解析成功商业模式的三个维度
商业模式创新的四个维度
商业模式创新的四个维度商业模式创新是指对现有商业模式进行改进或完全重新设计，并通过创新来提供更大的价值。
商业模式创新可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现可持续发展。
在商业模式创新中，有四个重要的维度需要考虑，分别是价值提供、价值捕获、价值传递和价值网络。
1.价值提供价值提供是商业模式中最核心的维度之一、它指的是企业通过提供产品或服务来满足消费者的需求，并创造价值。
在价值提供方面，创新的关键在于理解消费者的需求，并找到满足这些需求的独特方式。
例如，Netflix通过提供在线流媒体服务，改变了传统的电视和电影观看方式，从而实现了巨大的商业成功。
2.价值捕获价值捕获是指企业如何将创造的价值转化为经济利益。
在商业模式创新中，价值捕获是一个至关重要的环节。
企业需要找到适当的收费模式或盈利模式，以确保其创造的价值能够被有效地转化为利润。
例如，亚马逊通过建立庞大的电子商务平台，为卖家提供销售渠道，并从中抽取一定的手续费，从而实现了价值捕获。
3.价值传递价值传递是指企业如何将创造的价值传递给消费者。
在商业模式创新中，价值传递是一个关键的环节，因为它决定了消费者是否能够接收到企业提供的价值。
价值传递可以通过多种方式实现，例如通过线上渠道或线下渠道进行销售和分发。
企业需要选择最适合自己的价值传递方式，以提高用户体验并实现市场份额的增长。
4.价值网络价值网络是指企业与其合作伙伴之间的关系网。
在商业模式创新中，价值网络的建立是非常重要的，因为合作伙伴可以为企业提供必要的资源和能力，进而支持企业的创新和发展。
价值网络可以包括供应商、分销商、合作伙伴等。
例如，苹果通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了产品的高品质和广泛的销售渠道。
综上所述，商业模式创新的四个维度分别是价值提供、价值捕获、价值传递和价值网络。
这些维度相互关联，彼此影响，共同构成了一个完整的商业模式。
企业需要在这些维度上进行创新，找到合适的方式来满足消费者需求、转化为经济利益并实现可持续发展。
评判商业模式的三个标准
林健安：评判商业模式的三个标准2016-01-01文/林健安竞争优势、差异化、高价格、低本钱……想在竞争中建立并长期保持优势，特别是在这个寒冷的冬季，构建一个成功的商业模式是非常有必要的。
但是，并不是所有的企业都则幸运，都能够找到并建立一个成功的商业模式。
更让人遗憾的是，大多数企业没有建立一个正确的商业模式，许多企业甚至建立了错误的商业模式，企业为此付出了巨大的代价。
则，一个正确的商业模式应该具备哪些根本条件？一、有一个清晰的价值述作为商业模式的重要构成要素，价值述关注商业模式的外部，以客户价值需求作为考察的对象。
一个商业模式的价值述是否是经过慎重调研、思考后形成，都反映了一个商业模式设计的前提，就是为什么是这样子的。
一个商业模式的价值述必须包含以下两个容：1.价值定义价值定义是指该商业模式为客户提供的具体价值是什么，必须使用一句话清晰地定义该价值。
我们知道，消费者购置的不是有形的产品，而是要解决一个特定问题，商业模式必须提供一个清晰答案:帮助客户解决问题后得到的结果是什么。
当一家能源工程预制设备商认识到，客户购置的不再是能源工程预制设备〔锯床、多头自动化焊机、坡口机等〕时，他们经过认真的研讨后，及时地由制造能源工程预制设备为中心向为客户创造价值为中心转型，为客户提供"精益预制运营系统〞，赢得了更大的市场。
大家知道，当中国企业还在制造"低本钱的电饭煲〞时，日本企业却在为客户提供"餐桌上的美味和营养〞；中国企业还在制造"低价格〞的螺丝钉时，日本企业却在为客户提供"永不松动〞。
成功的商业模式必须拥有一个清晰的价值定义：为客户创造什么价值。
2.价值评价指标成功的商业模式不但要拥有一个清晰的价值定义，还必须拥有一套评价指标，对其创造的价值进展评价，其创造的价值是否真正符合客户的需求。
价值评价指标是答复企业为客户所创造的价值应该是个什么样子。
像前面所讲的那家能源工程预制设备商不但为客户提供"精益预制运营系统〞，并且还使用一组具体的评价指标，对"精益预制运营系统〞是什么样子做了准确答复。
从三个层面探讨公司商业模式.doc
从三个层面探讨企业商业模式()物业管理纠纷物业管理维权物业管理费物业管理员物业管理条例物业管理职责物业管理服务物业服务企业应该不断拓宽自己的经营渠道，开辟广阔的赢利空间，利用物业管理特有的资源开展多种经营，这也是做好物业服务的一项重要内容。
企业的商业模式主要包括五个要素：目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战物业服务企业应该不断拓宽自己的经营渠道，开辟广阔的赢利空间，利用物业管理特有的资源开展多种经营，这也是做好物业服务的一项重要内容。
企业的商业模式主要包括五个要素：目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战略控制活动的价值保护。
几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。
管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。
企业的商业模式主要包括五个要素：目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战略控制活动的价值保护。
几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
从企业整体运作层面探讨企业拆分法。
往往出现这样一种现象：一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。
这是因为新公司一切全是从零开始，老的公司有老的商业模式，包括老的企业文化，老的组织结构，最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。
改变需要渐进，这个过程消耗了太多精力与成本，最后有可能标准或模式执行变形，结果走样。
解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司，自成一体，独立运作，市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。
另一方面充分利用原有的优良资源，包括资质、人才、经验等。
总公司在新公司成立与发展中给予大力支持，让分公司充分发展和壮大，培育成为总公司的典范，宣传的亮点。
解析成功商业模式的三个维度
