项目计划管理的分级艺术

项目计划管理的分级艺术
有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，在崇尚科学管理的现代企业里无不重视对计划的管理。

计划是房地产项目管理的核心工作，尤其是跨区域多项目发展的集团企业，由于涉足的地域跨度大，项目的开发量增加，更应强调计划的重要性。

然而，根据我们多年与房地产行业的深入接触发现，不少房地产开发企业在计划管理方面存在不少问题，主要表现在以下几方面：
一是计划制定的合理性、严谨性难以保障，要么自上而下，领导说了算，要么自下而上，给自己留足了空间；
二是计划大而全，关联复杂，多方相互影响，管理效率低下；
三是执行结果很难认定，责任追踪错综复杂；
四是计划调整的随意性大；五是项目知识难以共享，经验难以复制等。

房地产企业跨区域、多项目发展时，计划管理如何做到大而不乱？如何实现集团、公司、项目的有效协同和权责分明？这考量着企业对项目计划管理的分级能力。

一、项目计划管理的分级艺术
分级计划管理实际上是根据集团、区域公司、项目公司的权责范围，将项目计划进行相应的分解，各层级分别负责其对应的计划，层层聚焦分解管理难度。

在分级管理体系中，集团能够将有限的时间和精力聚焦在项目的关键环节上，抓大放小，大大降低了管理的复杂度。

目前，项目计划的分级管理主要分了四级，即将计划分为集团关键节点计划、项目主计划、项目专项计划和楼栋施工计划四级。

具体分级管理的方式如下：
集团关键节点计划：即集团管理层关注的计划节点，主要是一些项目的重大里程碑事件，比如拿到国土使用权证、完成方案设计、交房等，具体确定多少个节点项应根据每个公司的管理精细度而定，如龙湖的集团关键节点项在14项左右。

通过集团关键节点的管理，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。

项目主项计划：项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划，包括从立项到交房的整个项目生命周期的计划，覆盖各个专业口，如报建、营销、设计、工程、成本等。

项目主项计划由项目经理负责，基于关键路径，控制项目总工期，强调专业线的横向协同。

项目专项计划：专项计划是项目职能负责人关注的计划，是主项计划按专业口的进一步细化，例如报建专项计划、设计专项计划、工程专项计划、营销专项计划、客服专项计划等等。

楼栋施工计划：楼栋施工计划是“工程专项计划”的延展，由现场工程师负责、工程部经理统筹，将“工程专项计划”细化到单体楼栋的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。

通过这种分级计划管理体系的建立，大大降低了项目管理的难度；同时，计划在各层级职权范围内管理，责任清晰明确：当下级计划延期影响上级计划时，通过关联给予提示，而不会直接调整上级计划，保证了计划的严肃性；在不影响上级计划时，下级计划可在职责范围内合理调整，计划管理更加高效。

二、分级计划的编制流程
四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。

项目主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划；向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。

如下图所示：
项目主项计划与集团关键节点计划的编制流程
项目主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前，由项目总经理牵头，组织报建、营销、设计、工程、成本等各职能经理，根据计划模板编制项目从立项到交房全生命周期的开发计划，经区域公司、集团计划运营逐层审批通过后形成可执行的项目计划，也即项目主项计划。

项目主项计划主要围绕跨专业线的横向协同，控制项目总工期。

主计划确定之后，集团根据自身的管控精细程度，从主计划中抽取集团关键节点计划，作为集团管控的核心环节。

项目专项计划的编制流程
施工、开发、报建、配套等各职能经理既是项目专项计划的编制主体，也是项目专项计划的执行主体。

各职能经理在项目主项计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，专项计划编制完成后，经项目总经理审核——区域公司职能部门负责人会签——区域公司总经理助理初审——区域公司总经理审核确定之后形成可执行的项目专项计划，同时抄送集团项目总办计划专员。

楼栋施工计划的编制流程
楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下，编制每栋单体楼的施工计划，编制完成后，上报项目总经理审批确定，最终形成楼栋施工计划。

楼栋施工计划由现场工程师进行具体执行，并填报楼栋进度情况，项目部工程线负责人汇总各楼栋施工进度情况，反填“工程专项计划”。

这种从上到下逐级指导的方式确保了计划的制定紧扣企业战略目标；同时，计划逐级细化，各层级以适合其管理要求的精细程度编制计划，避免计划过粗、过细，保证了计划的合理性、科学性和严谨性。

