整车开发项目管理
整车研发项目财务管理制度
第一章总则第一条为加强整车研发项目的财务管理，确保项目资金合理、合规使用，提高资金使用效益，根据国家有关法律法规和公司财务管理规定，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司整车研发项目，包括但不限于新车型开发、改进车型研发、技术改造等项目。
第三条本制度遵循以下原则：（一）合法性原则：严格按照国家法律法规和公司制度执行，确保项目资金使用合法合规。
（二）效益性原则：优化资源配置，提高资金使用效益。
（三）安全性原则：加强资金风险控制，确保资金安全。
（四）透明性原则：加强项目资金管理，确保财务信息的真实、准确、完整。
第二章资金预算与审批第四条整车研发项目应编制详细的资金预算，包括项目总投资、分年度投资、资金来源等。
第五条资金预算由项目负责人组织编制，经项目团队成员讨论，报公司财务部门审核。
第六条公司财务部门对资金预算进行审核，确保预算合理、合规，并及时将审核结果反馈项目负责人。
第七条经审核同意的资金预算，由项目负责人报公司领导审批。
第三章资金拨付与使用第八条整车研发项目资金拨付，应严格按照资金预算执行。
第九条资金拨付程序如下：（一）项目负责人根据项目进度，提出资金拨付申请，并附相关证明材料。
（二）公司财务部门对资金拨付申请进行审核，确保符合资金预算和审批要求。
（三）公司领导审批资金拨付申请。
（四）财务部门办理资金拨付手续。
第十条资金使用应遵循以下规定：（一）严格按照资金预算和项目进度使用资金。
（二）资金使用必须符合国家法律法规和公司制度。
（三）资金使用应坚持节约、高效、合理原则。
（四）严禁挪用、侵占、截留项目资金。
第四章监督与检查第十一条公司财务部门对整车研发项目资金使用情况进行定期检查，确保资金使用合法合规。
第十二条项目负责人应定期向公司领导汇报项目资金使用情况。
第十三条公司审计部门对整车研发项目资金使用情况进行审计，确保资金使用效益。
第五章责任与奖惩第十四条项目负责人对本项目资金使用负全面责任。
第十五条对违反本制度规定，挪用、侵占、截留项目资金的行为，公司将依法依规追究相关责任。
整车项目开发计划-
整车项目开发计划-整车项目开发计划旨在规划和管理整车项目的各个阶段和活动，确保项目能够按时、按质地完成，并达到预期的目标。
本文将提供一个包括项目目标、需求分析、项目计划、资源调配、进度管理、风险管理和项目评估等方面的整车项目开发计划。
一、项目目标整车项目的目标是开发和生产一辆具有高性能、高可靠性、低排放、节能环保以及安全的汽车产品。
项目团队将致力于设计和制造一款满足市场需求和用户期望的整车产品，以提高用户的出行体验和满足其个性化需求。
二、需求分析在项目启动阶段，需求分析是至关重要的一项任务。
通过市场调研、用户调研和竞争产品分析，确定整车产品的核心需求和竞争优势。
同时，需求分析还涉及产品设计、功能规划、零部件选型等方面的工作，以保证产品质量和性能的达标。
三、项目计划项目计划是整车项目管理的核心，它包括项目开发阶段的时间表、里程碑计划、任务分派、工作流程和关键路径等。
项目计划需要明确各功能部门和成员的职责和任务，以及相应的时间节点和里程碑。
通过合理的任务分配和优化的工作流程，确保项目的进度和效率。
四、资源调配资源调配是项目成功的关键之一、在整车项目中，资源包括人力资源、物资资源和财务支持等。
项目管理团队需要根据项目目标和计划，合理规划和调配各类资源，确保项目的平稳进行。
此外，还需要进行团队组建、人员培训和绩效考核等工作，以提高团队的协作效率和绩效水平。
五、进度管理整车项目的进度管理是项目管理过程中的重要环节。
通过制定详细的工作计划和进度表，项目管理团队可以随时了解项目的进展情况，及时调整工作计划和资源分配，确保项目能够按时完成。
同时，项目管理团队还可以通过定期的会议和汇报，与各部门和成员交流进展情况，及时解决问题和风险。
六、风险管理整车项目的风险管理是项目管理中不可或缺的一部分。
风险管理包括风险评估、风险规划、风险应对等方面的工作。
项目管理团队需要通过认真的风险评估和分析，识别和评估项目中的各类风险，并采取相应的措施进行规避或应对，以保证项目的顺利进行。
整车开发项目管理
整车开发项目管理
整车工程开发项目的实施
Project Execution
1. 根据已制定的项目计划执行项目
3其他信息 3.1 内部因素 3.2 能力和权限 3.3 密切合作 3.4 项目会议
内部因素 项目组内部因素 项目经理的能力和权限，直接影响到项目执行 的过场是否顺利； 项目组内部成员的合作紧密程度，这个是对项 目能否在统一的目标上进行执行的重要因素； 项目会议的效率，是直接影响到项目内有效沟 通的主要因素； 项目组内各个成员的工作能力，是影响到项目 结果和执行进度的主要因素。
整车开发项目管理
整车工程开发项目的实施
Project Execution
1. 根据已制定的项目计划执行项目
2要点 2.1 重要性 2.2 散文化 2.3 技巧化 2.4 感性与理性 2.5 执行方案 2.6 影响因素
