公司收购案例

公司收购案例【篇一：公司收购案例】就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。

我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。

面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。

短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。

分享一些关于并购的案例，欢迎阅读!并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。

澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。

胡山总领事在仪式上致词。

他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。

胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。

海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。

总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。

经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。

此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。

至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。

并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。

5亿美元的现金加收购ibmpc部门。

协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。

介此收购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。

联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了ibm5亿美元的净负债，来自于ibm对供应商的欠款，对pc厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，想形成财务压力。

但对于手头上只有4亿美元现金的联想，就是必须的了。

在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购ibmpc业务。

收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，ibm18。

9%，公众流通股35。

1%，其中ibm的股份为无投票权且3年内不得出售。

为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(texaspacificgroup)、泛大西洋集团(generalatlantic)、新桥投资集团(newbridgecapitalllc)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。

5亿美元用于收购ibmpc业务之用。

引入三大战略投资者之后，联想收购ibmpc业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。

5亿美元的股票。

联想的股权也随之发生了变化。

联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，ibm持有13%，三大战略投资者持有10%(3。

5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。

三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。

并购成功的案例3：中航并购奥地利facc公司从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利facc公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，facc公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。

中航工业首家海外并购企业平稳度过磨合期。

并购成功的案例4：美的收购埃及miraco公司32.5%股份 2010年10月，美的电器以5748万美元收购美国联合技术公司间接持有的埃及miraco公司32.5%股份。

miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品，占据埃及家用空调、轻型商用空调与中央空调市场的主导地位。

分析师认为，通过此次股权收购，miraco公司将成为美的电器在非洲推广整合资源的优质平台，美的电器将坐地埃及，同时辐射非洲、中东和南欧，有助于提升公司在埃及和周边地区的成本竞争力。

并购成功的案例5：国美并购永乐 2006年7月24日，传闻9天之久的国美并购永乐案终于水落石出。

国美电器和永乐电器发布称：国美将以52.68亿港元以股票+现金的形式并购永乐，其中国美电器将以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票(1:3.08的比例)，国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元(共4.09亿港元)现金。

在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市，这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起。

并购成功的案例6：强生并购大宝美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生品及消费者产品公司之一。

强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、品业务等。

强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。

大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产。

1997年开始，以价格便宜量又足的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。

2003年在行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。

2008年，强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的所有权，强生与大宝二者同属化妆品系列。

此次并购整合成功的关键点在于：首先，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。

也就是说，强生买了一个会赚钱的好孩子，即使不赚，也不可能赔本。

其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道资源的互补融合。

借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。

第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。

如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是曲线变脸，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。

第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。

第五，品牌整合至关重要，大宝品牌将继续被保留。

第六，人力资源整合方面，强生和大宝已经在员工安置问题上达成了协议。

强生已经承诺几年内不会辞退大宝现有人员，并且拿出专款解决残疾员工的生活问题。

并购成功的案例7：中国石油并购addax公司中国石油化工集团公司18日宣布，以每股52.8加元的价格成功完成对addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。

这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。

中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700万吨，原油总产量将因此增加16.7%。

二季度数据显示，addax公司平均原油产量为14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2%。

根据初步开发方案设计，公司近期产量将达1000万吨/年以上。

并购成功的案例8：联想并购ibm pc 联想并购ibm pc，时间：2004年12月8日，并购模式：蛇吞象跨国并购。

联想以12.5亿美元并购ibm pc业务，其中包括向ibm支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担ibm pc部门5亿美元的资产负债。

联想5年内无偿使用ibm品牌。

联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。

而ibm pc业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离pc业务。

并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对ibm pc老客户的游说;2.并购后，供应链如何重构。

最新挑战：如何整合背景悬殊的企业团队和市场。

典型：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人公司;2.把总部移至美国，选用老外做ceo，实施本土化战略，很好地把握了经营风险; 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。

前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。

看过并购成功的案例的人还看了：【篇二：公司收购案例】◆象征太阳的光芒，只有走进太阳，才能吸取无穷的热量，只有经过竞争的洗礼，才能百炼成钢；◆六个六，“六六大顺”祝愿如意、吉祥；◆六个六，吉利一步一个台阶，不断超越，发展无止境；◆六个六，中华优秀传统文化的底蕴才是吉利不断发展超越的精神源泉；◆六个六，发展民族工业，走向世界，是吉利不舍不弃的追求；“内圈蔚蓝”：象征广阔的天空，超越无止境，发展无止境；“外圈深蓝”：象征无垠的宇宙，超越无限，空间无限。

国际上，金融风暴尚未走远，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力，在这样的国际环境中福特确实没必要增加风险继续持有沃尔沃。

（4）沃尔沃历史使命已完成沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。

现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。

福特选择吉利的原因（1）吉利的尊重福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。

李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了不可估量的作用。

（2）福特担心技术为竞争对手所用福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团，以免增强对手竞争实力。

从而吉利得以凭借不对福特构成威胁的优势收购沃尔沃。

（3）取中中国车市场吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕，沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场，但中国有个政策：海外并购都要在发改委备案,不允许自相残杀。

所以,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。

【篇三：公司收购案例】2015年1月至5月31日，并购案例高达794起；据不完全统计总金额约为278亿美元；其中有强强联手，也有冤家联姻。

面对竞争激烈的市场，从对手到走到一起成为合作伙伴，结合才是壮大自身实力的最好方式。

竞争越是激烈的行业，资本介入越深，最终能够扭转行业格局的，不是公司创始人、不是创始人老婆，而是资本。

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