解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式;由哈佛大学教授约翰逊Mark Johnson,克里斯坦森Clayton Christensen和SAP公司的CEO 孔翰宁Henning Kagermann共同撰写的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为：“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务;“资源和生产过程”,即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式;“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值的过程;长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征,可以与SAP提出的三个要素是相互印证的：第一,成功的商业模式要能提供独特价值;有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合;这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益;第二,商业模式是难以模仿的;企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯;比如,直销模式仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式,人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程;第三,成功的商业模式是脚踏实地的;企业要做到量入为出、收支平衡;这个看似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易;现实当中的很多企业,不管是传统企业还是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户看中自己企业的产品和服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解;下面,我们逐一解析一下商业模式的这三个维度;一、我到底能为客户提供什么所有得以运行的生意都有自己的商业模式,哪怕是一个街头小店;当你建立这样一个小店时,你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店;如果街上只有你这一家店这种情况几乎不可能,问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店实际的情况常常是这样,这个问题的答案就不那么简单了;“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案,但这个答案常常不那么管用,因为在技术更新呈加速度发展的时候,产品和服务货品化和同质化的速度越来越快;以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听,但在MP3技术出现之后,苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌;但这远不是故事的结尾,因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品;你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值,增加顾客的切换成本,让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”;遗憾的是,通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱;于是就有了下一个维度;二、商业模式的创新瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司;表面上看,它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备,因为最终消费者要的是食品,而不是食品包装;然而,通过独特的商业模式,利乐在液态食品产业链中的角色,相当于英特尔、微软在PC产业的角色,只不过其“链主”的角色更加隐蔽;其独特的商业模式,始于它对于客户需求的敏感的捕捉,提出了独特的客户价值主张;它之所以提出“不仅仅做包装”More Than Package的经营宗旨,就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林,从购买包材的需求顺藤摸瓜,找到了需求的“原型”和“母体”;利乐在中国的扩张这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑,事实上,一种商业模式越是成功,就越具有排它性,从而趋近于垄断在很大程度上源于它的独特的客户价值主张;当利乐决定在中国大举扩张时,乳业还是一个新兴市场,与成熟市场相比,新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业,而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后,是对于资金、技术和工艺的强烈渴求;它们需要贷款,但没有银行愿意向它们贷款;于是,在这些企业面前,利乐不动声色地成为了一家“银行”,以一种独特的方式向企业放贷,并获取丰厚的回报;乳品企业向它购买生产设备时,只需交付20%的货款,其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款,客户付出的“利息”,是以后若干年只向利乐购买包材的承诺;除资金之外,乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导,利乐这个时候充当的角色,其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司;通过这种方式,利乐把自己的商业基因植入到自己的客户,形成一种隐秘而牢固的锁定效应;当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候,它就为自己的产品包材培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场;而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张;众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命,但它们很快就发现iPod 