年，西湖电子，进入黑色家电，海尔牌电视机 1997年以后，快速发展进入多个领域，108亿 2000年以后，实现国际化，2001年实现602亿
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海尔案例分析
主讲：郑红星
组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
一、海尔集团相关介绍
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海尔企业介绍
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海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。 企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度 中国企业500强中名列第二十五、2007年度名列二十八。 海尔将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话 语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以 “三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创 造全球化品牌。 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创 世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8 万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔 已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
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海尔集团的组织流程改造
原有结构问题 • 企业内部官僚 主义作风 • 对外部市场反 应日益迟缓
改革目标 • 创造激励创新 的氛围 • 强化顾客导向 和市场反馈
设计思路 把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
海尔公司案例分析
海尔公司案例分析海尔公司是中国家电行业的领军企业，也是全球最大的家电制造商之一。
作为一家具有创新精神和国际竞争力的企业，海尔公司的成功经验不仅在中国，也在全球范围内备受瞩目。
本文将对海尔公司的成功经验进行深入分析，探讨其在市场竞争中的策略和实践。
首先，海尔公司在产品创新方面具有显著的优势。
作为家电行业的领军企业，海尔公司一直致力于产品创新和技术研发，不断推出具有市场竞争力的新产品。
例如，海尔公司在空调领域推出了智能空调产品，通过智能控制和节能技术，满足了消费者对高品质生活的需求。
此外，海尔公司还在冰箱、洗衣机等产品领域不断进行创新，不断提升产品的品质和性能，赢得了消费者的青睐。
其次，海尔公司在营销策略上具有独特的优势。
海尔公司注重品牌建设，通过全球化的营销网络和创新的营销策略，将产品销售至全球各地。
海尔公司还注重与消费者的互动，通过社交媒体和线下活动，与消费者建立起良好的关系，提升品牌的知名度和美誉度。
此外，海尔公司还注重渠道建设，通过与各大零售商合作，拓展销售渠道，提高产品的市场覆盖率。
再次，海尔公司在企业文化和管理模式上具有独特的优势。
海尔公司提出了“自主创业、自主创新、自主运营”等管理理念，鼓励员工积极创新和创业，激发员工的工作激情和创造力。
海尔公司还建立了一套完善的内部激励机制，通过股权激励和绩效考核，激励员工为企业的发展贡献力量。
此外，海尔公司还注重企业文化建设，倡导“以用户为中心”的理念，不断提升产品和服务的品质，赢得了消费者的信赖。
综上所述，海尔公司之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，关键在于其不断创新的产品、独特的营销策略和先进的管理模式。
作为中国家电行业的领军企业，海尔公司的成功经验值得深入研究和借鉴，相信在未来的发展中，海尔公司会继续保持竞争优势，实现更加辉煌的业绩。
海尔集团案例分析报告
电子商务案例分析报告——海尔集团3081005 贾飞龙目录1、海尔集团简介 (3)2、海尔集团与电子商务 (3)2.1、海尔集团的电子商务理念 (3)2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3)2.3、海尔集团B2C的应用 (4)2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5)3、海尔集团的企业战略 (6)3.1、海尔集团目标客户 (6)3.2、产品和服务 (6)3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6)3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7)3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7)3.6、全球化品牌战略 (7)3.7、电子商务战略 (7)4市场定位 (8)4.1、优质优价 (8)4.2个性化差异化定位 (8)4.3营销在最后一公里 (9)4.4、海尔网络营销特色 (9)5、物流系统分析 (9)5.1、自营物流战略 (10)5.2、物流一体化战略 (10)5.3、综合物流战略 (11)5.4、及时物流战略 (11)6、海尔的核心能力 (12)7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12)7.1、阻碍因素 (12)7.2、改善建议 (13)1、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔SBU案例分
谢谢！！！ THE END......
3、执行力
海尔极强执行力是其管理革命得以推进的重要基 石。执行力这个话题并不新，但日事日毕、日清日高 这八个字在中国有多少企业能够真正做到呢？
4、创新意识
海尔不仅常常推动创新运动，甚至创新已成为海尔企业 文化的一环，张瑞敏一直在身体力行在打造全员创新。如果离 开了全体员工每个人的创新意识，SBU照样无从谈起了。
• 终于，靠着这些手段，张永劭扭亏为盈了，一年下来， 他的收入比上年翻了一番。小试牛刀便得胜回朝，让张 永劭产生了扩张业务的念头：海尔的钢板供应商都是国 际化的大钢铁企业，因此，其提供的钢板质量是毋庸臵 疑的；海尔集团相对于绝大多数国内厂商来说，在采购 方面是有很强规模优势的，规模优势带来的自然是价格 优势，而质量和价格优势对那些想搭顺风车的企业来说， 是非常具有诱惑力的。于是，自2003年初起，张永劭开 始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。这一招果然 见效：2003年1月即成交了第一笔生意。张永劭兴奋地说 “到目前为止，我得到的2003年订单总量比去年提高了 50%，我的营业额也要超过10亿，而这多出的部分中，相 当一部分是集团外的订单。”由于业务越来越多，最近 张永劭向社会招聘了两个助手，并支付给他们不菲的报 酬。 • 张永劭通过海尔流程再造搭建起的平台，创造了更多新 资源，把业务扩展到社会上，成为真正的MMC。
• 钢板市场的变幻莫测是众所周知的。刚刚签了合 同，让张永劭胆战心惊的事情就发生了：2002年 国际贸易争端导致全国钢板开始提价。如果是过 去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关， 你们看着办吧。”现在签订了合同，他就要自己 来经营，因此他就要自己想办法完成合同。于是， 只好通过各种办法降低自己的成本，比如“钢板 进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不 大，现在我得赶紧联系拉货。因为晚拉一天就多 一天的港口费用。拉进物流中心我又得赶紧将钢 板发出去，因为晚发一天，就要多交一天的仓储 费，这都是要我自己来付的。”另外，他主动与 国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障 了客户的利益，也消化了因钢板涨价对自己的不 利影响。