项目计划与管理
项目管理项目计划(精选9篇)
项目管理项目计划（精选9篇）项目管理项目计划第1篇为了适应建筑市场动作规律，进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本计划：一、项目管理交底工程项目中标签约前后，公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底，交底的内容包括招标文件及合同（或签定合同的策略）、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。
交底书由相关人员负责编制（详见附件1），项目管理部负责收集、传阅评审和汇总，公司总经理审批。
二、项目前期工作计划工程正式开工前，项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书，其内容包括：经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料（包括周转材料、临建需用材料）设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。
公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。
三、开工阶段控制计划工程开工后15天内，项目经理部应向公司职能部门提交以下资料： 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划，报送公司总工审批及项目管理部备案。
2、项目组织机构设置及人员分工（部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件。
3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符（特殊工种持证率须达到101%）。
4、针对项目特点和地方要求编制或更新公司提供的环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它项目管理办法、（包括各种紧急预案）。
项目管理与实施策划方案
项目管理与实施策划方案项目管理与实施策划方案是一个组织实现目标和交付项目成果的关键工具。
它涉及项目的规划、组织、协调和控制，以确保项目按时、按预算和按要求完成。
本文将介绍项目管理的基本原则和步骤，并提供一个实施策划方案的示例，以帮助读者更好地理解如何进行项目管理与实施。
一、项目管理的基本原则项目管理的核心价值在于确保项目目标的实现，因此有几个基本原则需要遵循：1.明确定义项目目标：在项目启动之前，必须明确项目的目标和范围。
这将有助于确保所有参与者在同一个频道上，并为项目的成功打下坚实基础。
2.团队合作与沟通：项目管理需要团队成员之间的紧密合作和有效沟通。
项目经理应确保信息的准确传达，并解决潜在的冲突和问题。
3.风险管理：项目中存在各种各样的风险，如技术风险、人员变动风险等。
项目经理应制定一套有效的风险管理计划，以便及时应对和减轻风险。
4.项目进度和成本控制：项目经理需要制定详细的项目计划，并持续跟踪项目进度和成本。
通过及时调整资源和计划，以确保项目按时完成并在预算范围内。
二、项目管理的步骤1.项目启动：在项目启动阶段，需要明确项目的背景、目标和范围。
此时还应确定项目的关键参与者和项目组成员，以及建立有效的沟通渠道。
2.项目规划：在项目规划阶段，需要细化项目的目标和范围，并制定详细的项目计划。
这包括任务分配、里程碑设置、资源需求和时间表等。
3.项目执行：在项目执行阶段，项目经理需要协调和管理项目团队的工作。
这包括监督进度、解决问题、调整资源和与项目相关方进行沟通。
4.项目控制：在项目控制阶段，项目经理需要不断监测和评估项目的进展，并制定控制措施。
这包括调整项目计划、处理风险和变更管理等。
5.项目收尾：在项目收尾阶段，项目经理需要评估项目的结果和成果。
这包括回顾项目的成功和教训，并确保项目交付的工作得到认可和接受。
三、实施策划方案示例以下是一个具体项目的实施策划方案示例，以帮助读者更好地理解项目管理与实施的过程。
项目管理部工作计划及打算8篇
项目管理部工作计划及打算8篇第1篇示例：项目管理部是企业中十分重要的部门之一，其主要职责是规划、执行和监控项目的进程，确保项目能够按时按质完成。
一个优秀的项目管理部需要有清晰的工作计划和打算，这样才能有效地指导团队工作，提高工作效率和项目质量。
以下是我们项目管理部的工作计划及打算。
一、目标与职责分析我们的项目管理部在新的一年里的目标是提高项目的执行效率和质量，实现更多的项目成功。
为了实现这一目标，我们将制定如下几项具体的工作计划和打算：1、制定明确的项目计划：在项目开始之前，我们将对项目进行充分的规划和评估，确定项目的目标、范围、时间和费用，并制定详细的项目计划。