早已不是一种产品,而是一种商业模式;iPod的背后,是苹果建立的网上音像商店iTunes,购买一个iPod,等于买下一家其大无比的音像商店现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店;iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯只不过iPod并非免费的油灯,而且比同类的油灯贵得多,有了这盏“油灯”,你就会从iTunes 那里不停地购买“油”数字音像;因为乔布斯深知,顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影,而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身;一种购买行为的背后,隐藏着另一种购买需求,甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求;平庸的企业往往只能看到显而易见的需求,并且把全部精力用来满足这种浅层的需求,而卓越的企业之所以卓越,就在于它们具有对客户需求的还原能力,我们可以称之为“需求考古学”;“考古学”的特点是：找到埋藏着文物的地方,并将它发掘出来,并通过一件文物还原一个时代;美国基本健康Cardinal Health公司之所以身处低成长行业医药和医疗行业批发却以令人惊叹的速度成长,原因在于它建立了与同行企业靠赚取批零差价获利大异其趣的商业模式;别的企业只是给医院送货,而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求,“在显而易见的需求之外寻找需求”beyond the visible demand,从给医院送货转向“成为医院的医院”,并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主;这一切,同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力;这种被充分还原的需求,就是“客户价值主张”;没有它,任何商业模式都无法成立;三、“我凭什么来实现客户价值”与众不同的客户价值主张固然重要,但它仅仅是商业模式的一个维度;世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭,很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者,往往会反驳说：“你所说的独一无二意味着两种可能,要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场,要么你还不会使用Google;”从逻辑上讲,只有拥有了独特的客户价值主张,才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力;但面对具体的商业实践,我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论;实际的情况可能是,朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生,直到有一天二者突然明确起来;清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想,它可能确实包含着商机,但也很可能是别人具有与之相匹配的资源和能力的人的商机;商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种,但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合,是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物;戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑;当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时,IBM和HP也很想提供这样的PC,然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置;戴尔的客户价值主张一听就明白,但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力是结构性和整体性的,传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收,就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样;在这一点上,戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手,要想生存和发展你必须一方面模仿它,一方面打击它,但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里;很多人都知道,美国电影院线的主要盈利来源而非收入来源是在影院出售的食品冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐;人们到电影院来的真正目的不是看电影,而是在闲暇时间最大限度地放松身心;电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的,而是从观众看电影时携带零食,甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的;发现这样的需求后,经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本以观众愿意接受的价格来衡量提供这样的产品和服务答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零,而且产品和服务的渠道具有排它性;客户不可能中途出去吃饭或购买零食,观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花,但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来;如果提供这类的产品,就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道,而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售,从而获得相当可观的利润;各影院之间可以就电影的票价展开竞争,竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势以略高于甚至低于成本价出售,但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性别的影院不可能到这里来卖这些产品可以有效屏蔽货品化;从这个简单的例子我们可以看出,客户价值主张如果没有相应的资源客户资源、产品渠道和能力作为支撑,就难以形成商业模式,尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流;。