影响因素 对于这些影响项目的因素，大体上可以进行 分类： 1、 项目人员因素 2、 项目技术因素 3、 项目管理因素 4、 项目沟通因素 5、 项目所属公司内外部因素 6、 汽车行业或社会环节因素
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整车开发项目管理
整车工程开发项目的实施
Project Execution
1. 根据已制定的项目计划执行项目
项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活 动或努力的工作过程。由于项目产品（最终可交付成 果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理 应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经 理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面 的问题。 项目会议是求同存异的，主要是统一认识和思 想，把方向引导到正确的方向，并对项目执行过程中 存在的问题进行反思和进行改进建议的讨论，细节问 题是具体执行人的工作；要给项目组内成员足够的信 任，可能他们的方法和措施比项目经理的更有效。
汽车整车开发规程与项目管理
汽车整车开发规程与项目管理集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-汽车整车开发流程&项目管理方面的内容1.你所知道的新车开发时间大概有多久；2.在项目开发过程中有没有值得大家分享的经验教训；3.开发的过程中项目管理的经验与大家分享；呵呵我先来顶一下，1.我所知道的开发周期欧洲大概是3到4年（从概念到SOP）目前国内在28个月左右；2.搞项目管理最大的麻烦是协调各个部门比较困难，不过明确各个部门的职责，会在分配任务的时候好点。
还有就是展现你的人格魅力来处理这些令人头痛的事情；据我所知，国内还没有真正意义上开发的新车，所谓的开发基本有两种:1.合资开发，把国外的成熟车型拿过来,适应性的改一下，国产化达到40%就敢称开发啦。
合资公司基本上都是这种。
2.花钱请国外的设计公司来做造型,自己基本上只作很少的一部分,当然拥有全部的知识产权,严格说来,只是具有产权,没有知识,修改都要请老外来作,那些民营的公司很多都是这样,当然还有一种,就是拿别的车型来模仿,虽然是模仿,但是谁一开始不是模仿呢,至少是做过了国内所谓的自主产业，基本上全是在模仿国内外比较时尚的车型，一般国内企业开发周期最快的可以是一年稍长一点时间，从确定样车到修改造型（外饰和内饰）至少需1-2个月，拆解并建数字模型至少3-5个月，招标并试制零部件至少6-8个月，之后便是试制样车到小批量下线了，一般是3-5个月；当然涉及到的改动较大时就要视具体情况了，这其中还不能有什么大方案上的反复，否则时间就更不能保证了，有的时候反复一个大的方案都会花上好几个月时间。
我是做总体工作的，包括总布置、项目管理和协调等工作，我把我经历的造车流程简单分享一下：1、根据公司指定的开发车型——做前期市场分析——选定设计参考样车——编制整车设计任务书2、绘制简易总布置图（1：1），确定总体尺寸——提交给造型部，造型部根据绘制的二维效果图和总布置图来制作1：1的油泥模型——经过造型评审后即开始采集造型点云数据，经过逆向做出3维外表面模型——再用五轴铣床根据3维外表面模型铣出1：1的实体模型，经过表面处理做成接近于真实的实体模型——再对此近似真实模型进行评审——通过评审即可基本确定整车外形效果和3D外表面数模了。
汽车开发项目质量管理简介
1、项目质量管理工作——质量门管理
前面我们介绍过新产品开发过程分为10个阶段，但是每个阶段的一部分项目质量 管理工作却是有连接性的。那么我们如何落实这10个阶段的工作内容？如何对项 目质量进行管理？如何控制每个阶段的任务都按时保量的完成？这里，我们引入 一个新的概念——质量门管理
项目代号：S15
2009
项目质量管理工作如何执行呢？这是关键的地方。前面我们说过， 项目质量管理工作贯穿于整改新产品开发过程，那么其工作内容非常丰 富。虽然新产品开发过程分为10个阶段，但是每个阶段的一部分项目质 量管理工作却是有连接性的。
产品开发过程的质量门节点的定义
产品开发阶段 项目战略 方案开发 批量开发 批量准备 批量投产
P1
P2
产品试制工作在产品开发流程中的定位
以往的车型
车身软模、批量模具开发的工作程序（逻辑展开）
质量门 确认管理
1）设计
P2
1.结构设计与 校核
设计数据Release
3.第1次变更改 进
P3 P-Releas e
P4 B-Releas e
设计产数品据R试elea制se 工作在产品开发流程中的定位
8.变更改进
回顾 以往的开发过程的质量管理缺失，所导致的产品质量结果。
*1个设计缺陷的批量升级：IPTV=1000； *虽然只 遗留 5、6个设计缺 陷，却会 导致上市 初期 3个月的 IPTV： 5000—6000。
