建立完备生产模式
建立高效的工厂生产计划的技巧
建立高效的工厂生产计划的技巧工厂生产计划的制定对于企业来说至关重要，它能够提高生产效率、降低成本、增强竞争力。
然而，要建立一个高效的工厂生产计划并不容易，需要合理的规划和精确的执行。
本文将介绍一些建立高效的工厂生产计划的技巧，帮助企业提高生产效率。
一、准确的需求预测有效的工厂生产计划必须基于准确的需求预测。
企业可以通过市场调研、历史销售数据、客户反馈等方式来预测产品需求。
同时，与供应链各环节保持紧密联系，获取及时的市场信息和客户需求变化，以便及时调整生产计划。
通过准确的需求预测，企业可以确保生产计划能够满足市场需求，并避免材料和人力资源的浪费。
二、灵活的生产排程灵活的生产排程是建立高效的工厂生产计划的关键。
在排程时，应考虑到不同产品的生产时间、生产线的利用率、设备的维护保养时间等因素，合理安排生产任务，避免生产线的空闲或过载。
同时，应保持与供应链和销售团队的良好沟通，及时调整生产计划，以应对市场需求的变化，确保生产能够按时交付。
三、合理的库存管理合理的库存管理对于建立高效的工厂生产计划至关重要。
过高的库存会增加成本，而过低的库存则可能导致供应链中断。
因此，企业需要制定合理的库存控制策略，遵循“Just-In-Time”（准时生产）的原则，尽量减少库存水平。
通过建立与供应商和客户之间的紧密合作关系，及时共享销售和库存信息，可以实现优化的库存管理，避免库存积压或短缺的问题，提高生产计划的效率。
四、有效的沟通与协调一个高效的工厂生产计划离不开有效的沟通和协调。
在制定生产计划之前，应与销售、采购、生产等部门进行充分的沟通，了解各个环节的需求和限制。
在执行生产计划过程中，应保持与各个相关部门的良好沟通，及时解决问题和调整计划。
通过团队合作和跨部门协调，可以确保生产计划的顺利执行，达到高效生产的目标。
五、借助信息技术解决方案信息技术在建立高效的工厂生产计划中发挥了重要的作用。
企业可以借助生产管理系统（MES）、企业资源计划系统（ERP）、供应链管理系统等信息技术解决方案，实现生产计划的可视化、自动化和集成化。
如何构建一套完善的产品管理体系
如何构建一套完善的产品管理体系随着市场竞争日益激烈，产品对企业的重要性越来越凸显。
而高效、标准化的产品管理体系则成为了企业成功的关键之一。
从产品规划到研发、测试、市场推广、售后服务等各个环节，都需要一套完善的产品管理体系来保障产品质量、提高效率、满足市场需求。
本文从产品管理的角度出发，分享一些如何构建一套完善的产品管理体系的思路和方法。
第一步：制定产品管理流程图首先，在开始搭建产品管理体系之前，我们需要制定一个产品管理的流程图。
这个流程图要体现产品从设计到推广和服务的全过程，包括市场调研、原型开发、用户测试、产品上线、售后服务等多个环节，并明确各个环节的具体工作内容和所需资料。
同时，流程图也需要充分考虑公司内部管理的各种限制因素，如人力、财力、时间等。
制定完流程图后，需要广泛征求相关人员的意见，并进行修改和完善。
第二步：建立产品数据平台在制定完产品管理的流程图后，我们需要建立一套完善的产品数据平台。
这个数据平台要包含从市场调研到售后服务的所有数据信息，包括产品设计文档、需求文档、研发计划、测试报告、产品文档、市场数据、客户反馈等等。
同时，需要建立起一个统一的产品数据存储和管理系统，以确保所有数据的准确性和一致性。
我们可以利用PDM/PLM软件来完成这个任务，在数据存储和管理方面提供极大的便利和支持。
第三步：打造产品管理团队产品管理团队是构建完善的产品管理体系的重要组成部分。
