【企业变革】事业部制与组织变革
某地产导入事业部制
组织结构的类型
直线制
职能制 矩阵制
直线职能制 事业部制
委员会制
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
工人
工人
工人
工人
职能制组织结构 总经理
研发部经理 人事部经理 生产部经理
车间A
车间B
直线职能制组织结构
事业部制组织结构
矩阵制组织结构
委员会制组织结构
三、直线制or事业部制
万科实行事业 部制是否是明 智之举？
Yes
如何说服一些反对变革 的人支持万科导入事业 部制？
直线制与事业部 制的特点及适用
范围
影响组织结 构的因素
直线制组织结构
企业的管理工作，均由企业的厂 长（或公司经理）直接指挥和管 理，不设专门的职能机构。 优点： （1）权责分明 （2）信息沟通方便 （3）便于统一指挥，集中管理
缺点：
（1）由于各事业部利益的独立性， 容易滋长本位主义。
（2）降低规模经济，一定程度上增 加了费用开支。
（3）对公司总部的管理工作要求较 高，否则容易发生失控。
适用范围：
产业多元化、品种多样化、有独立 的市场，而且市场环境变化较快的
大型企业。
影响组织结 构的因素
外部环境
科技条件
企业战略 组织结构变革
引入多维结构。
这种结构主要包括三方面的管理系统：
A、按产品划分的事业部，是产品利润 中心；
B、按职能划分的专业参谋机构，是专 业成本中心；
C、按地区划分的专门机构，是地区利 润中心。
通过多维结构，把产品事业部经理、 地区部门经理与参谋机构的管理协调起 来，有利于使产品事业部和地区以利润 为中心的管理同专业参谋就以成本为中 心的管理做到较好地结合，协调他们之 间的矛盾。
事业部制原理范文
事业部制原理范文事业部制是一种管理方法，它将组织架构从传统的部门制转变为以事业部为核心的独立业务单元。
事业部制的原理包括以下几个方面：1.独立经营责任：事业部制的核心理念是将组织架构划分为独立的业务单元，每个事业部都有明确的经营责任和自主权。
事业部负责制定和实施业务计划、招聘和管理员工、决策资源配置等，可以更加灵活地适应市场需求和竞争环境。
2.资源共享和协同合作：虽然事业部在经营上相对独立，但其仍然共享组织的资源和信息。
通过建立横向的协同机制，不同的事业部可以进行资源共享、技术交流和市场合作，提高整体的效益和竞争力。
事业部制激发了企业内部的合作意识，有利于优化资源配置，提高整体绩效。
3.绩效导向和激励机制：事业部制采用了类似于利润中心的管理模式，强调业绩导向和激励机制。
每个事业部有明确的业绩目标和经济责任，并根据实际业绩进行考核和激励。
这样可以激发事业部的积极性和创造力，促使其不断创新和改进，提高企业整体的竞争力。
4.沉淀和传承经验：事业部制可以促进企业内部的知识管理和经验沉淀。
每个事业部可以建立自己的工作流程、标准操作和最佳实践，形成一套独特的经营模式和管理理念。
这些经验可以通过组织内部的培训和交流活动进行传承，有利于提高整个企业的学习能力和创新能力。
5.提高响应速度和灵活性：事业部制强调分权和分散决策，可以提高企业的响应速度和灵活性。
每个事业部可以根据市场需求和竞争环境，及时做出决策和调整，不需要经过繁琐的层层审批程序。
这种灵活性有助于企业更好地适应不确定性和变化，提高市场竞争力。
6.提升员工满意度和参与度：事业部制鼓励员工参与决策和管理过程，提升其满意度和参与度。
每个事业部都有自己的管理和发展机会，员工可以通过充分发挥自己的才能和潜力，实现个人的职业发展和成长。
这种员工参与和授权能够有效地激发员工的积极性和责任意识，提高工作效率和团队凝聚力。
总之，事业部制是一种灵活、高效的管理模式，它通过将组织架构划分为独立的业务单元，激发了企业内部的合作意识和创新力量，提高了企业的竞争力和适应能力。
西南大学网教2020【9008】组织行为学答案