商业模式的三个维度
商业模式的三个维度文/张秋红自20世纪90年代以来，伴随着互联网经济的快速发展，商业模式这一概念被广泛提及和普遍关注。
特别是在2008年全球经济遭遇百年一遇的危机之后，企业面临的市场环境更加严峻。
在经济的“寒冬”之下，企业如何获得持续的盈利能力并得以长期的生存和发展？为了解决这个问题，企业家和管理学者更加关注对商业模式及其创新的研究。
正如管理学大师彼得·德鲁克（Druker，2002）说的那样：未来企业之间的竞争，不再是单一的产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。
哈佛大学的教授约翰逊（Mark Johnson）等人指出商业模式由客户价值、企业价值和盈利模式三个方面构成，即商业模式的三个维度。
只有这三个方面共同存在，彼此支撑才能实现商业模式的核心——企业持久赚钱的逻辑。
一、客户价值维度商业模式的核心是要说明企业如何赚钱的逻辑。
要解决这个问题，就要明确“向谁收钱”以及“凭什么收钱”这两个基本问题，这也是客户价值维度的核心内容。
所谓客户价值是指企业向什么样的目标客户提供怎样的价值从而让这部分目标客户心甘情愿甚至是积极主动的为企业所提供的价值付费。
可见，要确定客户价值，就要明确以下两大方面的问题：第一，客户群体是谁？这一客户群体的规模如何？他们有什么样的基本需求和特殊需求？客户群体的规模决定了企业向这一群体提供价值是否有意义，企业是否能够通过向这个客户群体提供价值而持续盈利。
第二，企业能够向这部分客户群体提供什么样的价值。
一般的，这个价值都表现为特定的产品和服务的价值与价格。
客户价值维度是任何企业存在的基础和根本。
被称为“网络钻石销售第一家”的“戴维尼珠宝网”，其客户价值的核心是“同样大小的钻石，以一半的价格销售。
”他们的主要客户群体就是具有网络购物习惯的消费者。
据统计，截至2012年9月份，中国互联网用户已经达到5.5亿人，网络购物人数规模已经达到2.03亿，网络购物使用率达到42.9%。
网络购物群体中又以受教育程度较高，收入较高的白领群体居多。
理解商业模式的三个关键点
理解商业模式的三个关键点商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。
在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
下面是小编为大家收集的关于理解商业模式的三个关键点。
希望可以帮助大家。
为什么要理解商业模式?一个没有商业模式的事情是做不长久的;一个没有明确商业模式的个体，是没有超出平均值的竞争力的，也无法拿到自己满意的经济回报;一个没有明确商业模式的公司很难生存，即使侥幸生存，也无法持续太久，更别提占据竞争优势。
可以这样说，良好「商业模式」是赚大钱的前提，良好「商业模式」也是从竞争中脱颖而出的关键。
而个体一旦能深入的理解商业模式这个概念，就能更加清楚的规划自己的职业道路，正确无误的做出人生选择。
今天限于篇幅，先不在「个人」领域展开。
什么是商业模式?先来非常简单的定义一下「商业模式」，商业模式如果说复杂了，可以写一本书，比如入门书籍《商业模式新生代》，如果说简单了，就是「挣钱模式」。
比如搜索引擎公司，目前最主要的商业模式为「搜索广告」，这部分收入占据公司的大部分;比如手机网游公司，其主要商业模式可能是「道具收费」，而非按照单机版收取一次性的购买费用。
最赚钱的行业之一——银行的主要商业模式是赚取存单款利差;保险公司一般的商业模式是利用保费作为浮存金，投资理财;基金公司的商业模式是赚取佣金;我们大多数个人的商业模式是「出卖时间」或者「出卖技能」;影视明星的主要商业模式可能是广告代言费和片酬;作家的商业模式一般是版税。
为了深入的理解一个概念，我们既要能从复杂的角度去想，也要能从简单的角度去提炼，每多一个角度，我们的理解就深一层。
不仅要去思考这个概念，而且要运用这个概念。
这也是在最近的文章《独立思考的前提并非读上百本「经典书」》中所提到的「间接经验」和「直接经验」缺一不可的道理。
商业模式的三大关键点
商业模式的三大关键点第一篇：商业模式的三大关键点商业模式的三大关键点导读：商业模式这几年受到高度关注,这么多年来企业家做了很多探索,从我们学术界角度来看,应该把它上升到科学设计层面上来。
商业模式这几年受到高度关注,这么多年来企业家做了很多探索,从我们学术界角度来看,应该把它上升到科学设计层面上来。
长松咨询企业操盘手帮您建立商业模式。
首先,我们现在很多企业家都学过战略,人人寻觅差异化,处处遭遇同质化。
商业模式可不可以设计?我相信是可以设计的。
为什么要设计?因为环境在发生重大变化。
第二,目前很多企业都在制定“十二五”规划,显然要考虑到未来三到五年的竞争格局,我把企业称为四个元素,一是商业机会的选择,即什么样的业务是具有投资价值的;二是商业模式,怎么做是最有效率的;三是经营管理;最后是金融策略。
四个圈里面,最关键的还是三个代表。
什么企业最有价值?刚才几位获得最佳商业模式奖项的企业,我想有一个共同的因素,代表最广大人民群众的利益;其次是代表先进的生产力,商业模式一定要能提高企业的运营效率,没有效率的企业是发展不起来的;第三是代表先进的文化,企业的文化一定要符合商业模式的需要。
主办方把本届峰会的主题定为“回归实业”,我觉得非常好。
商业世界本质上是供求关系,金融市场越来越重要,投资越来越多,但是纯投资人的谈判地位会越来越低,在优秀的商业模式面前,纯投资人如果没有其他增值路线,就会没有机会。
我觉得商业模式这么多年有这么多探索,是可以设计的。
商业模式的设计,我认为首先是定位。
以什么方式向客户提供独特价值?现在地产商都希望做商业物业,但经营规模有多大?你能不能解决高租金问题?租金那么贵怎么办?一种方法是把面积缩小,简单服务。
降低等待成本、搜索成本。
从金融角度看,投资价值有多大?你想以多快的速度达到什么目标?达到行业领先地位还是前几名地位?选择利益相关者也很重要。
根据你的定位、目标以及需要达到目标的速度,你会发现需要什么样的资源和能力,是研发、品牌还是渠道?是知识还是管理? 其次是谁能够高性价比地提供这些资源和能力,我们称之为利益相关者。
成功商业模式有哪些特征
成功商业模式有哪些特征任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
以下是本人为你精心整理的商业模式的成功特征，希望你喜欢。