产品管理人员需要具备全面的产品知识、市场研究技能、项目管理经验和熟练的沟通协调能力。
他们需要能够协调各个部门的工作、全面掌握项目的进展情况、及时解决问题和优化流程。
因此，我们需要通过招聘、赋能等方式，在团队内部建立起合理的绩效考核机制，激发员工的积极性和主动性。
第四步：完善产品管理文化除了一套完善的产品管理流程和技术工具之外，良好的文化环境也是构建完善的产品管理体系不可或缺的一部分。
通过打造符合公司文化和价值观的产品管理体系，能够为员工提供更好的工作环境和发展机会，同时也能使造就出更具有活力和凝聚力的管理团队。
生产管理模式建设
生产运作管理模式建设文/ 解锐眼镜生产制造型企业怎样参与国际市场的竞争,增强自身企业的竞争力,是不是有技术有产品有资金就可以高忱无忧？实践告诉我们：管理要上水平,企业要升级换代，建立起按质、按量、按期交货的生产运行系统是战略基础和关键经营管理与生产管理企业管理工作很多，但其基本是由经营管理和生产管理两大块构成，经营管理是使企业外部环境与之取得平衡，解决企业的生产技术经济活动问题。
而生产管理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人，材，物，信息等各种资源的最忧整合问题。
经营管理是生产管理的先导，生产管理是经营管理的基础。
经营管理是处于企业的决策性位置，生产管理相对是执行层位置，“执行不牢，地动山摇”，由此可知生产管理对于企业经营重要性，而不得让眼镜制造企业重视，我们说注重是基础，解决是保障，生产管理定位如何解决“多品种，少批量，短交期，高品质…”等生产系列问题，要的是模式，什么样模式就产生什么样结果。
企业作为有机的整体，企业管理就是一个完整的系统，其中有许多子系统组成的，生产管理也是作为一个子系统存在。
组织通过投入人力，设备，物料，信息，技术，资源，土地等劳动资源获取和利用向社会提供有用产品的过程叫生产管理。
生产管理定位是保证业务部门提出（预计）生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的Q,C,D,M,S综合责任与权限。
眼镜企业在统筹生产管理工作时需要建立一个比较完善的运作体系，本人认为这个体系包含生产信息系统，生产计划系统，生产组织和执行系统以及生产管理控制系统四部分组成。
生产信息系统该系统综合各种内外人流，物流，信息、流，监督协调企业各部门的计划和执行情况，对生产管理运作的战略决策起着引导作用。
优秀眼镜企业应采用先进的信息技术，如网络，ERP，管理软件等，建立起生产信息管理系统和相关联决策支持系统。
一个良好的生产信息系统有由四个子系统组成：内部报告子系统---提供有关物料到位，库存记录，质量异常，单位日产量，工序加工单位数据，部门产能基础数据，工休，请假，运输车辆出行等；产生方式有会议沟通，报表传递等生产情报子系统—主要负责收集供应厂商，周边和同行企业成本控制，管理方法，人力资源状况，技术等方面宏观方面的信息，内部如：制程中使用的机器设备（设备负荷能力）与人员结构能力，生产的各种类型眼镜架子在各个部门的生产总标准周期与以及每个制程的标准时间（人力负荷能力）等生产总结系统------主要总结与生产管理运作体系有关的某些生产问题的信息并给予总结， PMC要明确做那些产品，现有产品都处于什么阶段，规范生产制造部门制作的眼镜产品特点，技术特点，产品级别，产品方向，品质注意事项等内容，生产分析子系统—通过运用先进的统计程序和方法，以便从所收集的信息中挖掘出更精确的效用。
生产的逻辑模型
生产的逻辑模型