1、17、以己度人的思想方法是指【 】. 首因效应 . 知觉防御. 晕轮效应 .投射2、12、双因素理论的提出者是美国心理学家【 】. D. 马斯洛 . 奥德弗 . 麦克里兰 .赫兹伯格3、27、按照沟通的方向来分，沟通可分为【 】. 口头沟通与书面沟通. 上行沟通、下行沟通与平行沟通. 言语性沟通与非言语性沟通 .正式沟通与非正式沟通4、15、现代组织结构理论产生于【 】. 20世纪60—70年代. 20世纪40年代. 20世纪20年代 .20世纪50年代5、6、事业生涯管理是一种【 】. 静态管理 . 成本管理. 固定管理 .动态管理6、4、提出Y 理论的是美国心理学家【 】. 海德 . 罗斯 . 马斯洛 .麦克里格7、19、组织和员工对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程是【 】. 事业生涯开发 . 事业生涯选择. 事业生涯管理.事业生涯设计8、24、公平理论的创立者是美国心理学家【 】. 麦克里兰 . 马斯洛. 弗鲁姆 .亚当斯9、30、在组织行为学中，将一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向称为【 】. A. 群体促进效益 . 协同效应. 社会惰化效应.责任分摊效应10、28、从个体的角度看，群体规范意味着，在某种情景下群体对一个人的行为方式的【 】. 依赖 . 看法. 期望.规定11、16、美国心理学家海德提出了【 】. 归因理论. X 理论. Z 理论 .Y 理论12、22、在群体压力下，个体产生与群体行为保持一致的倾向，这种效应是【 】. 群体促进效应 . 从众效应.协同效应.社会惰化效应13、18、人的主观能动作用的最充分的发挥是【 】. 积极性 . 创造性. 主动性 .客观性14、13、期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年在【 】. 《企业管理学》 一书中提出 . 《人的动机理论》 一书中提出.《工作和激励》 一书中提出.《动机论》 一书中提出15、20、以下不属于领导的功能的是【 】. 创新. 激励 .从众16、25、随着客观环境的变化而运用科学知识进行有计划的、全局性的，旨在提高组织性能，使其健康运转的组织更新过程是【 】. 组织变革 . 组织战略. 组织演进 .组织发展17、7、两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和的现象称为【 】.C. 协同效应. 综合效应 . 沟通效应 .互动效应18、9、领导权力一般由三部分组成，即资源控制权、专长权和【 】.奖惩权. 人事权 .决策权19、3、作为一门独立的专门研究组织中人的心理与行为规律性的科学，组织行为学最先产生于20世纪50年代至60年代的【 】. E. 日本 . 英国. 美国.法国20、2、组织行为学研究的基础和出发点是【 】. 事物 .个体. 团体 .组织21、11、影响人动机结构和优势动机变化的因素有爱好和兴趣、价值观及【 】. 家庭 . 学校 . 传媒 .抱负水准22、8、依据组织的结构特征，沟通可分为【 】. B. 口头沟通与书面沟通 .正式沟通与非正式沟通. 言语性沟通与非言语性沟通 .横向沟通与纵向沟通23、23、对个人今后要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，做出设想和计划的过程是【 】. 事业生涯选择 . 事业生涯管理. 事业生涯开发 .事业生涯设计24、29、首因效应是一种【 】. 以点概面的思想方法 . 先入为主的思想方法. 以己度人的思想方法 .人们保护自己的思想方法倾向25、1、组织行为学的研究对象是【 】. F. 人的行为反应的规律性 . 人际关系的规律性.人的心理活动与行为反应规律性.人的心理活动的规律性26、10、一般认为，一次冲突大约要经历的阶段有【 】. 四个 .五个. 六个 .三个27、26、群体成员共同接受的行为标准是【 】. 群体凝聚力 . 群体规模. 群体规范.群体转移28、5、有效的事业生涯的设计与开发应该遵循的原则是【 】. 社会发展 . 个人至上 . 组织至上 .个人与组织相结合29、14、马斯洛的需要层次理论中，最高层次的需要是指【 】.自我实现的需要.尊重需要.安全需要 . 爱与归属的需要30、21、按照双因素理论，下列选项属于保健因素的是【 】.工作职务上的责任感 .工作环境 .工作富有挑战性 .工作上的成就感多项选择题31、14、从心理学研究的角度看，人类行为的共同特征有【 】 .自发性 .目的性 .持久性 .