万科系吸金大法
万科全新营销策划方案
万科全新营销策划方案一、背景介绍万科是中国房地产开发商中的翘楚，作为全球领先的综合物业运营服务提供商，致力于打造美好生活空间。
然而，在当前激烈的市场竞争下，万科需要全新的营销策划方案来提升品牌价值、吸引更多的潜在客户，并不断推进企业的可持续发展。
二、目标定位1. 品牌提升：通过全新的营销策略和传播方式，提升万科的品牌知名度和市场声誉，树立万科的领军地位。
2. 增加销售：通过精准定位客户群体，并采用具有吸引力的营销手段，增加销售量，提高销售收入。
3. 增加客户忠诚度：通过提供优质的产品和服务，建立长期稳定的客户关系，增加客户的忠诚度和复购率。
4. 优化用户体验：通过提升项目的设计质量和服务水平，提高用户的居住体验，满足客户的多样化需求。
三、关键策略和措施1. 数据驱动营销：利用大数据技术和用户行为数据分析平台，深入了解客户需求，并根据数据结果调整和优化营销策略，提供更精准的产品和服务。
2. 多元化渠道推广：除了传统的线下推广方式，将增加线上渠道的推广力度，通过社交媒体、电子商务等渠道拓展更多的潜在客户群体。
3. 定制化营销方案：根据不同项目和客户的需求定制个性化的营销方案，以提高客户的参与度和满意度，增加销售量。
4. 合作伙伴关系拓展：与行业内的优质供应商、合作伙伴建立战略合作关系，共同推出具有竞争力的产品和服务，提升品牌价值。
5. 社区建设和品牌推广：在项目附近建设高品质的社区环境，通过设施配套和文化活动提升居民的生活品质，同时加强品牌推广和口碑传播。
6. 定期市场调查和反馈收集：定期进行市场调查和用户满意度调查，收集客户的反馈信息，以便及时调整和改进营销策略，提高用户体验。
四、实施计划1. 研究和规划阶段（1个月）- 进行市场调研，了解目标客户群体的需求和购房习惯。
- 分析竞争对手的市场策略和行业趋势，为制定全新的营销策略提供切实可行的依据。
2. 策划和设计阶段（2个月）- 根据市场调研结果和公司战略目标，制定全新的营销策略和推广方案。
万科股权之争案例
万科股东 宝能系旗下：前海人寿 宝能系旗下：钜盛华
7月10日 7月24日 8月26日 9月1日 12月4日 12月7日 12月10日 12月11日 12月15日 12月18日 5% 5.93% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66%
0.00% 4.07% 8.38% 8.38% 13.35% 13.35% 15.08% 15.79% 16.86% 16.86%
解 释
2019/11/28
层层借钱，循环杠杆，是不留退路的赌博。宝能通过短期借债长期投资的 方式入主万科，在逐利的动机下，可能对万科本身的经营、管理、理念等造成 损伤。
就像美国上世纪80年代的垃圾债券、杠杆收购，借钱时承诺的高收益，最 终在投资后得不到高收益，最终引发了数十家美国保险公司破产，一旦撑不下 去，后果不堪设想，1990年美国有接近60家寿险公司破产。
宝能系（前海人寿+钜盛华） 5.00% 10.00% 15.04% 15.04% 20.01% 20.01% 21.74% 22.45% 23.52% 23.52%
华润 安邦
14.89% 14.89% 14.89% 15.23% 15.23% 15.23% 15.23% 15.23% 15.23% 15.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 7.01%
分层 2 2 2 2 2 3 3 2
报备时间 11月24日 11月24日 11月24日 11月26日 12月14日 12月2日 12月2日 11月30日
