事业部制改革方案

商业银行事业部制改革研究
一、事业部制改革的必要性
随着利率市场化的不断推进，以及“金融脱媒”的不断深化，商业银行传统的组织架构已经无法完全应对市场竞争所带来的冲击。

在分业经营向混业经营转变的趋势下，商业银行的业务模式面临着迫切的调整需要。

事业部制改革是商业银行应对利差冲击的必然选择。

事业部制是是一种分权式管理结构，主要以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研发、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式，在经营管理上具有很强的自主性，并实行独立核算。

事业部制下，商业银行以客户为中心，为客户量身定做全方位的金融服务，实现信贷资源在全行范围的优化配置，以及信贷风险的统一管理，从而缓解银行利润的外部冲击，降低经营风险。

二、商业银行事业部制改革的实践
（1）民生银行改革实践
民生银行是最早推行事业部制改革的银行，主要分为三个阶段：第一阶段：分行集中经营改革。

2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施“准事业部制”，使分行成为公司业务的基本单元。

同时，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。

第一阶段的改革，初步厘清了民生银行公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局。

第二阶段：事业部制改革全面快速推进。

2007年9月，民生银行将重点行业的公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为“公司银行管理委员会办公室”，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及主要服务于中小企业客户的总行直属金融部——工商企业金融事业部。

成立金融事业部后，分支行的主要职责是负责
零售业务，部分支行转型成特色支行，主要为某一个行业服务。

第三阶段：管理与服务能力的综合提升。

在事业部制改革全面推进后，民生银行将精力集中到提升公司业务条线的整体管理能力和完善利润中心的业务运作机制上，以促进中后台管理流程化、标准化，完成分支行的重新定位和职能调整。

此外，民生银行对IT系统进行全面升级改造，打造租赁公司、基金公司、信托公司平台，形成了国内银行业较全面的公司金融体系。

目前，民生银行新增了文化产业和现代农业金融事业部，并将原来贸易金融、金融市场产品事业部改为金融事业部，工商企业金融事业部更名为中小企业金融事业部。

此外，民生银行还设立了公司银行部、机构金融部、资产托管部和票据业务部
（2）平安银行事业部制改革
平安银行的事业部制改革确立了“三步走”的发展战略，即银行要在未来3至5年以对公业务为主，进入股份制银行第二梯队；5至8年对公和零售业务并重，进入股份制银行第一梯队；8至10年后成为以零售业务为主的商业银行。

2013年5月，平安银行开始调整总行组织架构，将总行一级部门由原来的79个精简至52个。

平安银行新设房地产、能源矿产、金融市场、信用卡及消费金融和私人银行5个行业事业部，将新成立的产品事业部和行业事业部的定位分别为准利润中心和利润中心，同时还成立了9个产品事业部，分别为贸易金融部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、金融同业部、票据业务部、机构金融部。

在事业部制改革试运行之后，平安银行于2013年8月进一步调整组织架构，形成能源矿产、地产、交通金融3个行业事业部，以及信用卡及消费金融、私人银行、金融市场、小企业金融、贸易融资、离岸金融、投资银行、资产托管、机构金融、金融同业、票据金融等11个产品事业部和1个平台事业部。

各个事业部的架构都是按照“以客户为中心”和“流程银行”管理要求设计的，并赋予其更大的自主权，有利于提升对市场的快速反应能力，提高业务运行效率，提高资
源的配置效率。

三、建议
1.加大创新力度，建立符合事业部制要求的市场化机制。

事业部制需要高度市场化的企业文化。

无论是专业化还是独立核算的事业部制，银行都需要对市场化原则的高度认同，特别是业绩的评价、成本的核算等方面需要高度精确化和市场化。

这也是事实事业部制改革的重点和难点所在。

2.提升专业化经营能力，打造核心竞争优势。

事业部制的组织架构是以特定的服务领域为基础，这对商业银行的专业化经营能力提出了更高的要求。

同时，事业部制要求银行对多元化的客户群里不断进行细分，从而实现专业化的产品设计和运作。

因此，提升专业化经营能力，打造商业银行核心竞争优势是进行事业部制改革的基本条件。