上市初期3个月的IPTV： 5000—6000以上！
开 发 阶 段 缺 陷 数
M16/A16/T21
1
23
4
质量门管理
2010
2011
1
23
4
1
整车新项目流程管理
整车新项目流程管理在汽车制造行业中，整车新项目的开发和管理是一个复杂而又关键的过程。
从概念阶段到实际生产，整车新项目的流程管理需要严格的计划和执行。
本文将介绍整车新项目流程管理的关键步骤和注意事项，以帮助汽车制造企业顺利完成新项目的开发和生产。
1. 项目立项阶段在整车新项目的立项阶段，首先需要明确项目的目标和范围。
这包括确定新车型的定位、市场需求、竞争对手分析等。
同时，需要进行初步的技术可行性分析和成本效益分析，以确保项目的可行性。
在这个阶段，还需要制定项目的时间表和预算，并确定项目的关键里程碑和交付物。
2. 概念设计阶段一旦项目立项获得批准，就进入了概念设计阶段。
在这个阶段，需要进行市场调研，了解消费者的需求和趋势，同时也需要进行技术研发，确定新车型的技术方案和设计理念。
此外，还需要进行初步的供应链调查，确定关键零部件的供应商，并与他们进行初步的合作意向沟通。
3. 详细设计阶段在概念设计阶段确定了新车型的整体方向后，就需要进入详细设计阶段。
在这个阶段，需要进行更加深入的技术研发和设计工作，包括车身结构设计、动力总成设计、电子系统设计等。
同时，还需要进行供应链的深入调查和谈判，确定关键零部件的供应商，并签订正式的合作协议。
4. 工程验证阶段一旦详细设计完成，就需要进行工程验证阶段。
在这个阶段，需要进行样车制造和测试，验证车辆的性能和安全性能。
同时，还需要进行供应链的准备工作，确保关键零部件的供应和质量可控。
在这个阶段，需要进行大量的试验和测试工作，确保新车型的各项指标符合设计要求。
5. 试制阶段在工程验证通过后，就需要进行试制阶段。
在这个阶段，需要进行小批量试制和生产，确保生产工艺和质量控制的可行性。
同时，还需要进行市场测试，了解消费者的反馈和市场的接受程度。
在这个阶段，需要进行大量的调试和改进工作，确保新车型的生产工艺和质量控制符合要求。
6. 正式生产阶段一旦试制阶段通过，就需要进入正式生产阶段。
整车开发项目管理流程
整车开发项目管理流程整车开发项目管理是指对整车开发过程进行规划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的过程。
整车开发项目管理流程是整车开发项目从立项到交付的全过程管理，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
下面将详细介绍整车开发项目管理流程的各个阶段。
1. 项目启动阶段项目启动阶段是整车开发项目管理的第一步，也是整个项目管理的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和需求，制定项目管理计划，确定项目的组织结构和人员配置，进行项目立项和项目启动会议等。
在项目启动阶段，项目经理需要与项目发起人和相关利益相关方进行充分沟通，确保项目的目标和范围能够满足相关利益相关方的需求，从而为项目的顺利实施奠定基础。
2. 项目规划阶段项目规划阶段是整车开发项目管理的第二步，也是整个项目管理的重要阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定项目管理计划，包括项目范围管理计划、项目时间管理计划、项目成本管理计划、项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目沟通管理计划、项目采购管理计划、项目干系人管理计划等。
项目规划阶段还包括制定项目团队管理计划、项目沟通计划、项目风险管理计划、项目采购计划等。
在项目规划阶段，项目经理需要与项目团队成员和相关利益相关方进行充分沟通，确保项目管理计划能够满足项目的需求，从而为项目的顺利实施奠定基础。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是整车开发项目管理的第三步，也是整个项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要按照项目管理计划，组织项目团队成员进行项目活动的实施，监督和控制项目的进展，及时解决项目中出现的问题，确保项目按照计划进行。
项目执行阶段还包括项目团队成员的培训和发展，项目沟通和协调，项目风险管理，项目采购管理等。
在项目执行阶段，项目经理需要与项目团队成员和相关利益相关方进行充分沟通，确保项目的顺利实施。
4. 项目监控阶段项目监控阶段是整车开发项目管理的第四步，也是整个项目管理的重要阶段。
汽车开发项目管理制度
汽车开发项目管理制度一、前言汽车开发项目是一个复杂的过程，需要多个部门的协作和沟通，以确保项目的顺利进行和顺利完成。
为了更好地管理汽车开发项目，制定一套科学合理的项目管理制度非常重要。
