中粮集团考核管理制度
中粮面粉厂管理制度范本
第一章总则第一条为了加强中粮面粉厂的管理，提高生产效率，确保产品质量，保障员工安全，特制定本制度。
第二条本制度适用于中粮面粉厂全体员工，包括生产、技术、质量、安全、行政、财务等各部门。
第三条本制度依据国家相关法律法规、行业标准以及公司规章制度制定。
第二章组织机构第四条中粮面粉厂设立以下组织机构：1. 厂长：全面负责面粉厂的生产、经营、管理等工作；2. 副厂长：协助厂长工作，分管生产、技术、安全、质量等部门；3. 各部门负责人：负责本部门的日常管理工作；4. 班组长：负责本班组的日常生产管理工作。
第五条各部门负责人、班组长对厂长负责，厂长对公司负责。
第三章生产管理第六条生产计划：1. 生产计划由生产部根据市场需求和库存情况制定，经厂长批准后执行；2. 生产计划应包括生产任务、原材料需求、设备使用、生产周期等内容；3. 生产计划应合理分配，确保生产任务的完成。
第七条生产过程：1. 员工应严格按照操作规程进行生产，不得擅自更改；2. 生产过程中应保持工作场所整洁，确保生产设备、原材料、产品安全；3. 生产过程中应加强质量监控，确保产品质量符合国家标准。
第八条成品管理：1. 成品应按照规定进行检验，合格后方可入库；2. 库存管理应严格执行，定期盘点，确保库存准确；3. 成品出库应严格按照销售合同执行。
第四章质量管理第九条质量管理原则：1. 质量第一，顾客至上；2. 全员参与，持续改进；3. 强化过程控制，确保产品质量。
第十条质量检验：1. 建立健全质量检验制度，明确检验标准和程序；2. 对原材料、生产过程、成品进行全流程质量检验；3. 对不合格品进行隔离、标识、处理，防止流入市场。
第五章安全管理第十一条安全生产：1. 建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全职责；2. 加强安全教育培训，提高员工安全意识；3. 定期进行安全检查，消除安全隐患。
第十二条事故处理：1. 发生安全事故时，立即启动应急预案，组织救援；2. 对事故原因进行调查分析，制定整改措施；3. 对事故责任者进行严肃处理。
中粮集团车间板框管理制度
中粮集团车间板框管理制度（实用版4篇）篇1 目录一、引言二、车间板框管理制度的具体内容1.员工考勤与请假规定2.工作职责与处罚办法3.安全管理制度三、车间板框管理制度的实施与效果四、结论篇1正文一、引言中粮集团作为我国知名的国有企业，其生产车间的管理制度一直备受业内的关注。
其中，车间板框管理制度是中粮集团车间管理的重要组成部分，对于保障生产秩序、提高生产效率、确保产品质量和安全等方面起着至关重要的作用。
本文将对中粮集团车间板框管理制度进行详细的介绍和分析。
二、车间板框管理制度的具体内容1.员工考勤与请假规定中粮集团车间板框管理制度对员工的考勤和请假有着严格的规定。
员工必须按照公司规定的时间上下班，并按要求穿戴好工作服、工作帽、工作鞋，挂好上岗证。
如有特殊情况需要请假，必须提前向主管或组长申请，未经批准擅自缺勤者将按公司规定进行处罚。
2.工作职责与处罚办法车间板框管理制度明确了各岗位的职责和任务，并对员工的工作表现进行了严格的监督。
员工如未按照生产计划部指令精心组织生产，将按照公司规定处以罚款。
同时，对于违反劳动纪律、顶撞主管和消极怠工等行为，公司也将予以罚款甚至开除的处理。
3.安全管理制度安全是车间生产中的重中之重，中粮集团车间板框管理制度对安全生产进行了严格的规定。
员工必须遵守国家安全生产法律、法规、政策以及公司制定的安全生产制度和操作规程。
对于违反安全生产制度和操作规程造成事故的责任者，公司将按照《质量管理条例》进行处理。
同时，公司还对在安全生产方面有突出贡献的部门和个人给予奖励。
三、车间板框管理制度的实施与效果中粮集团车间板框管理制度的实施，有力地保障了生产秩序，提高了劳动生产率，确保了生产工作的顺利进行。
同时，这一制度还体现了公司的人性化管理，对于违规人员不是一味地惩罚，而是采取教育、批评、处罚的方式，使得员工在感受到公司关爱的同时，也能自觉地遵守规定，为公司的发展做出贡献。
四、结论总之，中粮集团车间板框管理制度在保障生产秩序、提高生产效率、确保产品质量和安全等方面发挥了积极的作用。
中粮企业管理制度
中粮企业管理制度一、总则中粮企业管理制度是为了规范公司内部管理、提高管理效率、确保公司长期发展的需要而制定的各项规章制度的集合。
本制度适用于中粮企业内部各级管理机构及全体员工。
二、组织架构1. 公司总部机构公司总部机构主要包括董事会、总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、生产管理部等部门。
