KA管理与谈判
现代KA渠道管理及合同谈判技巧教材
现代KA渠道管理及合同谈判技巧教材汇报人：日期:CATALOGUE目录•KA渠道概述•KA渠道管理技巧•KA渠道合同谈判技巧•KA渠道的营销策略•KA渠道的供应链管理•KA渠道管理及合同谈判案例分析01KA渠道概述特点销售规模大：KA渠道因其面向大型零售商，销售规模通常较大。
销售过程复杂：KA渠道的销售过程相对复杂，需要经过多级经销商和零售商。
销售品种多：KA渠道销售的产品种类繁多，包括药品、食品、日用品等。
定义：KA渠道是指面向大型零售客户或连锁企业的销售渠道，主要包括大型超市、百货商场、连锁药店等。
KA渠道的定义与特点通过KA渠道，企业可以更广泛地覆盖市场，扩大销售网络。
扩大销售网络提高品牌知名度增强企业竞争力在大型零售商和连锁企业中销售产品，有助于提高品牌知名度。
通过KA渠道，企业可以更好地满足市场需求，提高竞争力。
030201KA渠道的重要性随着互联网技术的发展，KA渠道逐渐实现线上线下融合，推动企业数字化转型。
线上线下融合企业逐渐向产业链上下游延伸，实现垂直整合，提高对市场的掌控力。
垂直整合随着消费者需求的多样化，KA渠道开始注重提供定制化产品，满足不同消费者的需求。
定制化产品KA渠道的发展趋势02KA渠道管理技巧关注客户满意度关注客户满意度是建立良好客户关系的关键，需要积极收集和处理客户反馈，不断改进产品和服务。
建立长期合作关系通过建立长期合作关系，可以增强客户信任，提高客户满意度和忠诚度。
保持与客户的定期沟通建立良好的客户关系，需要定期与客户保持沟通，了解他们的需求、意见和建议。
建立良好的客户关系1 2 3制定合理的销售策略，需要深入了解市场和竞争环境，包括竞争对手的产品、价格、销售渠道等。
分析市场和竞争环境通过对市场和竞争环境的分析，确定目标客户群体，并根据目标客户的需求和特点，制定相应的销售策略。
确定目标客户根据目标客户和销售策略，制定具体的销售计划，包括销售目标、销售渠道、销售预算等。
现代KA渠道管理及合同谈判技巧
合同条款风险防范
在合同中明确双方权责、违约责任 、纠纷解决方式等，预防潜在风险 。
资金风险管理
加强应收账款管理，合理控制铺货 和赊销，降低资金风险。
风险应对与处置
风险规避
风险减轻
通过改变策略、停止合作等方式规避高风险 业务或合作伙伴。
采取措施降低合作方的风险，如要求提供担 保、抵押等。
风险转移
风险容忍
通过购买保险、签订补偿协议等方式将部分 或全部风险转移给第三方。
对于不可避免的风险，制定容忍度，一旦超 出容忍度，及时采取应对措施。
05
KA渠道未来展望
KA渠道的未来趋势
多元化渠道
随着消费者需求的不断变化，KA渠道将呈现出多元化的发展趋势 ，包括线上和线下的融合、新零售的崛起等。
消费者数据驱动
基于大数据和人工智能的技术，KA渠道将更加注重消费者数据的 收集、分析和利用，以实现精准营销和个性化服务。
行业风险
掌握行业发展动态和竞争格局，预测可能 对KA渠道产生的风险。
客户风险
识别不同类型的客户需求、支付能力、信 用状况等可能带来的风险。
风险防范与控制
建立健全风险管理制度
制定和完善KA渠道风险管理制度， 明确风险管理流程和责任。
定期风险评估
定期对KA渠道进行风险评估，发现 潜在风险并及时采取措施予以消除 。
渠道培训
针对渠道的困惑和需求，提供专业培训和指导，提高渠道的 销售技能和管理水平，促进销售业绩的提升。
03
KA渠道合同谈判技巧
合同谈判准备
信息收集
了解对方的企业背景、市场地位、产品特点、竞争对手 等信息，以及KA渠道的运营模式、合作要求、市场规模 等情况。
分析优劣势
KA卖场的管理以及谈判技巧
KA卖场的管理以及谈判技巧KA（Key Account）卖场是指重点客户管理卖场，也被称为大型超级市场。
在这些卖场进行有效的管理和谈判至关重要，下面将介绍关于KA 卖场管理和谈判的技巧。