通过以上7个带杠杆的资管计划，宝能共融得202.5亿资金。
2019/11/28
万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
企业运营模式：
1.股份制改造
万科经过股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略。
2. 科学的决策机制
近年来、万科逐步推行立项听证机制。
这一制度的建立，减少了决策失误。
而且充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。
3.由多元化转向专业化
在发展的过程中，万科开始由多元化向专业化的调整，以去年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。
对于未来的经营管理模式设想万科将朝着经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化发展。
企业经营理念：
核心价值观——创造健康丰盛的人生。
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.阳光照亮的体制
4.持续的增长和领跑
万科宗旨——建筑无限生活
万科愿景——成为中国房地产的领跑者。
宝能并购万科的动因
宝能并购万科的动因宝能并购万科是中国商界的一大热门话题。
作为中国房地产行业的巨头，万科一直是投资者们心目中的明星企业之一。
然而，近年来，宝能集团以其积极的资本运作和投资策略而备受瞩目。
本文旨在探讨宝能并购万科的动因，并对此进行一定的剖析。
1. 强化资源整合能力宝能集团一直以来致力于成为综合性投资公司，通过广泛的资源整合，实现多元化的发展和利益最大化。
万科作为中国最大的房地产开发商之一，拥有庞大的土地储备和开发项目。
此次并购可以为宝能提供大量的资源和平台，进一步完善其产业结构，并提高资源整合能力。
2. 获得房地产行业品牌加持万科作为业内领军企业，拥有卓越的品牌价值和口碑效应。
通过并购，宝能不仅可以借助万科品牌的影响力，提升自身在房地产行业的知名度和竞争力，还能进一步强化其综合金融服务的品牌形象，有助于提升企业形象、拓展市场份额。
3. 实现多元化布局宝能集团一直以来重视多元化投资的布局，通过不断拓展产业链条和业务领域，实现风险分散和利益最大化。
万科作为房地产开发商，其在住宅、商业地产等领域拥有广阔的市场份额。
宝能通过并购万科，可以借助后者丰富的业务板块，实现多元化布局，减轻对单一行业的依赖程度。
4. 提高投资回报率宝能的投资策略一直以来以高风险、高回报为特点。
万科作为行业龙头企业，其稳定的现金流和持续的盈利能力，成为宝能吸引并购的一个重要因素。
通过收购万科，宝能可以从后者的持续盈利中获得可观的投资回报，进一步推动自身的发展。
5. 实现自身发展需要宝能集团是中国资本市场的重要参与者之一，其扎根实体经济的定位为其提供了广阔的商机。
并购万科有助于宝能进一步拓宽资本市场的影响力，并加速实现自身的发展战略。
此外，万科丰富的房地产项目也为宝能提供了实现自身发展需要的重要平台。
综上所述，宝能并购万科的动因主要包括强化资源整合能力、获得房地产行业品牌加持、实现多元化布局、提高投资回报率以及实现自身发展需要等。
这一并购行动对宝能集团和万科而言，都具有重要的战略意义，有可能引领中国房地产行业的新一轮变革。
万科的营销策略
万科的营销策略万科作为中国房地产业的领军企业之一，一直以来都有着强大的营销策略。
以下是万科的营销策略。
第一，以客户为中心。
万科的营销策略始终以客户的需求和满意度为核心。