2、建立有效的沟通机制：项目管理部需要与项目团队、客户和其他相关部门保持良好的沟通，及时传递信息，解决问题，确保项目进展顺利。
3、严格执行项目计划：项目管理部将全力以赴执行项目计划，确保项目按时按质完成，及时解决项目中的问题和风险。
4、持续优化项目管理流程：我们将不断总结项目管理的经验教训，优化项目管理流程，提高项目管理的效率和质量。
二、具体计划和打算1. 制定项目管理手册：我们计划编写一个项目管理手册，详细介绍项目管理部的工作流程、规范和标准，以及各种管理工具和方法，帮助项目管理人员更好地执行项目。
2. 培训项目管理人员：我们将组织项目管理培训课程，提高项目管理人员的专业水平和管理能力，让他们更好地应对各种项目管理挑战。
3. 进行项目管理工具的评估和采购：我们将评估不同的项目管理工具，选择适合我们项目管理部的工具，提高项目管理的效率和质量。
4. 梳理项目管理流程：我们将梳理项目管理部的工作流程，发现问题和瓶颈，优化流程，提高工作效率。
5. 加强团队协作：我们将加强项目团队之间的协作和沟通，建立团队合作意识，共同完成项目目标。
6. 建立项目风险管理机制：我们将建立项目风险管理制度，定期评估项目风险，采取措施降低风险，确保项目的顺利进行。
项目管理计划的内容
项目管理计划的内容项目管理计划是项目管理的核心文档，它是项目管理的基础和指导，是项目管理的蓝图和路线图。
项目管理计划包含了项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源、风险、沟通、采购、人力资源等方面的内容，是项目管理的全面体现。
下面我们将从以下几个方面来详细介绍项目管理计划的内容。
一、项目目标项目目标是项目管理计划的核心，它是项目管理的出发点和归宿点。
项目目标应该明确、具体、可衡量、可达成，并且应该与组织的战略目标相一致。
项目目标应该包括项目的目的、目标、预期成果、项目范围、项目期限等方面的内容。
二、项目范围项目范围是项目管理计划的重要组成部分，它是项目管理的基础和核心。
项目范围应该明确、具体、可衡量、可达成，并且应该与项目目标相一致。
项目范围应该包括项目的产品、服务、成果、工作、任务、活动、阶段等方面的内容。
三、项目时间项目时间是项目管理计划的重要组成部分，它是项目管理的关键和难点。
项目时间应该明确、具体、可衡量、可达成，并且应该与项目目标和项目范围相一致。
项目时间应该包括项目的计划、进度、时间表、里程碑、关键路径等方面的内容。
四、项目成本项目成本是项目管理计划的重要组成部分，它是项目管理的核心和基础。
项目成本应该明确、具体、可衡量、可达成，并且应该与项目目标、项目范围和项目时间相一致。
项目成本应该包括项目的预算、费用、成本控制、成本估算、成本分析等方面的内容。
五、项目质量项目质量是项目管理计划的重要组成部分，它是项目管理的关键和目标。
项目质量应该明确、具体、可衡量、可达成，并且应该与项目目标、项目范围、项目时间和项目成本相一致。
项目质量应该包括项目的质量计划、质量保证、质量控制、质量评估等方面的内容。
六、项目资源项目资源是项目管理计划的重要组成部分，它是项目管理的基础和保障。
项目资源应该明确、具体、可衡量、可达成，并且应该与项目目标、项目范围、项目时间、项目成本和项目质量相一致。
项目资源应该包括项目的人力资源、物资资源、财务资源、技术资源等方面的内容。
项目进度管理与项目执行计划
项目进度管理与项目执行计划随着市场竞争的加剧，越来越多的公司开始注重项目管理，尤其是项目进度管理和项目执行计划。
这篇文章将重点介绍项目进度管理和项目执行计划，以帮助读者深入了解这一领域。
一、什么是项目进度管理？项目进度管理是指在项目执行期间，跟踪和控制项目进展情况，确保项目在规定的时间内完成。
项目进度管理包括以下几个方面：1. 制定进度计划：确定项目的关键路径和主要时间节点，制定项目进度计划。
2. 监控进度：收集进度数据，比较实际进度和计划进度，确定进度偏差，采取措施解决问题。
3. 调整进度计划：更新项目进度计划或采取措施纠正偏差。
项目进度管理的目标是确保项目按时完成，同时保证项目的质量和成本。
二、什么是项目执行计划？项目执行计划是指按照项目进度计划，详细规定实施项目所需的各种活动、任务、工作和标准，确定这些活动、任务、工作的时间、资源需求和执行方法，以便将项目按期完成。
项目执行计划包括以下几个方面：1. 项目分解：将项目分解为一系列具体任务和活动，分别确定各个任务和活动的时间、资源需求和执行方法。
2. 时间管理：制定时间计划表，确定项目开始和结束时间以及各个任务和活动的工期。
3. 资源管理：确定项目所需的人力、物资、资金等各种资源的需求和分配计划。
4. 质量管理：制定质量计划，规定各阶段的质量标准和质量控制措施。
5. 风险管理：制定风险管理计划，预测项目风险，制定应对措施。
