第1章 人力资源预测

第一章人力资源预测第一节人力资源信息分析第二节人力资源需求预测第三节人力资源供给预测第四节人力资源供求平衡人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。

人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现企业的发展要求。

人力资源规划最显著的特点是把员工看成资源。

人力资源预测是人力资源规划的重要工作，而其基础是人力资源信息的处理分析。

第一节人力资源信息分析人力资源信息的分析，指的是根据人力资源规划的任务和目的，将通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。

通过广泛的人力资源调查，可以得到大量的人力资源信息，但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源的规划工作，而是需要经过专门的加工。

只有对原始的人力资源信息进行加工和处理后，才能使之转变成为各种符合规范的具有规划价值的人力资源指标。

一、人力资源信息人力资源信息非常丰富，常用的人力资源信息如下：1.人力资源数量人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

人力资源数量是一个重要的分析指标。

2.员工类别通过对员工类别进行分析，可体现一个企业业务的重心所在。

员工类别包括了诸如业务序列（如营销人员、生产人员、技术人员）和职能序列（如行政人员、财务人员）等。

3.员工素质对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况，如学历等。

一般而言，受教育与培训程度在一定程度上反映了工作知识和工作技能的情况。

4.年龄结构对员工的年龄结构进行分析，可以按年龄段统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。

从而了解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力，员工工作的体能负荷，工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求，这些均将影响组织内员工的工作效率和组织效能。

企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形，顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部人数最多，代表20~35岁的根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。

通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。

如果一个组织中主管职位太多，可能导致组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多，工作程序繁杂，沟通协调的次数增加，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率，出现官僚作风。

此外还有人力资源存量信息，如员工期初数、期末数等；力资源效率信息，如人均工资、人均利润等；招聘效率信息、培训效率信息、绩效信息等。

以上这些信息既是人力资源管理的基础信息，也是人力资源管理的运营信息，同时也是人力资源管理的决策依据。

二、人力资源信息的分析过程人力资源信息的分析过程可以分为以下五个阶段：第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。

通过初次审核，对发现的问题进行及时补救或纠正。

第二阶段是分类汇总阶段。

采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。

第三阶段是二次审核阶段。

对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次进行补救或纠正。

第四阶段是形成信息资料阶段。

用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源信息。

第五阶段是综合分析阶段。

采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的规范要求形成各种可用来进行规划的数据。

三、人力资源信息的审核人力资源信息的准确性、及时性和完整性决定了它的应用价值。

为了确保人力资源信息的可靠无误，除了要求调查人员认真细致的工作之外，还要对每份原始数据和资料进行检查和审核。

对人力资源信息的审核又称复查，一般采用抽样的方式进行。

经抽样审核的人力资源信息要和整体的人力资源信息相比，先确定差错和比率，然后加以推算，用以修正整体的人力资源信息。

1.人力资源信息审核的内容人力资源信息的审核包括及时性、完整性和准确性三个方面。

及时性是指要检查所有信息是否按时完成数据的采集；完整性是指要检查信息是否完整，报表是否齐全，应填指标是否有缺漏等；准确性是指要检查信息的内容是否合理、统计口径是否一致、计算是否准确、计量单位是否合适、前后是否一致等。