他们通过深入调研和市场分析，了解客户的购房需求和偏好，以此为基础开发出符合客户需求的产品。
同时，万科注重与客户的沟通和反馈，通过客户关系管理系统建立客户档案，跟进客户需求变化，并提供个性化的服务。
第二，差异化的产品定位。
万科在市场竞争中注重与其他竞争对手的区别化，通过独特的产品定位来吸引消费者的注意。
他们注重产品的品质和特色，并通过创新的设计和规划，在市场中创造独特的竞争优势。
例如，他们推出了“绿城”、“花园式”、“大平层”等产品系列，满足市场不同消费群体的需求。
第三，多渠道的销售模式。
万科通过多渠道的销售模式，将产品推广到更广泛的市场。
除了传统的销售渠道如房地产展示中心和销售代理商，万科还通过互联网和手机应用等新媒体渠道进行销售和宣传。
他们利用互联网平台，建立了全球最大的物业交易平台“万房”，为客户提供便利的购房体验。
第四，市场营销活动。
万科通过各种市场营销活动增强品牌知名度和形象。
他们经常组织各种促销活动如优惠购房、赠送礼品等，吸引客户前来购房。
此外，他们还会举办各种社区活动如健康跑、艺术展览等，提高社区居民的满意度和忠诚度。
第五，品牌建设和口碑营销。
万科注重品牌建设，通过精心策划和管理来塑造企业形象。
他们力求成为可靠、值得信赖的品牌，提供优质的产品和服务。
同时，万科注重口碑营销，通过客户的口碑和推荐来增加销售和市场份额。
综上所述，万科的营销策略以客户为中心，注重差异化的产品定位，采用多渠道的销售模式，开展市场营销活动，进行品牌建设和口碑营销。
这些策略的运用使万科在竞争激烈的房地产市场中保持了领先地位。
万科股权之争归纳总结案例
万科股权之争归纳总结案例万科股权之争：一场狗血家庭伦理剧的落幕在万科股权之争中，各方参与者纷纷登场，扮演着各自的角色。
这场持续一年多的商业大战，最终在华润全身而退后落下帷幕。
在这场伦理剧中，每个角色都为了自己的利益而战，但结局并非完全圆满。
一、万科的成长与变迁1.深特发与万科的渊源：深特发在1983年成立了饲料科，王石担任科长。
这一业务为万科的原始资本积累奠定了基础。
2.华润接盘深特发：2000年，华润通过收购深特发成为万科的第一大股东，此后万科逐步发展壮大。
二、万科股权之争的导火索1.万科的成长引起资本觊觎：随着万科规模的不断扩大，其股权成为各方争夺的焦点。
2.宝能的崛起：外来土豪宝能集团看中了万科的发展潜力，开始大量收购万科股权，引发股权之争。
三、各方势力的角逐1.华润：作为万科的养父，华润在万科成长过程中起到了关键作用，但在股权之争中，华润选择了全身而退。
2.深地铁：作为万科的叔叔，深地铁在股权之争中起到了一定的稳定作用，但最终并未改变万科股权格局。
3.恒大：姑父恒大集团在万科股权之争中一度加入战局，但最终并未改变大局。
4.宝能：外来土豪宝能集团成为万科股权之争的最大赢家，成功晋升为万科第一大股东。
四、王石的失落与万科的未来1. 王石的困境：在股权之争中，王石被视为叛逆少年，其地位一度岌岌可危。
2. 万科的未来：尽管股权之争落幕，但万科在经历这场商业大战后，未来发展仍充满挑战。
总结：万科股权之争在各方势力的角逐中落幕，宝能成为最大赢家。
然而，这场商业大战给万科带来的影响尚未完全消散，王石和万科未来将如何应对仍值得关注。
在这场伦理剧中，每个角色都得到了相应的利益，但万科的品牌和声誉损伤不容忽视。
在未来的发展中，万科需要重新审视自己的定位，努力摆脱股权之争的阴影，为股东和社会创造更多价值。
万科促销售回款措施
万科促销售回款措施随着房地产市场竞争的日益加剧，房地产开发商需要采取有效措施来促进销售回款。
作为中国最大的房地产开发商之一，万科地产一直在努力寻找并实施各种有效的促销措施，以确保房地产项目的销售回款及时、稳定地到账。