项目执行计划是项目管理的核心，是确保项目成功完成的关键。
项目管理者需要根据计划紧密跟踪任务进展，并及时调整计划以达到项目目标。
三、如何进行项目进度管理和项目执行计划？1. 制定明确的项目目标和可行性研究，制定项目管理计划。
2. 确定项目的关键路径和主要时间节点。
3. 建立项目进度计划和项目执行计划。
4. 对项目进展情况进行跟踪和控制，识别和分析进度偏差，及时采取措施纠正偏差。
5. 跟踪项目进展情况，及时更新项目进度计划和项目执行计划，确保项目按期完成。
项目进度管理计划及措施
项目进度管理计划及措施概述本文档旨在制定项目进度管理计划及相应措施，以确保项目能够按时完成。
项目进度管理是项目管理的重要组成部分，通过合理的进度安排和有效的进度控制，可以提高项目的执行效率，降低项目延误的风险。
目标本项目的目标是在规定的时间内完成项目交付，并确保项目各阶段的进度控制达到预期目标。
进度管理计划1. 制定项目进度计划在项目开始之前，将制定详细的项目进度计划。
该计划将包括项目的各项任务、工作量、所需资源，以及每个任务的开始时间和完成时间。
确保项目进度计划合理且可行，并与相关团队成员进行沟通和确认。
2. 确定关键路径在项目进度计划中，将识别出项目的关键路径。
关键路径是指项目中耗时最长的路径，对关键路径上的任务延误会直接影响整个项目的进度。
针对关键路径上的任务，将采取特殊措施，确保其按时完成。
3. 设定里程碑项目中的里程碑是关键节点，代表了项目的重要阶段或完成某个重要任务的时间点。
在项目进度计划中，将设定里程碑，并与相关团队成员共同确认。
里程碑的达成将作为项目进度控制的重要依据。
4. 制定进度报告机制为了及时了解项目的进展情况，将建立定期进度报告的机制。
定期收集项目相关数据，分析项目的实际进度和计划进度之间的差距，并及时向项目相关方报告。
根据进度报告的结果，及时采取相应措施，确保项目能够按时完成。
进度管理措施1. 项目管理软件的使用采用专业的项目管理软件进行项目进度管理。
通过软件的功能，可以更加直观地展示项目进度计划，实时更新任务状态，及时发现和解决潜在的进度问题。
2. 指定专人负责进度管理在项目团队中指定专门负责进度管理的人员，负责跟踪和监控项目的进度情况。
该人员将与项目相关方保持密切联系，及时反馈项目进展情况，并协调解决项目进度问题。
3. 风险管理与变更管理及时识别和管理项目中的风险，并制定相应应对措施。
同时，对于项目中的变更请求，及时评估其对进度的影响，并及时调整项目进度计划。
4. 持续监控和控制持续监控项目的进度情况，对计划和实际进度进行比较分析。
项目经理的项目策划和实施管理职责
项目经理的项目策划和实施管理职责项目经理是负责项目管理的人员，他需要负责在规定的时间、成本、质量、范围和资源限制下有效地完成项目目标。
项目经理的任务包括项目策划和实施管理。
在本文中，我们将重点介绍项目经理在项目策划和实施管理中的职责和重要性。
项目策划项目策划是项目管理的第一步。
它包括确定项目目标和需求，制定项目计划和计划，分配资源，并准确评估项目成本和时间。
项目经理需要在项目启动前进行项目策划，并向利益相关者和团队成员介绍项目目标、计划和资源分配。
以下是项目经理在项目策划中的职责：确定项目目标和范围：确定项目目标和范围是项目策划的首要任务。
项目经理需要仔细地了解项目目标和范围，以便可以将项目目标和项目结果相匹配。
项目经理应该跟利益相关者一起讨论项目目标，以确保所有人能够理解相应的项目目标并且需要达到它们所需的时间和质量。
确定项目需求：根据项目目标和范围，项目经理需要确定必要的项目需求。
他需要评估项目需求的优先级和实现可能性，并确定一项最佳的需求解决方案。
此外，项目经理还需要跟利益相关者和团队成员协商，以确定项目需求是否符合他们的期望，以确保团队在项目实施过程中具有参与和责任。
制定项目计划和计划：根据要求，项目经理需要制定项目计划和时间表。
这包括制定关键路径，分配资源，制定阶段性目标，明确团队职责和协作人员之间的时间表。
项目经理可以使用各种项目管理工具来制定项目计划。
例如，甘特图、地图图表和流程图等。
分配资源：根据项目计划和计划，项目经理需要分配一些有能力的人或团队作为项目执行的关键人员。
在分配任务时，项目经理需要优先考虑团队成员的技能、专业知识和可用性。
还需要跟团队成员沟通和讨论，以了解他们的项目标志反馈和建议。
实施管理项目实施是项目管理的核心。
在项目实施过程中，项目经理需要确保按照计划进行和满足所有利益相关者的期望。
项目经理需要利用领导力和沟通技巧调度团队成员，协调利益相关者和监督项目进展。
以下是项目经理在项目实施管理中的职责：管理项目进展：项目经理需要经常提交项目进展报告，并检查项目的执行情况。
项目管理计划的作用
项目管理计划的作用1.指导项目实施：项目管理计划规定了项目的目标、工作内容、分工和资源分配等，对项目实施过程进行全面指导。