KA卖场管理的重点可以从以下几个方面来考虑：1.了解客户需求：KA卖场的成功在于满足消费者的需求，因此管理者需要深入了解消费者的需求，进行市场调研和数据分析，并根据结果调整商品种类、定价策略等。
2.提升产品品质：品质是吸引消费者的重要因素。
管理者需要确保销售的产品符合高品质标准，建立和完善产品质量管理体系，并与供应商合作，提供高质量的商品。
3.降低运营成本：KA卖场通常规模较大，因此管理者需要善于降低运营成本。
可以通过与供应商的合作，争取更优惠的价格和销售政策；合理规划货架摆放，提高库存周转率；优化人力资源配置等方式。
4.完善售后服务：KA卖场需要为消费者提供良好的售后服务，管理者需要建立健全的售后服务管理体系，培训员工提供专业的售后服务，解决消费者的问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
KA卖场谈判的技巧如下：1.准备充分：在与供应商谈判之前，需要做好充分的准备工作。
包括对供应商和竞争对手的了解，对市场价格的分析，以及确定自己的底线和目标。
2.确定合作前提：在谈判之前，需要明确合作的前提条件。
包括合作的目标、双方的权益、市场份额、促销策略等，对于这些前提条件的明确可以使谈判过程更加高效。
3.建立合作关系：在谈判过程中，需要积极主动地与供应商建立合作关系。
可以通过赞扬对方的产品或者对市场的贡献等方法来建立亲密关系，增加谈判的成功率。
4.理性分析利弊：在谈判过程中，需要客观地分析双方的利弊。
不要过于追求一方的利益，而忽视了整体利益的最大化，需要找到一个平衡点。
5.结构性思维：在谈判过程中，需要善于运用结构性思维，将问题分解为小的部分，为每个小部分寻找最优解。
在整体上寻求双方的共赢。
6.运用妥协和议价技巧：在谈判过程中，需要善于运用妥协和议价技巧。
中小企业如何与KA进行合作谈判
中小企业如何与KA进行合作谈判李圣林KA是的本意是“重点客户"，但在我们的概念中一般是指现代商超（此处也这样界定）。
超市已成为现代零售业非常重要的商业形态，成了消费者购买日用消费品的主要场所。
因其客流量大、消费者信任度高、网点多，同时利于企业或品牌展示等影响力已经成了消费品企业不得不考虑重要渠道，而另一方面，超市进入的门槛也越来越高，供货商往往被超市名目繁多的费用以及“结算方式"、“配送要求"等弄得望门兴叹，我在国际知名大卖场任采购经理职务多年，把自己的工作感触分享给三、四类品牌企业，或许对自己的产品销售业绩及市场投入有所帮助。
一、竖立信心，打造自身“权力"1. 中小企业与KA谈判首先要有信心中小企业由于品牌力弱、资金实力有限、缺乏与现代商超匹配的管理水准等等在与KA进行贸易谈判时确实不占优势，实际上许多业务人员与KA谈判时总都感觉到自己是在一味地让步，最后签订的购销合同也好似一张“卖身契"。
所以中小企业作为供应商在和KA谈判的时候首先就是要竖立信心，因为谈判是在“平等"的地位下进行的讨价还价的过程，如果一开始就没有了信心，那真的就只能等着接受KA买手的“命令"了。
其实我们完全没有必要妄自菲薄。
首先绝大部分企业在现代商超面前都是“中小企业"，除非你是可口可乐，或者像宝洁那样，超市没你的货好像就不是超市了一样，否则商超都不是“不能没有你"；其次，超市是按品类进行管理的，“大品牌赚人气，小品牌赚利润"，他对众多中小企业是存在绝对需求的，是真正的“不能没有你们"。
2. 中小企业与KA打交道，一定要先打造自身的“权力"谈判中有一个概念叫“权力"，即某一方掌握了多少对方稀缺的资源，对比中小企业与KA“谁更缺不了谁？"的问题，我们可知中小企业与KA打交道处理被动地位是完全可以理解的。
现代KA渠道管理及合同谈判技巧
谈判中的策略与技巧
灵活运用谈判技巧
坚持原则
运用各种谈判技巧，如给出合理的解释、强 调自己的优势、巧妙地转移话题等，以获得 更好的谈判结果。
在谈判中要始终坚持自己的原则和底线，不 要轻易妥协。
学会拒绝
避免情绪化
当对方提出不合理的要求时，要学会拒绝并 说明原因。
在谈判中要避免情绪化，保持冷静和理性， 以便更好地思考和应对。