以下是万科地产采取的一些促销措施。
首先，万科地产通过与合作银行建立战略合作伙伴关系，引入金融机构的支持和资金。
通过与银行合作，万科地产可以为购房者提供低息贷款和优惠利率。
这种贷款方案可以吸引更多购房者，提高购房者的购房能力，促进销售回款的增加。
其次，万科地产采取了灵活的销售回款方式。
对于购房者来说，选择合适的付款方式对他们来说是至关重要的。
万科地产推出了多种灵活的付款方式，如按揭付款、分期付款和现金付款等，以满足不同购房者的需求。
这些灵活的付款方式不仅有助于提高购房者的购买欲望，也有助于促进销售回款的速度和稳定性。
此外，万科地产还通过举办各种促销活动来吸引购房者。
例如，万科地产组织了大型的房地产展览会和推介会，展示公司最新的房地产项目，并提供各种优惠和折扣。
这些活动不仅可以吸引更多的购房者，也可以有效地促进销售回款。
此外，万科地产也会与各种第三方平台合作，通过线上线下的促销活动和营销推广来提高知名度和销售回款。
另外，万科地产还重视与购房者的沟通和关系维护。
他们建立了专业的客户服务团队，负责与购房者进行有效的沟通和跟进，及时解答购房者的问题和需求。
这种积极的客户关系管理有助于建立购房者的信任和忠诚度，促进销售回款的稳定性。
最后，万科地产还注重优化内部流程，以加快销售回款的速度。
他们建立了高效的内部审批流程和回款管理系统，并与各个部门密切合作，及时跟进和处理销售回款事务。
通过这种内部优化，万科地产可以确保销售回款的快速到账，增加资金的流动性和利润的提升。
综上所述，万科地产通过与合作银行建立伙伴关系、灵活的销售回款方式、举办促销活动、与购房者的沟通和关系维护以及优化内部流程等措施，有效地促进了销售回款。
营销策略万科营销策划方案
营销策略万科营销策划方案1. 引言随着市场竞争的日益激烈，企业不仅需要优质的产品和服务，还需要制定有效的营销策略来吸引和保留客户。
这篇文档旨在为万科公司制定一份详细的营销策划方案，以帮助他们在激烈竞争的房地产市场中取得竞争优势。
2. 目标市场分析在制定营销策略之前，首先需要对目标市场进行全面分析。
万科公司主要关注城市住宅和商业地产市场。
根据市场调研和数据分析，我们发现以下目标市场特点：•目标客户主要是中等到高收入的家庭和企业。
•城市人口增加和城市化进程加快，带动了房地产市场的需求。
•竞争对手众多，需要寻找差异化方法来吸引客户。
•网上购房趋势逐渐增加。
•新型住房消费者注重品质和环保。
3. 营销策略3.1 品牌建设品牌建设是营销成功的关键。
万科公司已经建立了庞大的品牌知名度，但还需要进一步提升品牌价值和认知度。
以下是我们推荐的品牌建设策略：•举办品牌活动和推广活动，增加品牌知名度。
•扩大品牌合作伙伴关系，进一步提升品牌价值。
•利用社交媒体平台扩大品牌影响力。
3.2 产品定位产品定位是确定产品在市场中的位置的重要步骤。
万科公司应该定位自己为高品质、环保的房地产开发商。
具体策略包括：•提供高品质的住宅和商业项目，以满足目标客户的需求。
•强调房地产项目的环保和可持续性特点。
•与设计师和建筑师合作，打造独特的建筑风格。
3.3 定价策略定价策略对于营销策划至关重要。
万科公司应该制定合理的定价策略，以在竞争激烈的市场中保持竞争力。
具体策略包括：•结合目标客户需求和市场定价进行定价。
•提供灵活的付款方式，吸引更多购房者。
•定期进行价格调整，以适应市场变化。
3.4 渠道选择渠道选择对于产品销售和推广至关重要。
万科公司应该选择合适的渠道来促进销售和传播品牌信息。
具体策略包括：•和地产经纪合作，将产品信息推送给潜在客户。
•利用互联网平台，提供在线购房功能。
•开拓新的销售渠道，如社交媒体和电子商务平台。
3.5 促销活动促销活动是吸引客户的重要手段。