2. 分公司及子公司机构分公司及子公司机构应当根据实际情况合理设立，主要包括经营部、财务部、人力资源部等相关部门。
三、董事会1. 董事会是公司的最高权力机构，拥有决策公司经营发展方向、审议重大经济事项的权力。
2. 董事会主席由董事会选举产生，任期不超过三年，可以连任一次。
3. 董事会议事规则包括会议的召开程序、议事规则、表决规则等。
四、总经理办公室1. 总经理办公室是公司总经理的工作机构，主要承担公司经营管理、重大合同签署等事宜。
2. 总经理应当严格执行公司董事会及监事会的决议，负责公司各项业务的推进。
五、财务部1. 财务部应当制定公司财务管理制度，包括会计制度、资金管理制度、成本管理制度等。
2. 财务部应当定期对公司财务状况进行监控和分析，并及时向相关部门提供财务报告。
六、人力资源部1. 人力资源部应当制定公司员工招聘、激励、考核、培训等各项管理制度。
2. 人力资源部应当根据公司发展需要，合理配置人力资源，进行人员招聘、培训等工作。
七、市场营销部1. 市场营销部应当制定公司产品开发、销售、渠道建设等相关管理制度。
2. 市场营销部应当密切关注市场动态，制定有效的市场营销策略，提升公司产品的市场竞争力。
八、生产管理部1. 生产管理部应当制定公司产品生产工艺、质量控制、安全生产等管理制度。
2. 生产管理部应当组织生产过程的管理和监督，确保产品质量和生产安全。
九、员工权益保障1. 公司应当建立健全的员工权益保障制度，包括工资福利、劳动合同、工作环境、职业发展等方面的保障。
2. 公司应当建立员工关怀机制，关注员工的身心健康，提供必要的帮助和支持。
中粮的考核体系
----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具
体的业绩考核依据
❖ 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
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中粮的考核体系
业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
•签署范围
•低
•高层管理人员 至业务群体总裁
•4、年终业绩 • 考核及奖惩
• 根据年终业绩评估结 果决定 • 合同受约人的浮动薪酬及非 • 物质奖惩
•2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制
• 设计并实施对领导层有重大 • 影响并可行的激励体制
• 各业务 群及业务单元每 •3、监督业绩合同 • 季度向董事会回报实际
• 的完成情况 • 业绩达成状况 • 制定提高和改善业绩的 • 方案
中粮的考核体系
部门工作使命举例：中粮集团公司总部
•总裁
• 制造并维护科学的人员
管理系统，以确保在合
理的成本范围内维持高 •人力资源部
效的人才结构和员工个
人才能的最佳使用。
• 协调预算概算过程，确定 •财务部
财务目标及运行计划，以
最低成本保证经营中的资
金供给并使资金使用效益 最大化
•区域与关联 •公司管理部
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中粮的考核体系
有业绩合同人员管理流程的全年实施日程
•贯彻
•汇报
•集 •团 •公 •司
•业 •务 •群/ •业 •务 •单 •元
•一 •二 •三 •四 •五 •六 •七 •月 •月 •月 •月 •月 •月 •月
•新 •宣 •年 •布 •度 •新 •誓 •的 •师 •战 •启 •略 •动 •举 •会 •措
集团业绩考核管理规定范文
集团业绩考核管理规定范文以下是一份集团业绩考核管理规定的范文，共____字：第一章总则第一条为了规范集团内部的业绩考核管理，激励员工积极工作，提升整体绩效，制定本规定。
第二条本规定适用于集团内部所有部门及相关人员。
第三条业绩考核是对员工在工作中取得的成绩进行评估和奖励的方式，目的是推动员工不断提高工作能力，发挥潜能，实现集团的发展目标。
第四条业绩考核应以客观、公正、科学的原则进行，重点考核员工的工作成效、工作质量和工作态度。
第五条业绩考核的结果将作为员工晋升、奖惩、薪酬调整等决策的依据。
第二章考核指标和权重第六条考核指标应与集团的战略目标和部门的工作目标相对应，以确保员工的工作与集团的目标一致。
第七条考核指标可以从以下几个方面进行衡量：（一）工作完成情况：包括任务完成的质量和效率。
（二）工作贡献：包括在工作中提出的创新建议、解决问题的能力等。
（三）团队合作：包括与他人的协作能力和团队精神。
（四）专业能力：包括岗位要求的技术、知识和技能。
第八条考核指标的权重应根据岗位的不同进行合理分配，确保各个指标的重要性能够得到充分体现。