1. 规模化：KA渠道以大型零售商为主，具有较高的销售 规模和市场份额。
3. 集中化：KA渠道集中了多个品牌和产品，有利于提 高采购效率和降低成本。
特点
2. 标准化：KA渠道遵循标准化运营模式，对产品、促 销、结算等方面有统一的要求。
4. 数据分析：KA渠道重视数据分析和精细化管理，对 销售预测、库存管理、价格策略等方面有较高的要求。
总结词
多渠道策略，全面覆盖
详细描述
在渠道规划时，应采取多渠道策略，以实现对市场的全面覆盖。这包括直接渠道和间接渠道的组合，以及线上 和线下的协同。通过不同渠道的组合，可以扩大产品的市场覆盖面，提高销售业绩。
总结词
精细化管理，提升效率
详细描述
对于每个渠道，要进行精细化管理，包括对渠道成员的筛选、培训和支持等。通过对每个渠道的精细化管理， 可以提高渠道的运行效率，提升产品的市场竞争力。
KA渠道的重要性
市场覆盖
KA渠道能够快速覆盖当地市场，提 高品牌知名度和影响力。
销售提升
与大型零售商合作，能够获得更多 的销售机会和市场份额。
供应链整合
通过与KA渠道合作，企业可以实现 供应链的整合和优化，提高整体运 营效率。
战略合作
与KA渠道建立长期战略合作关系， 能够实现双方互利共赢，共同发展 。
与KA店谈判：三项准备,六个注意1
与KA店谈判：三项准备，六个注意2006-2-1 08:00|查看数: 45803|评论数: 0|原作者: 胡以国面对KA卖场，许多业务员在谈判时，都感觉到自己总是一味地让步，因为买手会依仗卖场的巨大影响力，同时利用业务员对产品尽早进入卖场的迫切心理，不断施加压力，迫使自己再三让步。
在这种情况下，作为厂家或者商家的业务人员，该如何应对？准备：面面俱到，知己知彼精心的准备不但能使谈判者在“知己知彼”的基础上主导整个谈判的进程，而且可以大大减少意外变故的发生，从而有助于达成合理协议。
一、周密调查，重在知彼1.费用情况。
卖场各种名目的费用很多，一般包括店庆费、节庆费、单品费、年结费、特价扣点费、终端堆码陈列费和场外促销费等。
对各项费用的标准及其最低下限，业务员事先要做详细了解。
2.结算方式。
结算方式有账期、翻单结算、送二结一、抽单结算和铺底等，通常情况下，业务员应尽量缩短账期，减少铺底。
3.竞品在卖场的销售价格、销售情况和投入情况。
进场前，业务员要详细了解竞品在卖场的销售和投入情况，以此来预测自身产品进场后的销量，增加谈判筹码。
当有同类产品被退场时，往往也是本公司产品进场的时机。
4.了解卖场的组织结构、买手采购权力的大小和谈判的程序。
5.了解卖场感兴趣的促销宣传活动和其对新品的要求，以便在做促销宣传计划时，为卖场量身定做，增加计划吸引力。
6.了解卖场谈判者的情况。
包括其个人背景、爱好、工作任务以及目前上司和同事对其评价等。
7.谈判前通过多种途径向其他供货商打听该卖场的销售情况、买手的谈判策略等，获悉其他供货商谈判中的经验和教训。
二、列举谈判内容，做到心中有数业务员与卖场买手谈判一般分两个阶段：谈产品进场与谈产品进场后的陈列、促销和货款结算等。
业务员在和卖场买手谈产品进场事宜时，谈判内容主要包括以下12个方面。
1.采购产品：质量、品种、规格和包装等。
2.采购数量：采购总量和采购批量（单次采购的最高订量与最低订量）等。
KA通路谈判的基本知识
零售商 供应商 零售商 双方
询价
报价
访价
议价
（5） 零售商 采购会议
（8） 订货通知
（7） 新品登录
YES NO 再议价 （6） 签订交易合同 不交易通知
三、KA采购流程
注解： “（2）中的供应商报价”——应同时附上广告计划及
推广SP计划 “（4）中的双方议价”——应附带协商“进货价格
（毛利率）、最少订货量、赞助方式、物流方式、 付款方式”等 “（6）中的签订交易合约”——应协商“配送频率、 最少订货量、订货前置时间、欠品率罚则”等
商 品的单价。以公式表示：
客单价=营业额÷来客数÷平均每位顾客购买的商品个数 =营业额÷总销售（或总购买）商品个数