生产的逻辑模型是一种用于描述和分析生产过程的概念工具。
它将生产过程分解为一系列相互关联的活动和阶段，以帮助理解、规划和优化生产流程。
1. 输入：包括原材料、零部件、能源、劳动力等生产所需的各种资源。
2. 处理：对输入的资源进行加工和转换的过程，通过一系列的生产操作，将原材料转化为最终产品。
3. 输出：经过处理后产生的最终产品或服务。
4. 反馈：对生产过程的监控和评估，以确保生产目标的达成。
反馈机制可以帮助识别问题、调整参数和改进生产过程。
5. 控制：对生产过程进行管理和调整，以确保生产效率、质量和成本等目标的实现。
通过建立生产的逻辑模型，企业可以更好地理解其生产过程，识别潜在的瓶颈和优化机会。
这有助于提高生产效率、降低成本、提高产品质量，并增强企业的竞争力。
在实际应用中，生产的逻辑模型可以通过流程图、价值流图等工具进行可视化呈现。
同时，结合数据分析和模拟技术，可以对模型进行评估和优化，以实现持续改进和创新。
《考工记》中的设计思想孙立斌
《考工记》中的设计思想《考工记》中保留的先秦大量的手工艺设计思想、工艺规范及完备的生产管理制度进行一定的理论阐释，并探讨其所谓"天有时，地有气,工有巧,材有美，合此四者然后可以为良"的工艺美学观，里面包含了许多有中国传统色彩的独特设计思想以及非常有意义的设计观念，是中国灿烂农耕文明时代所总结的设计观念，对今天的工业文明仍有重要的指导意义。
关键词:考工记遵礼定制设计分工设计思想《考工记》，又名《冬官考工记》，是我国现存最早的手工艺技术专著，成书于先秦时期。
汉代又对其进行整理和编校，并作为儒家经典文籍之一，收入在《十三经》的《周礼》（即《周官》）之中。
《考工记》记述了我国先秦时期的许多重大科技成就，并广泛涉及到传统手工艺如礼器、兵器、乐器、玉器、生活用器、生产运输工具、建筑等工种的生产、销售、管理及工艺美术规范各方面，在中国文化乃至世界文化史上都占有重要地位。
尤其是书中提及的天有时、地有气、工有巧、材有美、合此四者然后可以为良”勺先进的造物思想对现代设计仍有积极的指导意义与价值。
一、造物思想与礼器制度《考工记》作为官营手工业的技术规则和工艺规范，其造物思想遵循严明的以礼定制、尊礼用器”之礼器制度。
我们知道,远古图腾歌舞,巫术礼仪的进一步完备与分化,至殷周鼎革之际，周公旦据此制礼作乐”系统建立起一整套礼乐治国”的固定制度，确定了以嫡长制、分圭寸制、祭祀制”为核心的礼制法规，这在中国历史上具有划时代的意义：夫礼，天之经也，地之义也，民之行也。
天地之经，而民实则之，则天之明，因地之性，生其六气，用其五行，气为五味，发为五色，章为五声，淫则昏乱，民失其性。
是故为礼以奉之。
”（左传昭公25年》）礼者也，犹体也。
体不备，君子谓之不成人。
”故治国不以礼，犹无耜而耕也。
” （《礼记》）可见礼”作为我国古代社会从祭祀到起居，从军事政治到文化艺术及日常生活的礼仪制度的总称，其主要目的就在于明尊卑，别上下”从而维护尊卑长幼（即君臣父子）森严等级制的统治秩序和社会稳定。
如何建立高效的生产管理体系
如何建立高效的生产管理体系在现代制造业中，建立高效的生产管理体系对于企业的成功至关重要。
通过建立一个协调和有序的生产流程，企业可以提高生产效率，降低成本，并保证产品的质量和交货时间。
下面是一些关键步骤，可以帮助企业建立高效的生产管理体系。
1. 设定明确的目标和指标首要任务是设定明确的生产目标和指标。
这些目标和指标应该与企业的战略目标相一致，并且能够量化和衡量。
例如，生产目标可以是提高产量或减少生产时间，而指标可以是单位时间内的产量或生产延误率。