它提供了项目参与者了解项目的整体框架和细节，明确各项工作的内容和完成时限，确保项目能够按照计划有序进行。
2.明确项目范围：项目管理计划中包含了项目的范围说明和相关活动，明确了项目的具体工作内容和可交付成果。
它有助于确保项目团队成员的理解和一致，避免范围蔓延和项目目标的模糊性，从而提高项目质量和效率。
3.确定项目时间表：项目管理计划中包含了项目的时间要求和进度计划等信息，明确了项目的工作阶段、每个阶段的时间要求和里程碑等关键节点。
这有助于项目团队合理安排工作和资源，保证项目能够按时交付，并及时发现和解决可能发生的延期问题。
4.资源规划和分配：项目管理计划指导了项目团队进行资源规划和分配，明确了项目所需的人力、物力和资金等资源，并合理安排使用。
这有助于提高资源利用效率，避免资源瓶颈和调度冲突，保证项目的顺利进行。
5.风险管理：项目管理计划中对项目风险的识别、评估和应对措施进行了详细描述。
这有助于项目团队在项目实施的过程中及时发现、评估并应对可能出现的风险，减少风险对项目的影响，保证项目能够按时、按质量完成。
6.沟通与协调：项目管理计划明确了项目团队的沟通与协调机制，包括团队成员之间的沟通渠道、会议组织和信息发布等。
这有助于项目团队成员之间的协作与合作，提高团队的整体绩效，保证项目能够顺利推进。
7.监控和控制：项目管理计划中包含了项目的监控与控制方法和工具，明确了对项目进展、质量和成本等方面的监控和控制措施。
这有助于及时发现和解决项目实施过程中的问题和挑战，保证项目按计划进行，及时调整和修正。
综上所述，项目管理计划在项目管理中起着重要的作用。
它为项目实施和控制提供了指导，明确了目标、范围、时间、资源规划和风险管理等方面的内容，帮助项目团队及时发现和解决问题，确保项目能够按时、按质量、按成本完成。
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第八章项目计划与管理第一节 项目管理概述项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。
它主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。
美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。
从70年代开始，愈来愈多的中小企业开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善。
经过30多年来各国科技工作者的研究和实践，项目管理已经具有一套较完整的理论体系和方法体系，形成了项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，即PMBOK），并用于指导项目管理活动，使大量大型、中型和小型项目获得成功。
那么，项目管理是否什么都能管呢？其实并非如此。
只有当一项任务有一个明确的目标，有规定的工期，且其负责人和管理工作小组有绝对的权力去完成任务时，才能使用项目管理。
项目开始后，在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原则以及基本方法，才有可能取得项目的成功。
一、项目及其管理的概念项目是一种一次性的工作，它有明确的预期目标、工期和可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。
项目可以是一项水利工程，如长江三峡工程，可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一条铁路，也可以是研制一种新药、开发一个软件、安装一套设备, 还可以是编辑一本期刊、周刊或是拍摄一部电视剧、电影；甚至写一篇论文等。
这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求等。
所以，有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术的总称。
在各种各样的项目中，项目内容及应用的技术可能千差万别。
但项目本身有其一定的共性，概括起来有以下几点：1．项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；2．通常是为了完成一项新的任务才组织项目；3．可利用资源预先要有明确的预算，不能超出；4．有严格的、公开的时间界限；5．项目组的成员来自不同的职能单位，项目一旦完成，各成员都要回原职能单位；6．项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
从项目的特点可以看到，对项目管理人员而言，管理风险是较大的，如果计划不周，那将造成成本超出预算，而浪费巨额资金；调度不当，就可能导致工期延误；严重的管理失误将使企业破产。