商业模式的成功特征由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和 SAP公司的CEO 孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“ 客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
商业模式的传统比较1、网购诚信度越来越高以个人姓名信产部注册、公安部体系真实身份认证的独立网站，加上没有授权不能上架，第三方保险公司三倍双方信誉赔付担保，扼杀恶意差评等;2、电子商务大量烧钱世界所有网站都大量烧钱，那是因为他们都是在为自己做推广，为了抢夺用户，最终羊毛出在羊身上。
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解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式都就是一个由客户价值、企业资源与能力、盈利方式构成的三维立体模式。
由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson),克里斯坦森(Clayton Christensen)与SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为:“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源与生产过程”,即支持客户价值主张与盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究与咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征,可以与SAP提出的三个要素就是相互印证的:第一,成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能就是新的思想;而更多的时候,它往往就是产品与服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。
第二,商业模式就是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。
比如,直销模式(仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司就是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,就是一整套完整的、极难复制的资源与生产流程。
第三,成功的商业模式就是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个瞧似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。
现实当中的很多企业,不管就是传统企业还就是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户瞧中自己企业的产品与服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解。
下面,我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。
一、我到底能为客户提供什么？所有得以运行的生意都有自己的商业模式,哪怕就是一个街头小店。
当您建立这样一个小店时,您首先要回答的问题就是:顾客为什么偏偏进我的而不就是别人的店。
如果街上只有您这一家店(这种情况几乎不可能),问题的答案就很简单;如果街上已经有了很多店(实际的情况常常就是这样),这个问题的答案就不那么简单了。
“提供与众不同的产品或服务”当然就是一种答案,但这个答案常常不那么管用,因为在技术更新呈加速度发展的时候,产品与服务货品化与同质化的速度越来越快。
以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听,但在MP3技术出现之后,苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。
但这远不就是故事的结尾,因为许多公司也能生产功能与样式差不多价格又低很多的产品。
您有什么理由让人偏偏买您而不就是别人的产品？您必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值,增加顾客的切换成本,让顾客对您的产品形成“成瘾性依赖”。
遗憾的就是,通过法律保护、技术与设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。
于就是就有了下一个维度。
二、商业模式的创新瑞典利乐公司也就是这样一家懂得“需求考古学”的公司。
表面上瞧,它就是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产与包装设备,因为最终消费者要的就是食品,而不就是食品包装。
然而,通过独特的商业模式,利乐在液态食品产业链中的角色,相当于英特尔、微软在PC产业的角色,只不过其“链主”的角色更加隐蔽。
其独特的商业模式,始于它对于客户需求的敏感的捕捉,提出了独特的客户价值主张。
它之所以提出“不仅仅做包装”(More Than Package)的经营宗旨,就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林,从购买包材的需求顺藤摸瓜,找到了需求的“原型”与“母体”。
利乐在中国的扩张(这里暂且不论它就是否有垄断的嫌疑,事实上,一种商业模式越就是成功,就越具有排它性,从而趋近于垄断)在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。
当利乐决定在中国大举扩张时,乳业还就是一个新兴市场,与成熟市场相比,新兴市场上的乳品企业基本上都就是初创企业,而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求:对包材的需求背后,就是对于资金、技术与工艺的强烈渴求。
它们需要贷款,但没有银行愿意向它们贷款。
于就是,在这些企业面前,利乐不动声色地成为了一家“银行”,以一种独特的方式向企业放贷,并获取丰厚的回报。
乳品企业向它购买生产设备时,只需交付20%的货款,其余的80%就就是利乐变相借给客户的贷款,客户付出的“利息”,就是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。
除资金之外,乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导,利乐这个时候充当的角色,其实就是一家提供从生产到营销系统解决方案与实施的行业咨询公司与培训公司。