2. 制定详细的生产计划制定详细的生产计划是保证生产管理体系高效运作的关键。
生产计划应该明确列出生产活动的时间表、所需资源、负责人和工作流程。
合理安排生产计划可以最大程度地利用资源，避免生产中的冲突和延误。
3. 实施严格的质量控制质量控制是保证产品质量的重要手段。
通过建立严格的质量控制体系，可以确保产品在生产过程中的每个环节都符合规定的质量标准。
通过使用适当的质量检测工具和流程，及时发现和解决质量问题，避免不合格产品进入市场。
4. 强化供应链管理供应链管理是生产管理体系中不可忽视的一环。
建立稳定和高效的供应链网络可以确保原材料的及时供应和减少生产中的不确定性。
与供应商建立良好的合作关系，并使用供应链管理工具来追踪和管理供应链活动，可以提高生产效率和降低成本。
5. 培训和发展员工员工是生产管理体系的关键因素之一。
提供适当的培训和发展计划可以提高员工的技能水平和工作效率。
定期进行员工绩效评估，并提供及时的反馈和奖励，可以激励员工积极参与和完善生产管理体系。
6. 持续改进和创新建立高效的生产管理体系是一个持续改进的过程。
通过定期分析生产过程中的问题和瓶颈，并寻找改进和创新的机会，可以不断提高生产效率和质量水平。
鼓励员工提出改进建议和创新思路，建立一个积极的改善文化。
通过以上关键步骤，企业可以建立起一个高效的生产管理体系，提高生产效率，降低成本，并确保产品的质量和交货时间。
如何建立高效的生产与运营管理体系企业日常管理的生产管理策略
如何建立高效的生产与运营管理体系企业日常管理的生产管理策略随着市场的竞争日益激烈，建立高效的生产与运营管理体系对于企业的发展变得尤为重要。
只有通过科学的生产管理策略，企业才能提高生产效率、降低成本、提升产品质量和满足市场需求。
本文将探讨如何建立高效的生产管理策略，从而帮助企业实现日常生产运营的顺利进行。
一、制定明确的生产目标为了建立高效的生产管理体系，企业首先需要制定明确的生产目标。
这些目标应该与企业的整体战略和发展规划保持一致，并且能够量化衡量。
例如，生产目标可以包括提高产能、降低生产成本、提升产品质量、缩短生产周期等。
制定明确的生产目标可以帮助企业明确方向，为制定合理的生产管理策略奠定基础。
二、建立完善的生产计划与调度系统为了管理好生产过程，企业需要建立完善的生产计划与调度系统。
这个系统可以帮助企业合理安排生产资源，有效组织生产任务，并协调各个环节之间的关系。
通过科学的生产计划与调度，企业可以在最短的时间内完成生产任务，提高生产效率，并且有效避免生产过程中可能出现的问题。
三、优化生产流程，提高生产效率企业日常管理的生产管理策略还包括优化生产流程，提高生产效率。
通过不断分析与改进生产流程，可以发现并消除生产过程中的瓶颈和障碍，避免资源浪费，提高生产效率。
同时，借助现代化的生产设备和技术手段，可以提高生产效率和自动化程度，提升产品质量和生产能力。
四、加强供应链管理，确保生产顺畅为了保证生产的顺畅进行，企业需要加强供应链管理。
与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料及时供应；与分销商建立紧密的合作伙伴关系，保证产品销售渠道畅通。
通过加强供应链管理，企业可以减少物料等待时间，缩短供货周期，降低库存成本，并提高客户满意度。
五、有效控制生产成本，提升竞争力在企业日常管理的生产管理策略中，控制生产成本是一个重要的方面。
通过制定合理的成本控制目标，采取有效的成本控制措施，企业可以降低生产成本，提升盈利能力。
如何建立完备、规范、有效的内部控制评价体系？