因果性 . 可变性32、5、影响合作与竞争的因素主要有【 】.信息沟通.动机.个性特征.威胁.组织文化33、6、领导威信的特点有【 】.间断性 .不可抗性 .持久性. 外在性.内在性34、17、领导决策应遵循的原则有【 】.信息健全原则 .集体决策原则 .系统分析原则 .对比择优原则 . 可行性原则35、4、依据沟通的表现形式，沟通可以分为【 】.非言语性沟通.书面沟通.口头沟通. 下行沟通.上行沟通36、3、社会心理学的研究成果表明，造成知觉错误的思想方法主要有【 】.首因效应.知觉防御.投射. 次因效应.晕轮效应37、10、美国学者杰弗瑞把组织文化按工作作风的不同划分为【 】.俱乐部型文化.棒球队型文化. 智力型文化.堡垒型文化.学院型文化38、2、个性心理特征是指个体心理活动中稳定的心理特点。
2022年初级经济师《工商管理》试题及答案(最新)
2022年初级经济师《工商管理》试题及答案(最新)1、[多选]企业成长过程一般要经历的变革阶段包括()。
A.管理变革B.授权变革C.协调变革D.分权变革。
E,领导人变革【答案】BCDE【解析】本题考查影响企业成功变革的因素。
企业成长过程一般要经历五个阶段的变革，它们分别是创新变革、领导人变革、授权变革、协调变革和分权变革。
2、[单选]工作分析的步骤包括()。
A.准备阶段、调查阶段、形成结果阶段和应用反馈阶段B.准备阶段、分析阶段、形成结果阶段和应用反馈阶段C.调查阶段、分析阶段、形成结果阶段和应用反馈阶段D.准备阶段、调查阶段、分析阶段、形成结果阶段和应用反馈阶段【答案】D【解析】本题考查的是：工作分析的步骤。
工作分析的步骤包括准备阶段、调查阶段、分析阶段、结果形成阶段和应用反馈阶段五个步骤。
故本题正确答案为D。
3、[试题]企业面对下列哪些情况的时候，意味着企业应该进行变革了( )。
A.企业决策效率低下或经常出现决策失误B.企业沟通渠道不畅C.企业的组织职能难以正常发挥D.企业缺乏创新。
E,顾客经常性的投诉【答案】ABCD【解析】本题考查企业变革的先兆。
企业变革的先兆：(1)企业决策效率低下或经常出现决策失误;(2)企业沟通渠道不畅;(3)企业的组织职能难以正常发挥;(4)企业缺乏创新。
4、[试题]客户资信程度的高低通常决定于( )。
A.客户的信用品质B.客户的生产能力C.客户的资本D.客户的抵押品。
E,客户的经济状况【答案】ACDE【解析】本题考查应收账款管理。
客户资信程度的高低，通常取决于五个方面，即客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况。
5、[试题]按规定的试验方法对产品的样品进行试验，以证明样品符合标准或技术规范的要求属于( )。
A.型式试验B.供方质量管理体系评定C.批量检验D.全数检验【答案】A【解析】本题考查质量认证的类型。
型式试验即按规定的试验方法对产品的样品进行试验，以证明样品符合标准或技术规范的要求。
2021年管理学模拟试卷与答案解析(23)
2021年管理学模拟试卷与答案解析23一、单选题(共40题)1.下列公文的格式中，不包括主送机关的是()。
A：通报B：通告C：请示D：报告【答案】：B【解析】：通报和报告由标题、主送机关、正文和落款四部分组成；通告由标题、正文和落款三部分组成，由于通告属于公布性公文，不需要写主送机关；请示由标题、主送机关、正文、落款和附注五部分组成。
2.独立的监督机构之所以成为反腐败斗争中的坚强堡垒，重要的原因之一是这些机构和委员会具有特殊的、独立的（）。
A：道德操守B：任命与卸任机制C：意识形态体系D：利益分配机制【答案】：B【解析】：3.传播方法的运用要体现共享性、突出快速性、确保真实性和()。
A：注重双向性B：注重广泛性C：注重多样性D：注重多向性【答案】：A【解析】：传播方法的运用主要体现在：(1)注重双向性；(2)体现共享性；(3)突出快速性；(4)确保真实性。
注重双向性是指传播是建立在公众与组织之间的一种双向的、互动的行动。
故答案为A选项。
4.据以印制正式文件的标准稿称为（）。
A：草稿B：送审稿C：定稿D：正本【答案】：C【解析】：定稿又称原稿、标准稿，指经过审核签发或会议正式讨论通过的最后完成稿。
故选C。
