华为组织架构ppt课件
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华为组织结构图PPT课件
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
研发部门 财务部门
销售部门
车间主任
人力资源部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国场部
关于华为组织结构的分析
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为 公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品 的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核 算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。 ）
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构， 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。 在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
• 直线职能制
总经理
研发部门 财务部门
销售部门
车间主任
人力资源部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国场部
关于华为组织结构的分析
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为 公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品 的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核 算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。 ）
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构， 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。 在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
学习华为组织结构(完整版).ppt
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团队关系简图（技术团队）
IRB
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
PL-TMT
PLP-LI-PIMPTMT
产品线内部 TMG
PPFF--BBMMTT//PPDDTT
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C-PMT PL-PMT
H公司组织“概念图”(Mobile版，2012)
9
H公司组织“概念图”（PC版，2012）
10
华为的价值观，2009年总结，取自2012-10-3华为网站
试
中
中
心
心
2
试制中心 ……
X
X
X
X
产
产
品
品
试 ... 试
制
制
中
中
心
心
研究管理部组织结构
产品线管理办公室
软件工程室（软件总监） 硬件工程室（硬件总监） 测试工程室（测试总监）
研究管理部
干部部 总体办 研究计划处
交换接入网 业务部
硬软测 件件试
无线业务部 传输业务部 智能业务部 多媒体业务部
北研
硬软测 件件试
PL-TMT TMG
IRB C-PMT C-RMT
PPLL-I-PIPMMTT PF-BMT …… PF-BMT
PL-PMT
PL-RMT
PL-RAT PL-RAT
跨跨产产品品线线
TTDDTT/T/TRRTT
跨跨产产品品线线PRPTRT PDTT/DTDT/TP/RPRTT
PPDDTT
PPDDTT
/TRT
W公司组织介绍 演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室
华为组织结构
华为是一个大型的电子产品公司，以事业 部制作为主要的组织结构，同时华为的组 织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一 个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时， 就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开， 就要增加部门、岗位和人员。在这一过程 中，流程会始终保持相对稳定的状态。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日 常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成 员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月， 依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下：
全球化
设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴 近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中 国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究 侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发 体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品 研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培 养技术人员，并大力推行员工的本地化。
优点： 高度中央集权，防止因权力分散而造成 失控 有助于实现规模经济
中期：事业部制
产品 顾客 市场……
后期：二维组织结构 按战略性事业划分的事业部 按地区划分的地区公司事业部
战略事业部
地区公司
事业部在公司规定的经营 范围内承担开发、生产、销 售和用户服务的职责
地区公司在公司规定的区 域市场内有效利用公司的资 源开展经营
华为一直奉行的是中央集权，但在
此基础上进行层层有序的分权。应环 境和自身的变化探索出了一条适合自 己的分权之道和授权之术。
成立初期：直线型组织结构
决策层 职能层
执ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ层
华为组织结构
开发与检验
质量验证
投放市场
生命周期管理
BOM结构设计：计划、商务配置算法设计 机械设计、包装设计
市场推广、营销 用户工程、技术支援
生产
概念评审
计划决策
市场发布 决策
量产决策评审点 品类管理评审点 （建议IRB评审） （建议IRB评审）
注：阴影为中试相关业务
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团队关系简图(2005)
IRB C-PMT C-RMT ITMT C-TMT
W公司组织介绍 演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室
预研部
产品线管理办
研究管理部
中间试验部
预研计划处 对外合作处
技术管理处
产品计划处 PM管理处
总体办 市场技术处
研究计划处 干部处
技术管理处
计划处 干部处
总体办
XX业务部 管理办 总体组
„„
XX业务部
预研部技术管理处 标准处
预研计划组
预 研 项 目 组 预 研 项 目 组 预 研 项 目 组 预 研 项 目 组
…
…
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中间试验部组织结构图
中间试验部
产品线管理 办公室 中试计划处 产品定型鉴定中心 技术管理处 中试干部处
测试中心
工艺试验 中心
装备开发 中心
物料品质试验 中心
产品数据管 理中心
试制中心
PF-BMT
PDT TMG TDT PRT TRT MM OR ISC IPD TPD
Product Family- Business Management Team
Product Development Team Technology Management Group Technology Development Team Product Research Team Technology Research Team Market Management Offering Requirements Integrated Supply Chain Integrated Product Development Technology Platform Development
华为组织架构
华为总体组织架构
华为董事会及相关执行机构(战略机构)
任正非 CEO 创始人
董事会 孙亚芳 董事长
人力资源委员 会
胡厚崑
财经委员会 郭平
战略与发展委 员会 徐直军
审计委员会 梁华
• 董事会成员共13名，包括：董事长孙亚芳， 副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非， 常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，
各专业委员会构成
委员会 成员
职责
人力资源 财经
人力资源委员会成员共19名，由董事、高级 人力资源委员会是华为组织、人才和文化
业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡 等组织能力核心要素的综合管理和提升者。
厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、 在董事会授权范围内，进行人力资源管理
丁耘、孟晚舟、李健、查钧、何庭波、张平安、关键政策的制定和决策，以及执行监管，
CEO为余承东，EMT成员暂未确定。
任正非 CEO 创始人
董事会 孙亚芳 董事长
人力资源委员 会
胡厚崑
财经委员会 郭平
战略与发展委 员会
徐直军
审计委员会 梁华
CFO 孟晚舟
COO 郭平
首席法务官 宋柳平
CTO 马特.布罗
海思 何庭波
企业业务BG 徐文伟
运营商业务
BG 丁耘
消费者业务
BG 余承东
华赛 张平安
2013各BG及其EMT成员
BG
EMT成员
运营商 企业业务 消费者业务
CEO、EMT主任为丁耘，EMT核心成员为 李杰、梁华、查均、邓飚、方惟一、彭博、 汪涛
CEO、EMT主任为徐文伟，BG COO、 EMT副主任为张平安，EMT核心成员为张 顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、 何利扬、陈弈泉、刘少伟
华为公司组织架构模板
华为公司组织架构模板1. 公司概述华为技术有限公司（Huawei Technologies Co., Ltd.）是一家全球领先的信息与通信解决方案供应商，总部位于中国深圳。
华为致力于通过技术创新，推动数字化转型和智能社会的建设。
2. 组织结构2.1 公司层级华为采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和响应速度。
公司整体分为以下几个层级：•董事会•首席执行官（CEO）•执行委员会•部门/业务单元2.2 董事会华为的董事会负责制定公司的战略和发展方向，并监督公司管理层的运营。
董事会成员包括高管和非高管董事。
2.3 首席执行官（CEO）首席执行官是公司最高管理者，负责领导整个组织并执行董事会制定的战略。
CEO 直接报告给董事长。
2.4 执行委员会执行委员会由CEO及其他重要职能部门负责人组成，负责制定公司的运营策略和管理决策。
执行委员会成员通常包括以下职能部门负责人：•营销•研发与工程•供应链管理•人力资源•财务2.5 部门/业务单元华为的部门/业务单元按照产品线或功能划分，每个部门/业务单元都有一个负责人。
各部门/业务单元之间通过协作合作，共同推动公司的发展。