对于审核中发现的问题要及时采取补救措施，以保证信息的及时、完整和准确。

2.补救的技术措施由于各个企业的自身情况千差万別，因此在各种因素影响下获取的人力资源信息可能出现空白、偏差和失真。

对于这些情况，要把缺漏的人力资源信息补足，纠正失真和偏差的人力资源信息。

在各种补救措施中，取舍、补遗、复原、修正等技术应用得较为普遍。

取舍主要是指由于采用各种统计方法导致了重复统计，使一项数据出现多个数值，这时，就要进行取舍。

补遗是指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补。

复原是指由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改。

修正是指由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整。

但在实施补救措施时，要注意对将要采用的补救措施的科学性进行论证，同时还要用同期的历史资料对补救产生的数据进行验证。

切忌想当然地拼凑数据，否则会影响后续工作的准确性，甚至还会导致整个规划工作的失败。

四、人力资源信息分析方法人力资源信息分析的方法可以按照定性和定量进行分类。

人力资源信息分析的定量方法是统计分组法。

统计分组法是指将大量的原始人力资源信息（或资料）分组归类后，把同质的信息归纳在一起，并进行统计。

根据数量的多少，被统计的人力资源信息的性质和特征就会显现出来。

统计分组法既是人力资源信息处理的基本方法，也是人力资源信息分析的基本方法之一。

由于统计分组法是社会经济统计中的一种重要方法，很多有关统计方面的书籍都有详细的介绍，所以这里不再赘述。

法和综合法中，分析是综合的基础，综合是分析的总结。

通过分析和总结就可以更进一步地了解和把握企业整体和各个部分的人力资源状况，由对人力资源现象的观察发展成对人力资源状况的全面认识，由感性认识上升为理性认识，为人力资源规划工作打下坚实可靠的信息基础。

五、人力资源信息分析报告的撰写人力资源信息分析资料是对企业相关人力资源信息分析的结果，由于这些分析资料往往以分析报告的形式呈现，因而一般也称为人力资源信息分析报告。

人力资源信息分析报告对人力资源现象的内在联系和发展规律进行了高度概括，是人力资源规划的重要依据。

一份人力资源信息分析报告，在结构框架上一般包括四部分内容。

首先要明确提出所要分析的问题，其次要有分析问题的过程，再次要有分析问题的结论，最后要提出相应的对策措施。

在编写人力资源信息分析报告的时候，需要注意以下五个方面的问题：1.主题要突出。

人力资源信息分析报告要围绕主题来确定整个报告的结构和脉络。

2.论点和论据要一致。

人力资源信息分析报告既要有明确的论点，又要有可靠的论据作为支撑，或者说观点和材料要统一，材料是观点的基础，而观点则是对具体材料的归纳和概括。

3.定性分析和定量分析相结合。

性质和数量是各种人力资源信息的两个方面，在对人力资源信息进行分析的时候，缺一不可。

在定性分析中要善于应用例证，在定量分析中要用好各种人力资源数据。

4.分析推理要具有逻辑性。

分析报告中使用的概念要明确，思路要清晰，方法要科学，推理要严密，判断要有理有据。

5.文字要简练，语言要通俗。

人力资源信息分析报告都是短文章，文字要简练，语言要通俗，不要使用晦涩难懂的词汇和追求华丽的修辞。

第二节人力资源需求预测人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。

人力资源需求预测是人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一。

人力资源需求预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。

人力资源需求预测所涉及的影响因素与企业经营过程中所涉及的影响因素是相同的。

导层的理念。

此外，在进行人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及四个要素之间的相互关系。

人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须先对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，以便对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。

定性要素是人力资源需求预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。

人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。

都会随之发生变化。

因此，时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要因素之一。

企业在进行人力资源以确定预测对象发生变化的可能，因此，概率也是企业人力资源需求预测中一个不可或缺的重要因素。

二、人力资源需求预测方法人力资源需求预测的方法分为定性方法和定量方法两类。

1.定性方法（1）德尔菲法。

德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”（位于加利福尼亚州的圣大莫尼卡）中发展起来的。

该方法的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展。

德尔菲法是一种特别的专家意见咨询方法，是一种能避免专家之间的相互影响及“从众行为”，并能够逐步达成一致意见的结构化方法。

专家们的选择依据是专家们对影响组织的内部因素的了解程度。

专家可以是组织内部的专家，也可以是外聘专家。

例如，在估计未来某公司对人力资源的需要时，可选出公司的计划、人事、市场、生产和销兽等部门的经理作为专家。

使用该方法时，必须避免专家们面对面地集体讨论，因为成员间存在着身份和地位的差别，这会使一些专家因不愿批评其他专家而放弃自己的合理主张。

为此，还必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们提出的意见集中起来加以归纳后反馈给专家们，然后重复这二循环，使专家们有机会修改自己的预测并说明修改的原因。

一般重复3~5次后，专家们的意见可趋于一致。

使用德尔菲法，应遵循下列原则：1）给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集到的历史资料及有关的统计分析结果。

2）所问的问题应是被问者都能回答的问题。

3）不要求精确，允许专家们预计数字，并让专家们说明预计数字的肯定程度。

4）尽量简化，特别是不要问没有必要问的问题。

5）保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。

6）向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取高层领导和决策人的支持。