例：某KA店每天营业额约为5000元，来客数为500人，平 均每位客人购买2.2个商品，则： 客单价=5000元÷500人÷2.2=4.5个 愈接近平均客单价的商品在该店的销售量是愈大。零售 商改善业绩时可以分别从提高来客数或提高客单价两方 面进行。
46箱×25家÷50%÷20%=10000箱
如果再调查该产品在超市的铺货率为45%，则该产品的月 大致销量为：10000箱×45%=4500箱
如果同类产品在整体市场销量为30000箱/月，则：
市占率=4500箱÷30000箱=15%
准确率约90%
二、卖场数据对供应商行销的意义
8、卖场数据取得有道 A、有些零售商不愿给数据，但供应商可以靠自
（期初+期末）之平均库存值
*100%
B、交叉主义比率=毛利率*存货回转率 =(毛利/营业额)*(营业额/存货)=毛利/存货 *100%
商品 毛利率
存货回转率
交叉主义比率
A
10%
KA谈判的最高指导原则
KA谈判的最高指导原则1不是谈判而是沟通.2如果是沟通就应该定期,定时安排与采购人员(买手)沟通.3没有输赢只有协调.4如果是协调应该是双方找出一个最有利于双方的方案,是一个可执行有效率的方案.5谈判不是商业谈判6谈判不是商业谈判,所以没有你死我活,没有你得我失的结果.7KA谈判不是商业谈判,就应该了解双方需求,为自己争取最有利的位置. 8无论是合同签订,促销活动赞助活动…..都是计划性,长期性的合作关系.不要等KA采购来找你1KA渠道经理,应该主动积极去拜访KA采购,主动提出促销售活动说明,了解市场相关信息.2每年合同谈判时应提出整年活动计划,作月份促销计划修改,使促销计划更适合市场变化及需求,更有效的完成销售目标.3主动拜访KA采购沟通运行相关问题,了解问题,主动决解问题KA采购直接来找你时1要钱要费用.2产生问题时.3事情很紧急.4要你马上决定,让你没有思考及反应的时间.做个会哭穷的业务代表1供应商会给业务代表每年一定的费用例,所有费用必须要用在刀口上,每一笔用都必须有他的效用,有投入就要有产出.2當KA采购对你有需求時你就全力支持, KA采购会认为你的费用充裕,下次如果有需求就会向你需求无度.3应该是一个配合度高而给钱不乾脆的KA渠道经理.不要成为行档中的冤大头1了解市场行情客户与客户之间的相对费用行情.2了解同业行情供应商与供应商之间的相对行情.3提出合同条件的收费原因及收费标准.4由不同信息得到费用的合理性.5不该付的费用就不支付.让KA采购看得起的对手1如果一业KA渠道经理无法为公司维护利益,KA采购不会看的起你的.所以渠道经理应该有所认知.2不要用公司的利益来换的客情及客户的配合度,应该以协助在经营上获得成功如销售额,利润额谈判的基本原则谈判三要素1权力:与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有更多的权力和权威。
2时限:对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主要客户管理 1阶段
管理者 管理者 KAM W/S 谈判 采购 人员 营业人员 市场 财务 后勤
销售
市场 财务 后勤
主要客户管理 2阶段
管理层
销售 市场 管理层 营业人员 采购 人员 市场 财务 后勤
KAM 主要客户 管理
财务
后勤
主要客户管理 3阶段
管理层 销售 市场 财务 管理层 营业人员
KAM 主要客户 管理
SWOT分析
• SWOT的关联和关系
SWOT关联/关系 • 将“我们的SWOT”中列出的 机会和“客户的SWOT”中的机 会或者劣势/不足相对应。 •确保每个项目只能使用一次。
客户的 S W O T 我们的 S W O T
•如果“客户的SWOT”中的机会 或者劣势/不足还没有被对应到， 考虑他们是否成为新的（我们的） 机会并列入到“我们的SWOT” 的机会中。
渠道结构的变化
管理架构的建立
现代化渠道的型态1