以下是华为公司常见的部门/业务单元：2.5.1 营销部门营销部门负责市场调研、产品推广和销售策略制定。
该部门通常包括以下职能团队：•市场研究团队：负责了解市场需求和竞争情况，为产品开发提供参考和指导。
•产品营销团队：负责产品推广、品牌建设和市场份额增长。
•销售团队：负责与客户接触、销售谈判和订单管理。
2.5.2 研发与工程部门研发与工程部门负责新产品开发、技术创新和解决方案设计。
该部门通常包括以下职能团队：•研发团队：负责新产品的研发和技术创新。
•工程团队：负责产品设计、测试和验证，并提供技术支持给客户和销售团队。
2.5.3 供应链管理部门供应链管理部门负责物流、采购和供应商管理。
该部门通常包括以下职能团队：•采购团队：负责与供应商谈判、合作和采购物料。
华为组织结构图
• 按战略性事业划分为的事业部和按地区战 略划分的地区公司，作为华为最主要的两 个利润中心，由事业部的地区公司承担实 际盈利的责任，加快了公司的发展速度。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。
• 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。
• 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
Page 7
• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
Page 6
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
华为组织架构
华为组织架构华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。
其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。
华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。
华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“H3C”。
2007年，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。
2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。
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董事会
董事会是公司战略和经营管 理的决策机构，对公司的整 体业务运作进行指导和监督 ，对公司在战略和运作过程 中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会 、财经委员会、战略与发展 委员会和审计委员会，协助 支持董事会运作。
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四大委员会
人力资源ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ员会
人力资源委员会是 华为组织、人才、 激励和文化等组织 核心管理要素的综 合管理和提升者。
轮值CEO
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司 经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值 CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年， 每位轮值CEO轮值期如下 ： ■ 郭 平：2012年10月1日~2013年3月31日 ■ 胡厚崑：2013年4月1日~2013年9月30日 ■ 徐直军：2013年10月1日~2014年3月31日
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价值主张
2013 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先 持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续 为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的 沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企 业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
华为组织框架变迁2009-2013
王永庆
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前言
公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火， 让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一 个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的 努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战 提供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行 权支撑。
我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在 电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、 端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。
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战略
2011 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为 的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云 管 - 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端 以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体 验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电 信运营商、企业和消费者提供 ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体 验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工作效率。
进行人力资源管理 关键政策和重大变 革的制定、决策以 及执行监管，支撑 业务发展。
战略与发展委员会
战略与发展委员会是 公司战略发展方向的 思考者、建议者和执 行的推动者。 通过洞察行业、技术 及客户需求的变化趋 势，寻找公司的发展 机会和路径；对产业 投资、技术、商业模 式和变革的宏观管理 ，实现公司持续有效 增长。
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股东和董事会
股东
华为是100%由员工持 有的民营企业。股东 为工会和任正非。 公司通过工会实行员 工持股计划，员工持 股计划参与人数为 84,187人，参与人为 公司员工。任正非的 总出资相当于公司总 股本的比例约1.4%。
股东会与工会
股东会是公司最高权力 机构，由工会和任正非 两名股东组成。 工会作为公司股东参与 决策的公司重大事项， 由持股员工代表会审议 并决策。持股员工代表 会由全体持股员工代表 组成，代表全体持股员 工行使有关权利。
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财经委员会
财经委员会是华 为企业价值的综 合管理者，对经 营活动、投资活 动和企业风险进 行宏观管控，使 公司在机会牵引 与资源驱动之间 达到动态平衡， 实现公司长期有 效增长。
审计委员会
审计委员会在董 事会授权范围内 履行内部控制的 监督职责。
包括对内控体系 、内外部审计、 公司流程以及法 律法规和商业行 为准则遵从的监 督。
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谢谢各位
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战略
2012 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创 新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为 客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选 择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
——任正非2013致辞
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价值主张演化
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战略
2009 基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软
件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户 提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升 带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 2010
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2009
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2010
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2011
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2012
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2013
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2009
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2010的面向未 来公司治理架构
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2011
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2012
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2013
BG,business group
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2013
公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到 端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长 和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。 服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续 提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务 和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方 授权的同时，加强监管。