本文将从项目立项、项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾等方面制定汽车开发项目管理制度，以帮助项目团队更好地管理汽车开发项目。
二、项目立项1.确定项目目标和范围在项目立项阶段，首先需要确定项目的目标和范围。
项目的目标应该明确、具体，并与公司战略目标相一致。
项目的范围包括项目的内容、任务和交付物等，需要在项目立项阶段明确。
2.项目可行性研究在项目立项阶段，需要对项目进行可行性研究，包括技术可行性、经济可行性、市场可行性等。
项目的可行性研究是项目立项的基础，也是项目决策的重要依据。
3.确定项目组织结构在项目立项阶段，需要确定项目的组织结构，包括项目组织架构、项目组织成员及其职责等。
项目组织结构应该合理，便于项目团队协作和沟通。
4.编制项目立项文件在项目立项阶段，需要编制项目立项文件，明确项目的目标、范围、预算、进度、资源等，为后续的项目计划奠定基础。
三、项目计划1.编制项目计划在项目计划阶段，需要编制项目计划，包括项目总体计划、项目详细计划、项目资源计划、项目沟通计划等。
项目计划应该合理、详细，以确保项目的顺利进行。
2.确定项目进度在项目计划阶段，需要确定项目的进度，包括项目开始时间、结束时间、里程碑等。
项目的进度是项目管理的关键，需要合理分配资源，保证项目按时完成。
3.确定项目预算在项目计划阶段，需要确定项目的预算，包括项目的成本、资金来源等。
项目的预算是项目管理的重要方面，需要严格控制成本，避免超支。
4.确定项目资源在项目计划阶段，需要确定项目的资源，包括人力资源、物资资源、资金资源等。
项目的资源是项目管理的关键，需要合理分配资源，确保项目顺利进行。
五、项目实施1.项目启动在项目实施阶段，需要启动项目，包括召开项目启动会议、发布项目启动通知、明确项目目标和任务等。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活 动或努力的工作过程。由于项目产品（最终可交付成 果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理 应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经 理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面 的问题。
6、最重要的工作是争取关键领导的支持，推动项目各个 阶层齐头并进。
经过一系列迅速动作，要求项目执行层面的各种顾虑尽量 摆脱。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
整车开发项目管理
2013年11月
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整车开发项目管理
一、整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 2. 确认、控制项目范围 3. 控制、确保质量 4. 提高团队水平 5. 制定风险管理计划 6. 管理项目的更改 7. 沟通管理
整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
2要点 2.1 重要性 2.2 散文化 2.3 技巧化 2.4 感性与理性 2.5 执行方案 2.6 影响因素
项目执行的散文化 项目会议就是是一片“议论文”和“说明文”的
结合体。策略的提出是一个论证的过程，操作是一个说 明的过程。但如果单纯地论证或说明会显得枯燥，是一 种灌输式沟通，项目人员无法在极短地时间内理解执行 方案。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
2要点 2.1 重要性 2.2 散文化 2.3 技巧化 2.4 感性与理性 2.5 执行方案 2.6 影响因素
技巧化 汽车项目沟通“技巧化”
✓项目人员的想法有些过于片面，不够系统，与 自身的条件不符，好高骛远； ✓有些项目人员落后和陈旧，不够创新； ✓有些过于谨慎和保守，不敢创新；
项目会议是求同存异的，主要是统一认识和思 想，把方向引导到正确的方向，并对项目执行过程中 存在的问题进行反思和进行改进建议的讨论，细节问 题是具体执行人的工作；要给项目组内成员足够的信 任，可能他们的方法和措施比项目经理的更有效。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
3其他信息 3.1 内部因素 3.2 能力和权限 3.3 密切合作 3.4 项目会议
能力和权限 整车项目经理的能力和权限
项目经理能否有效的执行项目，
✓在项目管理上的经验和对项目管理上的理解； 在项目前期项目计划是否能做的尽可能的详细；
✓无论怎样，都不要放他们原有的想法而不顾， 否则就会成为后期项目执行最大的障碍。
✓不仅让项目人员理解并接受的选择，同时，也 自然地调整项目经理原有的想法和思路。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