那么，什么是项目管理呢？项目管理就是在一个确定的时间范围内，为了完成一个确定的目标，通过成立临时性的组织，并利用既定的有限资源，对项目进行有效的规划、计划与控制的一种系统管理方法。
项目管理一般由三个阶段（如表1所示）组成：1．规划。
该阶段包括确定项目需求、设立目标、建立项目组织、指定关键人员。
这一阶段在项目开始前就已完成。
2．计划。
这阶段包括确认项目组织方法、制定人财物的预算、明确活动之间的关系、安排项目进度等。
3．控制。
在项目实施过程中，企业监控资源、成本、进度、质量等，作好调度工作，也可根据情况，修订或更改计划，调整各种资源以满足成本和时间控制的需求。
项目规划、计划和控制 表1 规划计划控制z明确项目需求z项目可行性分析z设立目标z估计所需投入的资源z建立项目组z指定关键人员z确认项目组织方法z按具体活动确定预算z明确活动之间的关系z安排项目进度z调整、优化计划z监控资源、成本、进度和质量z修订和更改计划z调整资源，满足成本和时间的控制需求项目管理已应用于众多领域，但并非万能管理，也不是在任何场合都可以使用的。
项目管理只有在适当的条件下应用才有效，是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发挥积极的作用，取决于有关技术的复杂性，组织的相互关系，公共团体或用户的需求，以及其他一些因素。
如当项目远离公司本部时、当项目时间紧迫时、或当项目委托单位要求公司采用项目管理时，就出现了对项目管理的需求，这时就要指派一名项目经理对项目进行管理，并给予项经理相应的责任和权力。
同时成立项目组，它不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同职能部门的专业人员构成。
项目组大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。
项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。
因此，项目经理须了解项目技术逻辑方面的复杂性，并能综合各种不同专业观点来考虑问题。
但仅有技术知识和专业知识是不够的，项目经理还必须能够通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目管理的目标。
二、现代企业中的项目管理项目管理是从开发和生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统中发展起来的，主要用于航空、航天、国防和建筑工业等。
但随着项目管理技术的发展，人们对它的有效性和有益性的认识也越来越深，特别是计算机辅助项目管理软件的推广应用，使项目管理方法在现代企业中得到了越来越广泛的应用。
例如在以下几个方面：1．产品研发项目管理本身不能开发出新产品，但它能为研究和开发新产品或新的服务品种创造更好的工作条件，使它更容易、更快地取得成功。
产品研发过程中，项目领导、计划、资源配置、进度安排等均可运用项目管理方法来运作。
2．软件系统开发一个企业在引进或开发CAD、CAPP、MRPⅡ等软件系统时，需要生产、设计、工艺、计划、财务、人事等不同方面的专业人员来协同工作。
要协调好这些横向联系，提高运作效率，就可以采用项目管理的原理和方法。
3．设备大修企业设备大修工程对企业的影响是很大的，例如汽车厂，其流水线生产一定的时间后，就有必要进行停产大修，显然停产的时间越短越好。
要缩短这个工期，使用项目管理是个好办法。
可先选定一个大修工程的项目负责人，拟定出详细的大修计划以及详细的关键路线图，准备好所需的工具设备以及材料、零件等，按项目管理的要求来运作。
4．单件生产企业生产领域中有不少产品是一次性单件生产，产品要根据用户的特殊需求来设计、制造、并按订货合同规定的交货期交付产品。
例如，远洋货轮、电站锅炉、超大型计算机等。
这类产品的订货面临利益与风险的挑战，常常要用项目管理的方式来进行。
总之，在现代企业中，随着竞争态势的加剧，项目管理有着越来越广泛的应用。
计算机辅助项目管理的软件的日益成熟，也使企业使用项目管理方法的难度显著下降，效益明显上升。
第二节 项目计划与组织项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
项目计划就是要对项目整个实施过程的目标、任务、进度和责任委派作出具体规定和布署，它在项目管理中处于中心地位。
项目计划指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，是经过仔细分析后综合成的对未来的构思，又是当前行动的准则。
一个完善的计划可以使失败的概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。