第三章考核方法和流程第九条考核方法既包括定性评价，也包括定量评价，使得考核结果更加客观、全面。
第十条考核的具体流程如下：（一）确定考核周期：每年确定一次考核周期，一般为一年。
（二）确定考核指标：根据岗位要求和集团目标确定相应的考核指标。
（三）制定考核计划：每个部门负责制定本部门的考核计划，并将其公布给相关员工。
（四）考核填写：员工根据自己的实际工作情况填写相关的业绩考核表。
（五）考核评估：由部门经理及人力资源部门共同进行评估，分别进行初评和终评。
（六）考核结果公布：将考核结果通知给每个员工，并进行解释和说明。
（七）考核结果审议：根据考核结果进行晋升、奖惩、薪酬调整等决策。
第四章考核结果的使用第十一条考核结果将作为员工晋升、奖励、薪酬调整的主要依据。
第十二条晋升：根据员工的绩效表现，决定是否晋升，晋升的级别和薪酬调整幅度。
中粮集团考核管理制度
中国粮油食品（集团）有限公司绩效评价管理办法（试行）第一章总则第一条为建立和优化集团的价值评价体系，发挥绩效评价的导向和激励作用，提升企业核心竞争力，实现员工价值最大化，特制定本办法。
第二条集团董事长、总裁由国资委进行考核评价，不在本办法的适用范围之内。
其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门员工均适用。
第三条本办法发挥以下作用：1、用使命和愿景统领全体员工的行为，强调集团的战略发展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。
2、以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价。
3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划。
4、规范各级管理人员对绩效评价的管理责任和全体员工在绩效评价中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。
第四条绩效评价坚持以下原则：1、导向原则。
评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。
2、激励原则。
根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。
3、三公原则。
过程公开，标准公平，评价公正。
4、差别化原则。
不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
第五条重要概念说明：1、绩效评价分为组织绩效和个人绩效两个层次。
组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和员工两部分。
经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。
2、组织绩效：组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队的贡献与合作。
组织绩效将突出全面负责的要求，是部门主要负责人绩效的重要组成部分。
3、个人绩效：个人绩效以评价所担任岗位的目标完成情况为主，同时辅以能力、态度等方面的考察，实行全面评价，用以衡量个人的资质、对岗位的胜任程度、付出的努力和取得的贡献。
4、定量评价：定量评价是衡量工作业绩表现的量化成果，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
中粮集团有限公司人力资源管理
中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：注重校园招聘，培养内部人才集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。
集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。
这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。
比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。
中粮集团中高层管理者的360度绩效考核【整理精品范本】