5.个体行政人员对自身行为的合法性解释，首先要依据上级的授权与任命，这需要（）。
A：管理技术的支持B：组织目标的支持C：等级制度的支持D：人际关系的支持【答案】：C【解析】：6.检验知觉真实性的标准是（）。
A：理论推理B：社会认知C：因果归因D：社会实践【答案】：D【解析】：7.在一个官僚机制十分完善的组织环境中，个人的道德理性能力是（）。
A：无限的B：极其有限的C：有很大空间的D：与组织机制无关的【答案】：B【解析】：8.“信息就是资源”这是一种（）。
A：个人价值观B：集体价值观C：政治价值观D：国家价值观【答案】：B【解析】：9.参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力是（）。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
中国企业采用事业部制分析
最后，事业部之间的关系。不同事业部之间由于业务的交叉和资源的共享等情况，有可能会出现利益冲突，造成内部恶性竞争。总部需要根据业务发展情况，合理调整组织结构，划分业务范围，建立相应制度和流程，平衡好各事业部之间的关系。
最后，事业部制本身的特点。事业部作为公司内相对独立的经营单位，一般按照产品、品牌、客户、地区以及价值链等维度进行划分，根据总部与事业部的价值定位，确立相应职责和权力。与法人公司相比，事业部既具有相对的经营独立性，同时，又有经营管理的弹性，总部可以根据发展需要，赋予事业部相应的职权。通过建立完善的授权体系，事业部可以在一定职权范围内形成专业化的运营组织，根据市场需要进行独立、快速决策，减少协调和沟通时间和成本，建立竞争优势。另外，总部在把基本运营权力下放给事业部的同时，可以专注于公司战略制定、投融资管理、商业模式研究等高端职能，提升集团整体运营能力和水平。
最后，事业部具有独立的经营能力。事业部是相对独立的经营实体，必须具有一定的职权和能力。如果总部不愿意下放权力，总想把权力拽在手里，或者事业部不敢行使相应的权力，继续依赖总部，那事业部制一定不会成功。因此，在建立事业部之前，就需要有意识地锻炼下属业务单元的独立经营能力，赋予一定的职权。在确定事业部之后，就要严格按照职权划分的规则，总部不该管的地方坚决不管，事业部该管的事情独立去管。
其次，总部具备管控能力。总部是公司运作的大脑。建立事业部的基础，需要总部具备对公司整体和下属事业部的管控能力。总部在战略、投资、财务、人事等关键职能方面，对下属事业部具有绝对的影响力。同时，在公司整体资源的配置和利用上，总部具有统筹和协调能力，能够平衡不同事业部的利益关系，发挥业务单元之间的协同效应，为下属单位提供业务方面的指导和资源的服务。另外，总部还需要建立完善的管控系统、流程和制度，保障和引领各事业部按照公司整体的发展战略经营，实现总体目标。
企业组织结构概述cwla
三、组织中的权力分配
直线权力和参谋权力
1．直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命 令的关系。 2．参谋权力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直 线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、 咨询性和建设性的。 3．直线权力与参谋权力的关系
“参谋建议，直线命令”
亲自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的
企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业 则不适宜。
5
二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相 应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构 和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科 负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
27
二、管理幅度