三、分级体系下如何实现有效监控？
分级之后，如何平衡分级与监控的矛盾？在整个分级计划管理体系下主要有四个途径：一是阶段性成果管理体系；二是三维评价体系；三是三级会议管理体系；四是形象进度管理。

下面分别予以介绍。

1、阶段性成果管理体系
阶段性成果主要指阶段性的工作“成绩”，例如方案书、分析报告等等，一般以文档的形式展现。

主要是从“项目全生命周期”和“职能部门”两个维度，设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，建立阶段性成果管理全景图，同时建立与之相配套的制度与流程，形成系统完善的阶段性成果管理体系（如下图）。

那么，阶段性成果如何发挥“监控”作用？
阶段性成果管理是一种新型的管理思路，它强调建立“不以做完事为终点，而以成果为终点”的管理思想，即计划的完成，以成果为依据，提交的成果通过审批，工作项才是真正完成。

在项目管理过程中，阶段性成果管理成了监控计划执行、考核计划完成与否的关键标尺，有效保证了计划执行的效果。

这种新型的管理思路主要有以下四个方面的作用：
一是实现项目的核心监控。

把阶段性成果作为一个工作任务放入主计划里面，作为一级计划的一个里程碑，如果这个成果没有做完，下一个任务不能开启，决策层只要对关键产物施以强行控制，便可以实现对项目最核心的控制。

二是工作“成绩”的重要衡量指标。

通过建立阶段性成果管理体系，利用历史沉淀下来的优秀范例，可以对日后类似的工作目标进行牵引，把“执行过程中形成阶段性成果”作为评估每项工作是否完成？完成的质量如何的非常客观的指导和评判标准。

三是知识的沉淀与共享。

通过阶段性成果管理体系，累积与沉淀过程中的成果、经验，并形成一整套阶段性成果管理，可以为新员工、新项目和新公司的快速成长提供强大的知识积累。

成果标准化、模板化后，配合相关流程与指引，便于相关人员快速了解工作要求、工作规范、工作流程等信息，实现知识管理与工作关联。

真正做到在过程中沉淀，并在过程中快速应用。

2、三维评价体系
三维评价体系是指在某一计划节点完成之后，项目负责人、部门负责人和下游责任人会分别从质量角度、专业技术角度和配合角度等三个维度对该节点的完成情况进行评价，评价的原则主要基于工作完成对公司、本部门及其他部门带来的价值，评价结果决定了下一个节点的开展与否，并为后续的工作提供参考。

3、三级会议管理体系
三级会议体系主要指高层会议、基于项目运营的会议以及例行会议，例如：PMO运营会议、项目月度运营会以及项目负责人运营会等。

把会议分为三级基本涵盖了集团、区域公司和项目公司之间的所有大中型会议。

三级会议体系的主要作用有两点，一是监控项目执行；二是分析计划执行情况，为计划调整提供决策支撑。

开会是为了解决问题而不是找出问题，会议输出的是结果。

会议体系的魅力就在于提前输出会议所需资料，能在会前就对“要开什么会、会议的主题、会议定位、参会人员”等作明确的准备，使会中主要在于决议，会议过程高效、协同、重心突出。

会后输出文档及决策结果，并根据决策结果立刻调整项目计划，直接落实责任部门和责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。

同时，通过对会议时间、参加人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理，实现了会议成果与阶段性成果管理的有效关联。

4、形象进度管理
形象进度管理是对楼栋施工计划完成情况的监控。

主要通过视频、图片、远程摄象头的形式，监控和查看项目现场形象进度、楼栋形象进度和工程剖面图。

项目现场形象进度多以图片和视频的形式，能够形象直观的展现项目的进度情况。

楼栋形象进度采用“涂黑法”，即以楼层数及施工事项为坐标，直观展示每栋楼的进度情况（如下图）。

总之，大规模跨区域扩张之后，母公司无法身兼项目操作者和管理者的双重角色，实现分级管理是集团跨区域多项目管控的必然趋势。

在跨区域发展过程中，集团需要根据企业自身的管理精细程度，以及人才结构等因素，科学掌握分级管理的艺术，将庞杂的管理进行合理分解，通过层层聚焦的管理模式有效化解管理难度。