✓ 由于性情相投，成为了真正的朋友，即使是项目结束，也会
终生的好战友。
然而，无论哪种情况，在项目进行期间，保持好心态，不以
对己的“关照”多而喜悲或尽全力与否，不感性做事，通过给
予项目人员承诺和保证来换取更大的“关照”。越是承诺和保
证，失去的就越多。需要的是用专业实力去说服项目人员，敢
于在现实面前说“不”，才会赢得成员、领导的尊重。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
1基本信息 1.1 准备工作 1.2 依据 1.3 工作内容 1.4 工作步骤
工作步骤
项目执行工作要经过以下几个步骤：
2要点 2.1 重要性 2.2 散文化 2.3 技巧化 2.4 感性与理性 2.5 执行方案 2.6 影响因素
影响因素
对于这些影响项目的因素，大体上可以进行 分类：
1、 项目人员因素 2、 项目技术因素 3、 项目管理因素 4、 项目沟通因素 5、 项目所属公司内外部因素 6、 汽车行业或社会环节因素
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
3其他信息 3.1 内部因素 3.2 能力和权限 3.3 密切合作 3.4 项目会议
内部因素 项目组内部因素
2.4 感性与理性 2.5 执行方案
做好每一个项目，要与项目人员感性相处，不要渴
2.6 影响因素 望与项目人员拉近关系而赢得项目人员的认可和“
关照”；更要理性做事，不要因为项目人员的“关
照”而失去理性，失去本我。
在项目完成后，或许成为朋友，但在项目服务过
程中，与项目人员的关系就保持于工作关系。而不
会因为互相的关照多与少，而尽全力与否。
✓各种风险因素考虑的是否周全，能否在项目执 行的前期有效的分析预见到项目执行过程中所 遇到的困难，对可识别的风险进行必要的准备
立则兴，不立则费，一切都能在控制之 中，是每一个整车项目经理的追求。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
执行方案
1、推出项目制度或奖金的奖罚体系和激励政策； 2、在宣布执行后，对项目组各类成员、负责人 “深度收 心”；
3、通过培训去灌输车型项目的各类目标，基本参数、性 能指标和高效团队；
4、及时了解项目骨干的真实想法； 5、对于项目发展有用的成员，尽快提拔重用；能改造提 成的成员，加强培养；对顽固不化的害群之马，尽快调离。
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1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
2要点 2.1 重要性 2.2 散文化 2.3 技巧化 2.4 感性与理性 2.5 执行方案 2.6 影响因素
✓对将要进行的活动进行安排； ✓对工作进行授权； ✓安排活动日程； ✓估算活动所消耗的成本费用；
✓项目经理组织项目团队按照项目的计划 完成预定的工作。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
二、项目验收与总结
1. 项目验收 2. 项目总结
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目录
整车开发项目管理
目录
夫兵形像水，水之形避高而趋下， 兵之形避实而击虚；水因地而制流， 兵因敌而制胜。
故兵无常势，水无常形。 能因敌变化而取胜者，谓之神。
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
1基本信息 1.1 准备工作 1.2 依据 1.3 工作内容 1.4 工作步骤
依据 项目执行工作的依据包括： ✓项目计划； ✓组织政策； ✓预防措施； ✓纠正措施。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
1基本信息 1.1 准备工作 1.2 依据 1.3 工作内容 1.4 工作步骤
工作内容
项目执行工作包括以下内容：
✓按计划执行； ✓进一步确认任务范围； ✓质量的保证； ✓项目团队建设； ✓信息沟通； ✓招标； ✓供应商选择； ✓合同管理。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
2要点 2.1 重要性 2.2 பைடு நூலகம்文化
感性与理性 感性相处，理性做事
2.3 技巧化
项目经理应该竭力地去服务好每一个项目人员，
一般来讲，项目执行需准备的工作内容有： ✓ 项目各级计划的核实； ✓ 项目技术方案的确认； ✓ 项目参与者的确认； ✓ 项目团队组建； ✓ 项目规章制度的实施； ✓ 项目执行动员。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
1基本信息 1.1 准备工作 1.2 依据 1.3 工作内容 1.4 工作步骤