人力资源管理03_工作分析

量化的方法 工作分析问卷（PAQ） 管理职位描述问卷（MPDQ） 通用标准问卷（CMQ） O*NET系统 职能工作分析法（FJA） 弗莱希曼工作分析系统法 工作分析计划表法（JAS）
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各种工作分析方法的优缺点
方法 优点
直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的 各方面要求 信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有 关岗位的信息 有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清 某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资 格 可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息； 了解员工需求及满意度；发现管理隐性问 题；较好沟通 获得职务的静态信息和动态特点；行为被 观察和衡量；确定行为的利益和作用；获 得资料 短时间内获取信息；内容有针对性；员工 容易作答；事后对结果的处理和分析；意 36 见和建议渠道
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工作分析在现代管理中的作用
职位目的 工作职责
实现战略传递
明确职位边界
工作分析
工作任务
提高流程效率
履行程序
实现权责对等
工作权限
强化职业化管理
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工作分析在人力资源管理中的主要用途
工作分析 成果 在HRM中的应用 工作设计
工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目
职位描述
对工作做什么、如 何做、为什么做以 及何时何地做进行 描述
人力资源规划
预测人力资源需求与供给
制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案
•任职资格
职位对任职者在知 识、技能、能力及 其他特质方面的要 求
人员招聘与配置
制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度
工作 分析
•绩效标准
员工工作绩效的评 价标准
绩效考核
绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导
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工作分析的目的
组织 期望 管理人员 传递 员工 自我知觉 最理想的状态 完全重合
正确的理解
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正确的理解 最大化
工作分析的作用

工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应
–有助于员工本人反省和审查自己的工作内
容和行为
–有助于公司的人力资源管理职能真正上升
到战略地位
–有助于提高企业的协调效应
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工作设计的方法
效率原则 （工业工程）
脑力原则 •过滤信息 •清晰的呈现和工作指导 •帮助记忆
工作
激励原则 •工作丰富化 •工作扩大化 •团队 •灵活性
安全健康原则 （工效学）
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让工作富有激励性：工作特征模型
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让工作富有激励性：工作特征模型
需要更少的技能 仅仅是一小部分
技能变化 任务同一性 任务重要性 自主性 反馈
– 工作摘要：描述工作的一般性质，列举主要的工作职
责。
– 职责与任务
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包含内容(续)
– 关系：工作者与组织内外人员的关系，包含

直属上司 督导何人 常与组织内的何人接触与共事 常与组织外的何人或何种机构接触
– 权责 – 绩效标准 – 使用设备 – 工作状况与物理环境
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工作规范
工作实践 法 工作日志 法 观察法
访谈法
典型事件 法 问卷调查 法
工作分析方法的选择

根据分析目标： 任职条件适宜定性 薪资设计需要定量 根据岗位特点： 有形劳动适用观察 隐性劳动使用问卷、访谈 根据实际条件： 时间、经费、人员的数量与水平
人力资源管理 职能
任职者 管理者 外部专家 搜 集 访谈 问卷 观察 工作记录 ……
职位名称 职位目的 工作职责 业绩标准 使用设备 工作关系 必要知识 所需技能 必要经验 ……
任务 职责 绩效要点 制 作 技术条件 身体条件 …… 应 用
人力资源规划 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬管理
企业管理的其他 相关方面

定义：工作规范主要是在描述工作者在工作上所需具备 的各项条件（ＫＳＡＯｓ） 。 包含内容
– 知识（ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ） – 技术（ｓｋｉｌｌｓ） – 能力（ａｂｉｌｉｔｙ） – 其他特徵（Ｏｔｈｅｒ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃ）：如人格特质、兴

趣、价值观等
– 学历或经历
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– 特殊条件（如特殊证照、语言能力等等）
缺点
不适用于需要进行大量训练或危害 性的工作岗位 使用范围小；整理信息工作量大； 可能会产生信息失真 分析者对工人造成压力；不易观察 到一些突发事件；不适用于工作周 期长的岗位 员工在面谈中可能夸大其工作任务 和重要性；比较费时 耗费大量时间；难以对工作完整把 握 可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务
准备阶段

Байду номын сангаас
确定工作分析的目的和用途。 成立工作分析小组。小组一般由以下三类人员组 成：
– 企业的高层领导 – 工作分析人员 – 外部的专家和顾问