沈阳大学继续教育学院(绩效管理）课程设计题目：中粮集团中高层管理者的360度绩效考核·班级：10人力资源管理专升本学生姓名： XXX学号： 09指导教师：XXX完成日期:2011 年12月18日目录1绩效考核的目的 (3)2绩效考核的原则 (4)3绩效考核的对象或范围 (4)4绩效考核的周期 (4)5绩效考核的内容 (5)6绩效考核的组织领导与职责 (6)6.1考核组织 (6)6.2考核责任 (6)7绩效考核的程序 (6)8绩效考核结果的运用 (7)参考文献 (9)致谢 (10)对中粮集团中高层管理者的360度绩效考核自从学习了绩效管理这门课程以来，已有一学期了，学习了很多理论和原则后，一直想自己动手结合本职工作实践一下所学的知识,就根据所学的内容结合我现在工作单位的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。
中粮集团是国有控股的上市公司，旗下拥有多家控股子公司和参股子公司，主要业务范围为房地产、食品加工、金融投资等业务。
公司近年来发展迅速，随着不断扩大的业务数量和拓展的业务种类，近几年从公司内部提拔业务骨干、外部吸引优秀的专业人才，从而储备了一大批中高层管理人员,也对公司的发展起到了一定的作用。
但是，随着员工队伍的不断扩大和经营范围的扩展，中高层管理人员在不断增多的同时各种员工考核、薪酬发放、职位调动等问题也在不断凸显，各个部门都有各种的不和谐声音出现。
因此，要求人力资源部制定一套专门针对中粮集团中高层管理人员的绩效考核方案，已解决日益激化的矛盾，使公司的人才战略和发展战略得到保障。
为此,中粮集团的人力资源部门针对此问题基于360度绩效考核方法制定了一套解决方案。
1.绩效考核的目的中粮集团人力资源部门根据公司的具体问题和公司的长远发展目标而制定本方案时列出了施行360度考核方案的三大目的：一、为考核对象的能力提高与职业生涯发展提供个性化服务，通过向考核对象提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的报告，帮助其了解自身的优势和劣势,在此基础上有针对性地进行改进，从而达到自己的提高.二、了解评估对象各个方面的状况，分析被评估者的缺点和不足，为人力资源部门制定相关的培训计划提供依据，以此来帮助公司现有人力资源条件下的综合素质和总体水平.三、通过考核评估对象能力和绩效状况，为公司高层的人员晋升、解雇或其他职位调动提供决策依据，以缓解公司高层管理人员的管理监督压力。
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中国粮油食品（集团）有限公司绩效评价管理办法（试行）第一章总则第一条为建立和优化集团的价值评价体系，发挥绩效评价的导向和激励作用，提升企业核心竞争力，实现员工价值最大化，特制定本办法。
第二条集团董事长、总裁由国资委进行考核评价，不在本办法的适用范围之内。
其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门员工均适用。
第三条本办法发挥以下作用：1、用使命和愿景统领全体员工的行为，强调集团的战略发展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。
2、以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价。
3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划。
4、规范各级管理人员对绩效评价的管理责任和全体员工在绩效评价中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。
第四条绩效评价坚持以下原则：1、导向原则。
评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。
2、激励原则。
根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。
3、三公原则。
过程公开，标准公平，评价公正。
4、差别化原则。
不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
第五条重要概念说明：1、绩效评价分为组织绩效和个人绩效两个层次。
组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和员工两部分。
经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。
2、组织绩效：组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队的贡献与合作。
组织绩效将突出全面负责的要求，是部门主要负责人绩效的重要组成部分。
3、个人绩效：个人绩效以评价所担任岗位的目标完成情况为主，同时辅以能力、态度等方面的考察，实行全面评价，用以衡量个人的资质、对岗位的胜任程度、付出的努力和取得的贡献。