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万科系吸金大法：互保链条与空壳公司
左右手
2010年12月09日 01:01 21世纪经济报道
贾玉宝
万科月初公布的年销售破千亿业绩，表象看会让业界感到政策调控失效的恐慌。
细究起来，首先是万科市场策略的结果。
政策调控不扼杀刚性需求，这是万科能号准调控脉搏，主动以中小户型、装修房为主打策略，以迎合刚性需求的成功。
其次是银行“垒大户”现象使然。
银行每逢调控便有“垒大户”行为，万科获得的百余亿元借款中，信用借款占了绝大比例，这就是银行认为的“大而不倒”，因此敢于向万科放贷。
而八、九月间传言的万科遭拒贷事件，纵然存在也不过是子公司个案。
政策调控和银行偏好之下，似乎更应考察万科千亿销售业绩背后的资金腾挪之道。
年初调控以来，大型房企集团内的互保现象在加剧，但万科系的担保和互保自2008年并未有大幅增长态势。
而万科自2009年来几乎以零对价收购了16家香港空壳公司，如此高密度收购，其背后的资金运作用途显然已经自明。
作为大型房企集团持牛耳者，万科尚且如此，其他地产企业在担保、互保以及借助境外空壳公司对资金运作的腾挪也就可想而知。
万科系互保
2003年来不间断的地产调控，已让银行机构对地产商贷款不断强化因应之策，一定程度的大型房企集团内互保乃至附带法定代表人个人担保等情况已成为不争现实。
只不过，随着今年调控的持续强化，大型房企涉及集团内互保现象有了大的增幅。
“一荣俱荣，一损俱损。
”一旦这家地产商出了大的资金流风险，所谓的集团内互保也就成了空头支票。
这就是银监会日前在对60家地产企业调查后，继高资产负债率、经营性活动现金流普遍为负之后，较为担心的一个原因。
银监会此前通报称，大型房企集团多头授信风险突出，集团内互保现象有所上升。
6月末，60家大型房企集团涉及集团内互保贷款金额1417亿元，较年初增长22.3%。
以万科为例。
2008年，万科直接为控股子公司提供担保14笔，合计担保金额9.2亿元。
其中，万科为万科地产(香港)提供的3笔担保是港币贷款担保的反担保。
同年，天津万科、武汉万科、深圳万科等6家万科子公司为天津滨海时尚置业、武汉万科天诚房地产、深圳易理房地产等8家万科子公司提供担保。
不仅如此，万科在2008年与关联方的贷款担保主要发生在沈阳万科永达房地产和北京金隅万科房地产的新建项目所需款项上。
其中，沈阳万科永达房地产共有5笔总额为4.45亿元的贷款，担保方万科依所持股权比例承担49%合计2.18亿元的担保责任，这些贷款和担保责任在2009年10月30日前已终止。
北京金隅万科房地产当年共有7笔总额为4亿元的贷款，由万科子公司北京万科依所持股权比例提供49%的担保责任，以上贷款和担保责任在2009年12月底前也已全部终止。
2009年，万科在关联方贷款担保上新增5笔，分别是万科为深圳万科1.2亿元贷款提供担保，成都万科为成都一航万科滨江房地产(万科联营公司)0.15亿元贷款提供担保，深圳万科为东莞新万房地产2.04亿元、1.2亿元贷款提供担保(已属异地担保性质)，上海万科为上海地杰置业1.1亿元贷款提供担保。
2010年上半年，万科关联方贷款担保新增3笔，分别是成都万科为成都一航万科滨江房地产1950万元3年期贷款提供担保，浙江万科南都房地产为杭州万坤置业1735万元1.5年期贷款提供担保，昆明新河民房地产北市区有限公司为万科1.42亿元5年期贷款提供担保。
从万科两年半的担保情况看，笔数没有增加反而减少，走上了与房地产行业担保趋势相反的路线。
这得益于其信用贷款，如截至2009年末，万科有48.09亿元本币银行借款、87.84亿元本币其他借款皆为信用借款，占万科当期175亿元借款的绝大比例。