如何建立完备、规范、有效的内部控制评价体系？内部控制评价是一种重要的控制手段，能够有效的帮助企业评估各项经营活动的风险和控制状态，确保企业在经营过程中健康、稳健、有序。
建立完备、规范、有效的内部控制评价体系是一个长久的过程，需要企业全面考虑，认真制定和实施内部控制评价体系，下面将详细介绍如何建立完备、规范、有效的内部控制评价体系。
一、明确内部控制评价的基本概念和制度要求内部控制评价是指企业对其内部控制有效性的评价、监督和改进，以确保其目标的实现，包括利润目标、财务报表信息的准确性、合规运营等。
建立和实施内部控制评价体系需要认真分析控制要素，确定评价的范围和目标，制定控制矩阵和改进计划，详细规定模拟、监督和反馈程序等，得到关注和支持，确保评价的有效运作。
二、建立内部控制评价的基本框架内部控制评价的基本框架分为三个层次，分别是评价组织结构、评价流程和评价标准。
评价组织结构包括评价委员会、评价部门、评价人员和计划管理；评价流程包括评价计划、评价程序、评价要素、评价报告和问题反馈等环节；评价标准包括评价关键点、评价标准、评价范围和评价方法等。
三、确定评价内容和项目评价内容和项目是内部控制评价的核心，主要包括控制目标、控制程序、风险评估、控制点、体制和绩效等方面。
要确定评价内容和项目需要进行全面分析、制定评价标准，设计评价流程，确定评价计划和监控程序。
建议划分为高、中、低风险控制点，并根据实际情况分级设置，依据不同风险分配评价资源，按照评价的重要性、紧迫性、可操作性等因素定期进行评价。
四、设立评价委员会评价委员会是内部控制评价的重要组成部分，其核心任务是指导和协调内部控制评价工作的实施。
评价委员会应以企业高层管理人员为主要成员，此外应有内部审计、财务、法务、风险管理专家等专业人员参加。
委员会负责制定评价计划和评价标准，监督和管理评价流程实施情况。
五、建立和完善评价流程评价流程是指评价体系工作的各个环节，包括所有的评价环节，如评价计划、评价程序、评价要素、评价报告和问题反馈、成果应用等各环节。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
２０ ０ ８年 １ ５臼 中国计算机 用户 ２月
３ ５
（ 江西省 抚 州市 烟草 专 卖局 吴昱 ）
户 一个 负责任 企 业 的形 象 ， 家 才 人
会 信任 你 ． 业在 处 理 问题 订 单 的 企 过 程 中要 注 意与 知识 管理 的 耦合 ，
要 专注 客 户 的问题 与 要 求 ， 解决 要
实 际 问题 。
（ 恩镍 业股份 有 限公 司 周 军利 ） 吉
提 高解 决 问题 的效率 节省 精力 和成 本 。
基 于这种 理解 ， 问题订 单 的管理可 以简 单概括 为经 验和 教训 的积 是把 这种 问题解 决的 经验 ．教训 积累 与共享 的过 程进 行组织 化 、 流程 化 ． 统化 。当然 ， 系 如果 能够 纳入信 息 系统就 更完 美 了。
企 业如果 问题管理做 得好 ，好到 足 以融 汇各种 问题形 成系统 化的解 决方 案 ．这就形成 了知识 产品 ．可以去探讨其 市场价值 了。但是 ， 不建 议制造业进 行所谓转型成 为纯粹的知识型企 业。知识 是为生产服 务的 ， 炒概念 ，没人生 都 产 了 ．概念也 就没市场 了。没有 生产 ．问题 也无从产 生 概念 更是空 中楼阁 。 问题 订单 与知识 管理 的耦合 ． 觉得基 础在 于问题 及其 分析 解决过 程 我 的忠实 、 整记录 ， 须有一 套流 程强制 这种记 录被 执行 。 完 必 在记 录 的基础 上 ， 对 问题 进行 系统化 的处 理 ．将 处理 后的 知识 用于 改进 、优 化生产 经 营过程 。 如 此循环 往复 ， 织能 力 自然就提 高 了。总而言 之 ，当一群 人 面临 亟待解 决 组 的问题 时 ， 笨的办 法是 让每 一个人 把每 一个 问题都 解决 一遍 ， 的办法 就 最 好 是 用知 识管 理 的方 式进 行知 识共 享 。．