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在1933年 的研究报告《Relationship in Organization》 中推出了一个有趣的公式：
N n(2n1 n 1)（4-1）
式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构 关系数。
根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务 以及相应的组织单元，见表3-5。
表3-5 项目的关键任务及组织单元
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编号
A B C D E F G H I J K L M
项目的关键任务
描述产品的要求 设计硬件，做初步测试 筹备硬件生产 建造生产线
进行小批量生产，及质量和可靠性测试
编写（或采用自己的）操作系统
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（二）内部环境影响因素
①管理技术条件的变化； ②管理人员的调整与管理水平的提高； ③组织运行政策与目标的改变； ④组织规模的扩张与规模的发展； ⑤组织内部运行机制的优化； ⑥组织员工对工作的期望与个人价值观念的变
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主要优势
命令统一，运行高效，便 于资源高度集中配置
下属单位自主权加大，高 便于不同产业或市场领域进出、 层领导得以考虑战略问题， 风险规避和控制更多的资源
集权与分权有机统一
主要弊端
业务单位没有积极性，市 各事业部本位主义倾向， 场反映迟钝，“大企业病” 最终经营风险无法回避 蔓延，高层陷入具体事务， 无力于战略决策
为支持企业战略转型和适应市场竞争，对 企业原有的组织结构（含管理部门和业务 部门）进行系统性、根本性的改变，并带 来业务流程、管理流程的重组或优化
1.2 企业危机阶段论
借助外力 突破瓶颈
整体上没有强有 力的职能部门和 组织权威；企业 家个人领导，呕 心沥血。
领导危机
第一阶段： 职能改造
职能体系较完备 ，形式上授权，但 经常干预和变化； 泛家族化高度集 权，职业经理难以 发育，总经理疲惫 不堪。
黑高
企
工色效无
重
业财人程炸炸烟销点
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展部部术操操作部料
部
部作作部
部
部部
杜邦成立于1799年，早期实行单 人决策制，“亨利将军”72岁仍不要 秘书，亲自写过25万封信。后来，相 继有两位副董事长累死
20世纪初，借助当时兼并浪潮， 建立了统一的杜邦公司，完成“功能 型管理体制”整合和创新：在管理职 能分工基础上，建立生产、销售、原 料供应、职能和决策等部门；并在职 能部门基础上，设立统一的总办事处， 控制生产、采购、人事等活动
2.4 事业部主要切割方式
事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似 分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位 （法国情况例外）
家电 业
供过于求
军工 业
营销主导型
供不应求 生产主导型
直线职能制
事业部制
啤酒 业
资本运作型
控股制
组织形式
1.4 主要组织模式对比
组织模式
直线职能制
事业部制
控股制
产生时代 19世纪末、20世纪初
20世纪20年代
20世纪五六十年代
适用范畴 中小型企业
大型专业化公司
多元化集团公司
使用环境
单一产品或项目 市场环境供不应求
事管理
总部审批或协调
中高层干部人事管理；年度计划外的用人指标； 年终考核奖惩方案；人力资源管理基本制度
信息资源 市场反馈机制；信息收 品牌推广；CIS；信息化投资建设；信息及无形
集整理渠道
资产管理基本制度
财金资源 年度计划内的预算开支； 全面预算管理预算外开支；计划外流动资金补充；
限额内的费用审批
财务管理基本制度
母公司有可能对子公司“失 控”，过度多元化放大经营风 险
关键因素 组织变革
组织变革+战略管理
组织变革+战略管理+企业文化