这就是银行对地产企业做大的行为逻辑。
追溯2003年时的万科，其旗下深圳分公司当年向工行、中行发生5笔合计不足4亿元的贷款，均需由集团提供担保和反担保。
如今，跨入千亿销售门槛的万科，银行自然会以信用借款主导，尤其在调控期间，这向来是银行配合大地产公司获取资金的市场秘笈。
一味助长大地产企业继续做大，银行也有不得已之处。
银行资金需要寻找出口，调控期间亦然。
强强联合，资金的洼地效应向来如此。
但万事无绝对。
万科至2010年6月末存在的对中国银行(3.27,0.00,0.00%)香港分行的4.89亿美元外币贷款，2009年发生的两笔合计19亿元两年期信托借款，2010年发生的两笔合计20亿元两年期信托借款，恐怕就没有信用借款那么幸运，需附带包括担保、质押在内的贷款条件，而以上五笔借款规模占到万科所有长期借款的前五名。
这也间接说明，谋求千亿销售门槛的图谋，仅靠银行百余亿信用借款尚不够支撑，万科需要更为庞大的数百亿资金以为新的逆市博弈。
狂收香港空壳公司
除销售回款，万科新的资金来源在哪里？境内银行融资无法巨量增加的情况下，间接的香港和境外融资及资金腾挪未尝不是一个新的选择。
银监会此前通报称，“许多(地产)集团在香港或境外注册成员企业，这些离岸企业虽不直接在境内贷款，但往往参与境内关联企业的资金运作，成为信贷监测的一大盲区。
”
其实，地产商这种注册或接近零价格购买香港或境外公司(多为空壳公司)行为近年来常见诸上市地产公司财报。
为了资金运作便利，万科也不能幸免。
万科大肆收购香港空壳公司之举发生在短短1年半时间内。
万科2008年收购的18家公司均为地产置业、地产开发公司，收购对价多为百万元、千万元级，并无空壳公司的身影。
而2009年的收购格局发生重大变化。
财报显示，万科在2009年收购各类公司26家，其中仅在香港收购的公司就达到13家，且均为空壳公司。
如2009年9月25日一天，万科收购了4家香港公司，即普海公司、德扬公司、太荣公司、励福公司，收购股权均为100%，收购对价均为1000港元。
同年11月10日，万科又同时收购了5家香港空壳公司，即卓星发展公司、惠勤公司、隆盈公司、合胜投资公司、佳悦投资公司，同样是100%股权收购，收购对价均为1港元。
有趣的是，万科在2009年7月28日以1000港元收购了利威公司(香港)100%的股权，而该公司所持有的武汉万威咨询有限公司(万科控股子公司)45%的股权也直接转到万科名下。
这充分说明被收购方早已是万科设立的空壳公司之一。
深圳某地产界人士称，金融海啸后，很多中资企业看到了新的投资机会，包括避税在内的有效资金运作更是持有境外空壳公司的应有之义。
很多地产商多为零对价或接近零对价收购一些境外空壳公司(其实不少为间接自行注册)。
这些公司多注册在英属维尔京群岛等地，那里是避税天堂。
万科收购空壳公司的速度在今年才有所减缓。
在其上半年收购的17家公司中，仅有3家为香港空壳公司，即城捷公司、丰毅公司、利康公司，均在1月8日以1000港元取得100%股权，而其他14项收购最低收购对价在51万元(且只获得51%股权)。
这或许意味着，以1年半时间将16家香港空壳公司拿在手，万科已经完成了资金境内外运作的账户布局。
同样的境外账户布局也反映在华侨城等大型地产公司财报中。
财报显示，截至2009年末，华侨城拥有的注册资金在100美元以内的香港和境外公司有17家，其中，英属维尔京群岛9家(100美元1家、1美元8家)，香港8家(100港元1家、1港元7家)。
类似如此境外空壳公司堂而皇之地反映在不少大型地产公司的财报中，不免让市场增加了诸多猜测，银监会在通报中也表达同样担心，因为这些是“信贷监测的一个盲区”。