建立完备生产模式
要 使 问题 订 单 与 知 识 管 理 耦
合 ，我认 为 ： 第 一要解 决 的问题 ， 对产 品 是
订 单 处理过 程 中的障 碍 ， 行清理 进 和疏通 ；第 二要 强化 管理 通过强
化 信 息 系统 对 企 业 及 其 产 品 的 知
对问题进行系统化处理
所谓 “ 问题 ” 产 品订单 处理过 程无 法完成 或虽 然完 成 了但 因为某种 原 是
程 、经 验转化 为知识 ，为别人 所 用 ．防止 同类 问题再 次发 生或者 同类 问题发 生 时有成 熟的解 决方 案可 用 ．无需再 经历 方案探 索的 过程 ， 这样 无疑会 大 大
为完备 的组织 化 ．流 程化 、系统化 的生产 和 销售 模 式 。
（ 新疆吐鲁番地 区人 口计生委 吴庆宏）
在知 识 管 理 系 统 中 不可 能 百 分 之 百交 由计 算 机 管理 系统 处 理 和 完 成 工 作 ，适 当 的人 为干 预 处 理 问
题 是必 要 的 。
（ 长安 电子 （ 集团） 有限公 司 汪明锐 ）
专注客户需求 经营模式的转变
案例 中所 提 出来 的从 问题订 单 转变成 知识 订单 ，其 实就 是一 种经 营 模 式 的转 变 ，即由按 生产 组织 销 售 变成 按 订单 组织 生产 。 这种 转 变不 但 涉 及到 经营 理念 和方 法 的改变 ．还可 能 涉及到 组织 机 构的 调整 ．这就 会 牵 涉到 部 门利益 的再 分配 ．肯定会 存 在反 对和 抵制 之 力 ，这 时就要 依 靠
识 管理 ， 高产 品 的科技 含量 ；第 提
三 要注 重结 合 ， 将知识 管理 运用 要 到企 业 生产 的全过 程 ， 建立 一套较
因不够顺 畅 ，而该订 单就 被 归为 问题 订单 。问题订 单 中问题 的分析 、处理过 程 肯定 要付 出一 定 的精 力 、能 力 和智 慧 。如 果能 把 解决 问题 的这 一系 列过
（ 北京 市 第二 医院 安 宇 ）
人为干预是必要的
企 业 不 可 能 所 有 订 单 、任 务 完全 没有 问题 ．总 会 有 一些 生产
任 务 有一 些 特 殊 性 ，这就 会 出现
问题 订单 。
因此 在 管 理 中 就 要设 定 一 个
特 别 程序 ．由部 门领导 特殊 处理 ．
要 重 视 问 题 订 单 的产 生 和 处
理 ： 个 企业 有 多 少 问题订 单 产 生 一 以及企 业对 问题订 单 的处理 常常影 响 到企 业 的 未来 发展 ． 有迅 速找 只 出问题 订 单产 生 的原 因 ． 深刻 认识 问题 ， 速采取 补救 措施 ， 会给 客 迅 才
公 司最 高领 导层 的 强大 的执 行意 志 力来 推动 。
既然 公司 总裁 有决心 ．各部 门负责人 都认 识 到可 行 ，那 么就 可 以启 动 该项 目了。在 实施 中应 该组 成一 个项 目实施领 导小 组 ，组长 至少 应 该 是 副总裁 级 的高层 担 当 ，各部 门负责人 必 须是成 员 ，这样 才能 将每 一项 决定 彻 底贯 彻到 每个 ￣ ＇的每 个 岗位 的每 个职 员身上 。 ｌ７ ｈ