类别 会员批发 量贩店 代表 麦德龙 特点 高速公路、交通要道 5000平米以上 上圈较大/量贩包装 营业用户/用量大客户
5000平米以上 城乡结合部住宅区、 交通要道 购物频率较高消费者 500平米以上 社区 以社区附近居民为主
购物时间 30－60分钟
制定客户合作策略
• 我们将借助„„ 某种资源 也可能是SWOT分析中的机会 确定的时间（完成的期限）
• 在一个„„
某个项工作 • 去做，去执行„„ （确定并且可执行）
• 为了达到„„
一个可衡量的结果（Goal）
目标分配原则
• 将销售目标细分到渠道/客户/门店 • 将销售目标细分到产品组/品牌/SKU • 根据销售历史同比分配目标 • 全面考虑各种分配因素 • 终端目标总和为总销售目标
SWOT分析
• 编写SWOT图表
客户的优势 客户的劣势 客户的机会 客户面临的威胁
客户的
SWOT
是什么
影响
是什么
影响
是什么
影响
是什么
影响
图表
我们的优势 是什么 影响 我们的劣势 是什么 影响 我们的机会 是什么 影响 我们面临的威胁 是什么 影响
我们的
SWOT
图表
注：在影响一栏中填写相应的最可能造成的后果
现实的（Realistic） 有时间性的（Time）
SWOT分析
• 为什么要进行SWOT分析——说明现状
现在 将来
优势 积极的因素 消极的因素 劣势/不足
机会
压力/威胁
SWOT分析
• 优势 S –是目前可用的 –反应了现在的情况 –对消费者或客户而言是显而易见的 –例如：
SWOT分析
• 劣势/不足 W –反映了现在的情况 –客户有可能了解（也可能不为客户所知） –是我们可以控制（消除或减轻）的 –建议：确定并且列出所有对销售有影响的因 素 –例如：
客户策略
—陈列 —价格 —配送 —包装 —产品设计 —活动/渠道促销
结构性的差异
制造商/供应商
行销组合
• • • • 商品 渠道 价格 促销 需求 便利 成本 沟通
现代化渠道，连锁店
行销组合
•铺面表征 •集客能力 •陈列动线 •直接价值
关切事项
• • • • 品牌 占有率 进店品项 价格
关切事项
•总销售量 •商品回转 •商品结构 •来客数/客单价 •客户结构
以渠道/客户服务为导向
包装设计
尺寸/店别 商品配送 发票、帐务等 内部流程 外观、形状是否符合客户陈列需求 流通快和慢的差异 准时配诵/订单完成率/配送时间
正确、快速
以渠道/客户服务为导向
市场讯息 促销 陈列器材 生意合作
销售讯息/陈列面&位置/竞争者
需求量/库存/效果 是否符合各种店别
渠道/客户的兴趣 是否考量消费者和渠道的利益？
年度促销计划
时间（月）（例）
3、6、9、12
负责人
On--pack促销
专案消费者活动 陈列竞赛
6、12
5、10 5、10
建立客户档案的目的
深入了解客户 明白客户对公司的重要性
掌握竞争者的信息
找出合作的方向 强化谈判优势 建立内部共识
主要客户管理系统
客户信息 管理
业务规划 合同谈判 产品管理
客群
家庭 上班族 前端架 地堆 （动态 规划）
陈列
前端架 单一陈列 面 正常货架 （陈列面有限 ）
现代化渠道分类 •全球性客户— 沃尔玛 •全国性客户— 大润发 •区域性客户— 银 座
未来通路特征
• 价格竞争更趋激烈 • 集中权力威胁供应商
利润/费用/营业外收入/付款期
以有限空间追求极大利润 货架受理/类别管理/POS/EOS/EDI 专业的采购人员 国际性采购/合作
小组讨论关于现代渠道操作要点要求简述即 可---每组推举一名队员陈述。
KA/重点客户定义
KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户， 对于企业来说KA卖场--就是营业面积、客流量和发展潜力等 方面都处于优势的大终端。国际著名零售商如沃尔玛、家乐 福、麦德龙等， 或者在区域性零售渠道中占据主导地位的销 售终端，如大润发、北京华联，山东银座等，都是企业的KA 卖场
零售环境的演变与挑战
消费者