一个好的项目计划应满足以下要求：1．目标和任务是明确的、量化的、可考核的；2．项目目标、任务、预算、进度、成本、质量等文件或报告均采用标准化的统一格式；3．项目中的工作任务用分层化、模块化方法进行了详细分解，并统一编制了代码；4．项目计划文件具有动态性。
由于项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能在项目一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。
项目计划尽管带有根大的不确定性，但是它仍然是指引项目成员自始至终完成并实现项目目标所必须的。
它应具有以下四个方面的特征：1．弹性和可调性。
即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。
2．创造性。
充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。
3．分析性。
也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变量和分析不确定的原因。
4．响应性。
即能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。
项目计划的工作主要包括：设计工作分解结构、编制工作说明书、分派任务和授权、估算成本与预算、编制进度计划、制定报告制度。
要很好地完成这些工作，一个良好的项目管理组织是必不可少的。
一、设计工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)WBS是一种将项目的最终交付结果，包括硬件、软件和服务，分解为各自的组成要素，再将各组成要素（或子系统），一直分解到工作的一种描述项目各任务之间关系的数据结构。
它是项目管理的一项基础文件，类似物料清单（BOM）的作用。
通过将细分化了的所有项目要素统一编码，并为项目的所有信息建立一个共同的定义，从而为项目管理信息系统建立起信息沟通管道。
图8-1给出了一个小型计算机系统研制项目的WBS局部。
1.0设计1.1主机1.1.1系统1.1.2软件1.1.3CPU1.1.4内存1.1.5I/O1.1.6控制器1.2显示器1.2.1显示屏1.2.2软件M1.3磁盘机2.0样机制造2.1制造2.2检验M3.0移交M图8-1 新小型计算机系统研制项目的WBS局部应用WBS作为信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施不同的项目信息，WBS的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准。
在大型项目中，它也项目业主、供货商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等利益集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。
WBS的设计主要包括三个方面：结构设计、代码设计和报告设计。
1．结构设计工作分解结构的总体设计是项目管理系统有效运作的关键工作。
就象BOM一样，工作分解结构也以等级状或倒树状来构成，越往底层信息越详细，而且范围也越大。
结构设计的原则是必须有效和分等级，但结构层次不宜太多，因为层次太多了不易有效管理。
一般的大项目，设计4到6个层次就足够了。
在设计结构的每一层中，应考虑信息如何流入上一层次。
原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。
此外，还应使WBS设计得有一定柔性，即使结构具有能增加或减少任务的灵活性。
2．代码设计代码设计是设计WBS的关键，也是应用计算机进行项目管理的一个先决条件。
代码设计与结构设计是有对应关系的。
结构的每一层次代表代码的某一位数，有一个分配给它的特定代码数字。
在最高层次，项目不需要代码；在第二层次，要管理的活动用代码的第一位码来代表。
如果要管理的活动数目较多，也可用两位码来表示。
设计代码时除考虑计算机识别的方便外，也应考虑到用户理解的方便。
3．报告设计设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，也就是说要通过报告来反映项目到目前为止的进展情况，这样，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。
二、编制工作说明书工作说明书实质上就是对WBS中的有编码的各项任务作出精确说明。
针对一项任务，应该说明该任务在WBS中的位置和关系；描述该任务的内容、要求、完成标准和可供使用的资源；说明完成该任务还应参照的标准、指南、程序或文件；明确该任务的结果和可交付成果的形式，如软件、调查报告、学术论文、培训成绩等。