1.5 组织变革系统工程
组织变革意义
运作机制的平台 战略转型的关键 流程再造的龙头 资源整合的载体 文化提升的基础
变革时机选择
成功变革前提
领导成员精疲力竭 管理阶层职责不清 企业业绩徘徊不前 经营规模高速成长 精英人员流失加速
上述管理体制实行统一指挥、垂 直领导和专业分工的原则，职责清晰、 效率提高。在第一次世界大战中，协 约国40%的火药来自杜邦，到1918年， 公司资产达3亿美元
2.2 通用汽车的事业部创新
GM: 2003年销售额1953亿美元，列世界500强第9位（2002年为第2位）
美国通用汽车公司80年前的发明 斯隆先生的事业部组织模式 整合别克、卡迪拉克、雪佛来、道奇等不同品牌 跨国公司、集团公司的主流组织模式
多元化产品或业务 市场环境供过于求
多元化业务/产业结构 市场环境垄断竞争
主要特点
“军队式”管理，企业最 高层集经营决策、生产指 挥于一身，高度集权，下 属单位没有经营自主权
按产品、地域或顾客划分 为不同的业务单元，独立 核算，在统一的战略部署 指导下自主经营
设立若干（控股）子公司和参 股企业，母公司靠控股权进行 管控，分为”单纯性“和”混 合型“两种
公司治理相对稳定 广泛发动反复论证 监控流程同步强化 多元业务公平竞争 薪酬考核系统变革
二、如何运作事业部
2.1 杜邦公司的“单人决策制” 2.2 通用汽车的事业部创新 2.3 事业部制运作要点 2.4 事业部主要切割方式 2.5 相关案例
2.1 杜邦公司的“单人决策制”
执行委员会 总办事处
董事会 总裁
事业部制与组织变革
目录
一、组织变革的重要意义 P4
二、如何理解事业部
P10
三、事业部变革实操案例 P23
一、组织变革的重要意义
1.1 何谓组织变革？ 1.2 企业危机阶段论 1.3 市场格局与组织模式 1.4 主要组织模式对比 1.5 组织变革系统工程
一、 组织变革的重要意义
1.1 何谓组织变革？
2.3 事业部制运作要点
定位 管控原则 内部竞争 主要意义
事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场 责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的 职能，每个事业部都拥有产品或服务的生产经营全过程
在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企 业高层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部 均为利润中心，独立核算，事业部间经济往来遵循等价交换原 则源整合没有 纳入正轨，未 形成持续的战 略发展能力。
决策危机
第三阶段： 资源整合
机构臃肿，文牍主义 盛行，市场反映迟钝， 客户服务意识弱化。
官僚危机
第四阶段： 文化革命
“国务院与IBM （中国）公司”
1.3 市场格局与组织模式
供 求 关 系
垄断竞争
生产运作 生产方式；指挥调度； 设备大修；调用；重要设备更换、添置 设备维护
物资采购 采购计划、采购渠道、 一次性物料采购超过限额；统一招标；物料质量
供应商
评定制度
市场营销 外部产品定价；市场拓 产品价格体系与政策；经营品种；硬性区域划分；
展
客户资源争夺；重点工程统筹
事业部“放”的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立 集团总部“集”的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现
各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互 比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其 他事业部兼并
划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度 引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据 解决集权与分权矛盾，培养企业家
业务权限划分
事业部自定
.
人力资源 基层干部及普通员工人