通过这种方式,利乐把自己的商业基因植入到自己的客户,形成一种隐秘而牢固的锁定效应。
当像伊利与蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候,它就为自己的产品(包材)培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。
而这一切都始于它与众不同、瞧起来有点“多管闲事”的客户价值主张。
众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命,但它们很快就发现iPod早已不就是一种产品,而就是一种商业模式。
iPod的背后,就是苹果建立的网上音像商店iTunes,购买一个iPod,等于买下一家其大无比的音像商店(现在从iTunes购买下载的数字音乐与电影的数量已经超出亚马逊书店)。
iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯(只不过iPod并非免费的油灯,而且比同类的油灯贵得多),有了这盏“油灯”,您就会从iTunes那里不停地购买“油”(数字音像)。
因为乔布斯深知,顾客购买播放器的真正目的就是听音乐与瞧电影,而其她的公司以为顾客购买的就是播放器本身。
一种购买行为的背后,隐藏着另一种购买需求,甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。
平庸的企业往往只能瞧到显而易见的需求,并且把全部精力用来满足这种浅层的需求,而卓越的企业之所以卓越,就在于它们具有对客户需求的还原能力,我们可以称之为“需求考古学”。
“考古学”的特点就是:找到埋藏着文物的地方,并将它发掘出来,并通过一件文物还原一个时代。
美国基本健康(Cardinal Health)公司之所以身处低成长行业(医药与医疗行业批发)却以令人惊叹的速度成长,原因在于它建立了与同行企业(靠赚取批零差价获利)大异其趣的商业模式。
别的企业只就是给医院送货,而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求,“在显而易见的需求之外寻找需求”(beyond the visible demand),从给医院送货转向“成为医院的医院”,并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主。
这一切,同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力。
这种被充分还原的需求,就就是“客户价值主张”。
没有它,任何商业模式都无法成立。
三、“我凭什么来实现客户价值”？与众不同的客户价值主张固然重要,但它仅仅就是商业模式的一个维度。
世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭,很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者,往往会反驳说:“您所说的独一无二意味着两种可能,要么您的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场,要么您还不会使用Google。
”从逻辑上讲,只有拥有了独特的客户价值主张,才可能去谋求实现这种价值主张的资源与能力。
但面对具体的商业实践,我们很可能陷入先有鸡还就是先有蛋的怪论。
实际的情况可能就是,朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源与能力相互激发与催生,直到有一天二者突然明确起来。
清清楚楚的创意往往就是无视自身资源与能力的构想,它可能确实包含着商机,但也很可能就是别人(具有与之相匹配的资源与能力的人)的商机。
商业模式通常分为深思熟虑型与应急型两种,但实际起作用的商业模式往往都就是二者的混合,就是在不断的应急之中与之后深思熟虑的产物。
戴尔的客户价值主张很清楚:向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。
当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时,IBM与HP也很想提供这样的PC,然而其公司的业务构架与流程决定了它们无法实现产品的低成本与个性化配置。
戴尔的客户价值主张一听就明白,但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力(无偿利用客户与供应商的资源来降低成本的能力)就是结构性与整体性的,传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容与吸收,就像食草动物无法消化与吸收肉食的营养一样。
在这一点上,戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”:您明明知道它就是可怕的竞争对手,要想生存与发展您必须一方面模仿它,一方面打击它,但问题就是您不知道究竟要模仿与打击它哪里。
很多人都知道,美国电影院线的主要盈利来源(而非收入来源)就是在影院出售的食品(冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐)。
人们到电影院来的真正目的不就是瞧电影,而就是在闲暇时间最大限度地放松身心。
电影观众的这种需求并不就是一下子就能发现的,而就是从观众瞧电影时携带零食,甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来瞧电影等现象中逐渐被识别的。
发现这样的需求后,经营影院的人要问的就是:我能不能以可控的成本(以观众愿意接受的价格来衡量)提供这样的产品与服务？答案非常明确而令人乐观:接触客户的成本几乎为零,而且产品与服务的渠道具有排它性。
客户不可能中途出去吃饭或购买零食,观众爱在这个时候吃冰淇淋与爆米花,但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。
如果提供这类的产品,就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道,而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售,从而获得相当可观的利润。
各影院之间可以就电影的票价展开竞争,竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势(以略高于甚至低于成本价出售),但销售冰淇淋与爆米花的产品渠道的排它性(别的影院不可能到这里来卖这些产品)可以有效屏蔽货品化。
从这个简单的例子我们可以瞧出,客户价值主张如果没有相应的资源(客户资源、产品渠道)与能力作为支撑,就难以形成商业模式,尤其就是难以实现可持续、可盈利的收入流。