4、定量评价：定量评价是衡量工作业绩表现的量化成果，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
对业务单元的关键业绩指标的评价主要采用定量评价的方式。
5、定性评价：定性评价是对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务产出的衡量方式。
对职能部门主要以定性评价为主。
6、业绩合同：业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认本评价期内受约人应实现的目标所订立的书面协议。
期初根据集团整体发展战略签订业绩合同，期末进行评价。
第六条绩效评价采用分级评价的方式进行。
组织绩效评价和经理人绩效评价由集团统一组织实施，员工绩效评价由所在部门组织实施。
第二章组织机构和职责第七条为使绩效评价管理规范、有效运行，特成立绩效评价管理机构负责相关决策与监督执行，管理机构由绩效评价领导小组（以下简称领导小组）和绩效评价办公室组成。
第八条领导小组成员由董事长和6S委员会、集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部等部门负责人组成。
主要职责：全面领导绩效评价工作，确定集团绩效评价的思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权。
第九条绩效评价领导小组下设绩效评价办公室，由集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部相关人员组成。
主要职责：组织绩效评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价结果解释、兑现等。
绩效评价办公室工作分工：（1）集团办公室：协助董事长、总裁确定其他集团负责人的定性指标，审核职能部门任务绩效评价指标，提供行业和标杆企业数据资料，对绩效过程进行监督和控制。
（2）战略部：结合定量指标审核业务单元定性指标，对绩效过程进行监督和控制。
（3）财务部：审核业务单元定量指标，对定量指标进行计分，对绩效过程进行监督和控制。
（4）人力资源部：承担绩效评价的组织工作，负责实施集团负责人（董事长、总裁除外）和职能部门绩效评价、经理人胜任力评价以及业务单元定性指标评价工作，汇总得分，兑现评价结果。
（5）审计部：负责过程监督与控制以及审定各项指标的完成情况。
第三章业务单元评价体系第十条业务单元业绩评价指标体系以业务单元竞争战略为核心, 按照财务、客户、内部运营、学习与成长四个评价维度设置指标体系。
其中财务是对过去业绩的评估，客户、内部运营、学习与成长是对驱动未来业绩的评估。
评价指标根据业务单元竞争战略和经营状况，选取重要的、关键的指标进行评价。
原则上各业务单元定量指标权重占80%，定性指标权重占20%。
第十一条业务单元业绩评价按照《中粮集团业绩评价操作手册》（附件一）执行，主要包含以下流程：1、确定指标和权重各业务单元根据年度经营和工作计划以及全面预算确立评价指标和权重的初步方案，经主管领导审核后提交绩效评价办公室，由绩效评价办公室统一审核下达。
业务单元提出评价指标初步方案时须参照以下原则：（1）定量指标原则上占80％的权重，其中财务类指标的权重不超过60％。
（2）重要的、对推进战略有关键作用但不宜量化评价的指标即定性指标原则上占20％的权重。
2、设定评价标准（1）定量指标原则上设两个目标值，即预算值和历史值。
预算值来源于全面预算，须在综合考虑战略推进需要、内部经营管理现状、外部市场的状况下得出。
历史值根据上年度实际完成值确定，主要强调增长性。
原则上历史值占80％的权重，预算值占20％的权重。
（2）定性指标根据主管领导提出的评价标准设定。
3、签订业绩合同绩效评价办公室根据确认的评价指标、权重和标准，按照统一格式制定业绩合同，由绩效评价办公室组织主管领导和业务单元总经理签订。
业绩合同一式三份，主管领导、业务单元总经理、绩效评价办公室各存一份。
4、过程控制与管理在日常经营管理中，主管领导以评价指标为依据，参照管理报告，对业务单元的指标完成情况进行监督和指导。
因不可抗力导致经营环境发生重大变化，业务单元可以向领导小组申请变更指标一次，经领导小组批准后由绩效评价办公室调整。
5、评价计分（1）各业务单元在规定时限内根据规则计算本年度定量指标得分，并结合外部市场情况撰写总结报告阐述各项指标的完成情况。
（2）在年度总结和预算会上，业务单元总经理代表业务单元进行述职，董事长、总裁、主管领导对定性指标进行评价。
（3）绩效评价办公室计算业务单元初步业绩得分，供预发奖金使用。