对工作分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。
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调查阶段

制定工作分析的时间计划进度表。 根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。


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工作分析要收集哪些信息
工作内容
• 工作职责或任务 • 工作行为 针对工作职责／任务／行 为，可进一步探讨的项 目 • 做什么（ｗｈａｔ） • 如何做（ｈｏｗ） • 为何做（ｗｈｙ） • 用哪些工具、仪器、 设备（ｂｙ ｗｈａｔ） • 频率／重要性／所占时 间 • 绩效标准 • 所需训练 • • • • • •
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完成阶段

编写职位说明书 对整个工作分析过程进行总结，以利于以后更好地 进行工作分析 将工作分析结果运用于人力资源管理及企业管理的 相关方面，真正发挥工作分析的作用 需要强调的是，工作分析是一个连续不断的动态过 程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作， 使职位说明书能及时地反应职位的变化情况
工作责任是什么 责任导向分析 工作结果是什么 目的导向分析
工作要做什么 任务导向分析
工作 分析
工作环境怎样 条件导向分析
工作要如何做 行为导向分析
任职资格怎样 个人导向分析
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哪些人可以提供有用的工作分析
企业高 层 人力资 源部
岗位分 析专家
工作分析
在岗员 工
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直接主 管
哪些文件与文献可以提供有用的工作信息

企业内部资料：
–现有工作说明书 –组织结构图 –流程图 –员工手册 –教育培训手册

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企业外部资料：官方资料
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官方资料示例

美国劳工局：职业名称字典（ＤＯＴ），
ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｏａｌｊ．ｄｏｌ．ｇｏｖ／ｌｉｂｄｏｔ．ｈｔｍ

美国劳工局：职业信息网络，简称 Ｏ’Ｎｅｔ，
ｈｔｔｐ：／／ｏｎｌｉｎｅ．ｏｎｅｔｃｅｎｔｅｒ．ｏｒｇ／
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工作分析中的术语
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球 工作族 棒球手 工作
职业曲棍球
内野手 岗位
外野手 岗位
接投球手 岗位
第 一 垒
第 二 垒
第 三 垒
游 击 手
左 野 手
中 野 手
右 野 手
接球手 职责 一些防守任务
投球手
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什么是工作分析？

工作分析是一个系统地收集和分析岗位信息 的过程 通过一系列系统的、有效的方法对相关岗位 进行研究，明确其工作任务和职责，与其它 岗位的工作关系以及该岗位的任职资格信息 在组织内部存在着职责自上而下的层层分解 工作分析的过程体现一个双向地沟通和充分 理解的过程
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工作 • 是由一系列相似 的职位所组成的 一个特定的专业 领域
工作流分析
输入 需要什么材料 、数据以及信 息？ 设备 需要什么特殊 的机器、设施 以及系统？ 人力资源 完成任务需要 什么知识、技 能和能力？
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活动 产出过程中 需要完成哪 些任务？
产出 什么产品、信 息或提供了何 种服务？产出 如和测量的？
收集资料的方法
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职位规范
工作分析能够得到什么？
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工作说明书

定义：工作说明书主要是在描述工作者在工作上所从事 的职责或任务（ＴＤＲｓ）。 包含内容：
– 工作识别：如工作名称、编号、所属部门等；另包含

工作分析师（或工作说明书撰写人）的名字（签名）与分 析（撰写）日期，以及审核人的名字（签名）与核可日期 。
三、工作分析
本章内容

工作分析概述 工作分析的具体实施 基于胜任力的工作分析
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大家工作中常见的困惑
分工不明 过多突发事件 职责不清 用人不当 缺乏合理的 评价标准 岗位价值 被低估
•我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么？ •我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少？ •我们可能并不了解到底需要什么样的员工？ •我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作？ •我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小？
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企业组织设计
一个企业好比一座房子
——组织结构好比房子的框架 ——部门就是各个不同的房间 ——岗位设置就是在各房间摆椅子 ——工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件
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工作流
工作流 • 为生产一个产品 或提供一项服务 所需的一系列工 作任务 岗位 • 是和分配给个人 的一系列具体任 务直接相关的。 因此，职位和参 与工作的个人相 对应，有多少参 与工作的个人， 就有多少个职位。 例如，小张是某 俱乐部足 球队的前锋。
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什么时候需要进行工作分析？