收入增加 享受购物乐趣 追求自我/分众 市场 商品知识增加
零售商
国际性零售 商进入 策略联盟提 升效益 专业经营与 采购 商圈扩大
经销商
客户数量与单店 贡献率下降 销售额增加但营 运利润骤降 人员及客户管理 更加困难 未来发展信心与 方向
制造商
渠道管理困难 结构变化 传统与未来的 衡量 市场控制权 内部流程的改变 信息取得与利用
大卖场
沃尔玛 家乐福 大润发
30－60分钟
超级市场 北京华联
15－30分钟
现代化渠道的型态2
类别 百货公司 代表 ***百货 特点 50,000平米以上 城市繁华区、交通要道 中高档消费者 追求时尚年轻人 购物时间 60－120 分钟
个人用品店
**专卖店
200平米左右 商务区/办公区/高级住宅区 个人化/分众化商品 年轻时尚消费者为主 100平米左右 商务区/办公区/交通要道 即时性消费、小容量、应急性 以徒步5－7分钟到达居民购物为主
KA
“管理与谈判”
学 习 KA 专 业 KA
课程大纲
1、了解KA
2、现代化渠道生意策略
所有KA人员在白纸上写下下列内容:
1、你负责的市场 2、你负责市场KA店的数量、KA店在所有渠道 中的占比、KA店七月份的销量、在你所有销 量中的占比。
3、公司定的8+6店的数量、在所有渠道中的 占比、8+6店 七月份的销量、在你所有销量 中的占比。
供应商/零售商合作发展阶段1
强势 弱势 第一阶段 传统期 供应商 零售商 零售商 没有资讯 个体经营
供应商控制
零售价 铺货 预算费用/促销 资讯
供应商/零售商合作发展阶段2
强势 弱势 第二阶段 零售商 供应商 零售商控制
零售价
冲突期
供应商控制 对零售商的控制 力减弱
铺货
预算费用/促销 资讯
采购分部/区采购的职责
• 达成商品的绩效目标 营业额/毛利/营业外收入 • 根据商品的组织结构表向供应商取得最有利的条件: 质量,包装,品牌,折扣,价格,进货奖励,广告赞助,促销 办法,订货数量,配送 • 决定合理利润的零售价 • 收集市场信息，掌握消费者需求及未来趋势 商品销售,顾客需求,敏感商品销售,供应商变动信息
渠道服务不只是产品的销售
EDLP
I tem and Price
了解采购部门
采购总部职责
•制定商品组织结构 •全国性品牌贸易条件，全国促销，统一订货，商 品结算 •协助新店的地方性商品采购 •协助财务部门，确保全国联采供应商“绿色通道” 的执行 •分析各店商品结构，给予分店建议与知道 •协调各分店与全国联采供应商的矛盾及贸易条件
业务回顾
财务管理
促销管理
商店管理
业务规划
设定客户 合作目标 制定 客户策略 现状分析 SWOT
销售目标分配
设定客户合作目标
为不同时期的生意分别设定合作目标
如：
年度合作目标 季度合作目标 特殊专案
目标设定原则 SMART
明确具体的（Specific）
可以衡量的（Measurable）
可实现的（Achievable）
占全国零售业%
占金锣营业额
1%
2. 经营分析
2009 开店数 每日/每店 来客数 客单价 支持费用 金锣营业额 金锣排名 2010 2011 2012
双汇营业额
其他营业额 雨润营业额
3、管理型态
：区域性管理
4、市场定位：
提供高品质新鲜食品和良好购物环境的连锁超市 5、相关人员：经理 采购 仓储
财务
6. 策略 A. 订价：订价方式 B. 广告：DM、媒体 C. 促销：较喜欢每月两次促销 D. 陈列：前端货价、正常货价陈列图 E. 采购：商品引进、议价政策 7. 未来考虑：货价管理、类别管理 8. 主要问题点：高额价费在陈列展示， 不满现有0. 客户发展计划
主要活动
10－20分 钟
便利商店
友客、统一银 座
5－10分 钟
现代化渠道商店定位
零售行销 诉求 量贩店 大卖场 超市 社区性购买 便利商店 方便性需求 个人用品 店 个人化、 分众化需 求 110－120 ％ 年轻时尚 商品
多选择性一次 一次购足 购足
价格 品项
80－90％ 提供选择性
80－90％ 回转高质 量可以接 受
零售环境