（4）集团财务决算完成后，绩效评价办公室按照决算数据重新计算各业务单元的业绩得分。
（5）绩效评价办公室汇总得分，经领导小组审核后提交党组审定，党组综合考虑业务单元的成长性、回报率、贡献度、行业地位等因素对得分在上下20％的范围内进行调整。
第十二条绩效评价办公室将党组审定后的得分反馈给各业务单元的主管领导，由主管领导反馈给各业务单元总经理，作为下年度制订绩效改进计划的依据。
第四章职能部门评价体系第十三条职能部门评价分为任务绩效和周边绩效，各占80％和20％的权重。
任务绩效：根据集团发展战略和部门职责确定职能部门的任务绩效指标。
任务绩效指标可根据需要分为常规任务绩效指标和特殊任务绩效指标，常规任务绩效指标主要依据部门职责确定，特殊任务绩效指标主要依据集团战略阶段性要求确定。
任务绩效指标以定性评价为主。
周边绩效：主要评价职能部门的服务和协同情况，由有关职能部门和业务单元进行评价。
周边绩效以确定的评价表形式进行评价。
第十四条职能部门任务绩效评价按照《中粮集团业绩评价操作手册》（附件一）执行，主要包含以下流程：1、确定任务绩效指标、权重以及评价标准各职能部门根据部门职责和集团战略阶段性要求，提出指标、权重和评价要点，经主管领导审批后提交绩效评价办公室。
2、签订业绩合同绩效评价办公室根据确认的评价指标、权重和评价要点，按照统一的格式填写业绩合同，由绩效评价办公室组织主管领导和职能部门负责人签订。
业绩合同一式三份，主管领导、职能部门负责人、绩效评价办公室各存一份。
3、过程控制与管理在日常经营管理中，主管领导以评价指标和要点为核心，对职能部门的指标完成情况进行监督和指导。
因不可抗力导致工作环境发生重大变化，职能部门可以向领导小组申请变更指标一次，经领导小组批准后由绩效评价办公室具体调整。
4、评价计分（1）各职能部门在规定时限内对本年度各项指标完成情况进行自评，填制业绩评价表，并撰写工作总结，提交绩效评价办公室。
（2）绩效评价办公室组织各有关业务单元和职能部门对周边绩效进行评价。
（3）绩效评价办公室将业绩评价表和工作总结提交董事长、总裁、主管领导进行评价，并结合周边绩效的得分计算总分。
（4）绩效评价办公室汇总所有职能部门得分，经领导小组审核后提交党组审定，党组结合各职能部门的工作表现在上下20％的范围内进行调整。
第十五条绩效评价办公室将党组审定后的得分反馈给各职能部门的主管领导，由主管领导反馈给各职能部门负责人，作为制订下年度绩效改进计划的依据。
第五章集团负责人评价体系第十六条集团负责人（不含董事长、总裁）业绩评价主要包括以下流程：1、确定业绩评价指标、权重和目标值集团负责人（不含董事长、总裁）的业绩评价指标根据分管业务单元（职能部门）和工作分工，由董事长确定，反馈给绩效评价办公室备案。
2、签订业绩合同按照集团统一格式制定业绩合同，由董事长和其他集团负责人签订。
业绩合同一式三份，董事长、其他集团负责人和绩效评价办公室各存一份。
3、过程控制与管理在日常经营管理中，董事长、总裁以评价指标为依据，对其他集团负责人的指标完成情况进行过程监督和指导。
4、业绩计分集团负责人业绩得分计算公式为：业绩得分＝分管业务单元（职能部门）业绩平均得分×70％＋个人业绩得分×30％第十七条董事长将评价结果和绩效表现评语反馈给其他集团负责人，作为其制订下年度绩效改进计划的依据。
第六章经理人评价体系第十八条经理人的评价依据KAAPP模型进行，即评价知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）评价。
其中能力、态度（胜任力评价）用于年度绩效评价，是经理人年度绩效得分的组成部分。
知识和个性主要用于招聘和晋升，按照需要进行评价。
知识（K）维度包含4个要素：战略知识、财务知识、专业知识、经验。
能力（A）维度包含7个要素：领导、规划、决策、学习、创新、培育下属、协调。
态度（A）维度包含3个要素：团队、诚信、敬业。
个性（P）维度包含6个要素：激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。
第十九条经理人业绩评价主要包括以下流程：1、确定业绩评价指标、权重和目标值业务单元总经理、职能部门负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在单位一致。
业务单元总经理、职能部门负责人以下的经理人，根据业务单元总经理、职能部门负责人的业绩评价指标、权重和目标值，由业务单元总经理、职能部门负责人按照工作职责和分工分解确定，反馈给绩效评价办公室备案。
2、签订业绩合同各级经理人根据确认的评价指标、权重和目标值，按照集团统一格式制定业绩合同，由经理人和直接上级签订。