组织结构设计工作步骤

结构
计划、进行设 施维修并做出
记录
计划、实施并 维护数据库结
构
计划、实施并 维护计算机硬
件结构
实施工厂维修 维修原因分析
项目计划 项目安排 项目实施
公司对外联络 管理
制定员工交 流制度并进
行管理
提供法律/ 法 规影响服务
计划、实施年 并维护环境与
安全
风险管理
税收计划
财务政策与 会计政策
员工福利管理
计划、实施并 维护计算机信
管理客户报价 销售完成
供应部
生产部
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
运 输 、仓 储
客户服 务
制定并执行采 购 策略
制定生产策略
制定服务策略
制定运输网络和 供应策略
提供客户培训
制定采购政策 、管理采购文
件
制定供应商选 择标准
与供应商签订 合同并维持关
系
采购原材料和 服务
验收原材料和 服务
向供应商付款
取反馈
计划和管理预算
薪酬管理
资本结构管理
奖励制度及留 住优秀人才
信息资 源管 理
资产管 理
资本性 支出管
理
管理支 持服务
制定信息资源 工厂维修、保 项目方案与可 行政服务管理
需求计划
管资料文档
行性研究
制定信息技术 制定工厂房维
战略
修计划
计划、实施并 维护信息网络
结构
维修时间安排
计划、实施并 维护应用系统
加强子公司间协调
方
法
总部提供集中化的服务/职能管理
发展和执行公司总战略
组织结构设计工作步骤
工作步骤
技术
人员
诊断
确 立目
优 化
标
设
现阶段工作
计
结构
实 施
流程
案例分析
诊 断 -- ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现 状
案 例 分 析 一
诊 断 --法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
管理产品档案及处 理
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
组责
织 发展部
结
经营计划
构
和业绩管 理
设
制定经营战略
计 经营计划
方
法
监督经营业绩
改善经营业绩
计划、监督并 改善业绩质量
财务部
人事部
发展部 子公司 施工部 总
控制和风 险管理
结
经营单位
构
设
计
采购
制造
销售
方
法
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
组责
织 技术部
销售部
结 构 设 计 方 法
新产品/服 务的开发
市场策划 与产品销
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
董事会
结构设
置
人员构
案成
例 分
考核激励
析
一
信息传 递
董事会结构不合理，未设非执行 董事，独立董事的比例偏低
董事会与经理会高度不一，董事长 兼任总经理，执行董事兼任公司副 总的模式使董事会和经理会的角色 经常混淆，董事会无法对高级管理 层实施有效监督 没有建立对董事会成员的绩效考 核与 激 励 制 度
析 监控
相同，不能体现监控的重点
二
业绩评估指标不合理，起不到监控作
审批手续重复、繁琐
效率
各流程手工操作较多，影响工作效率 管理信息系统没有全面使用，也未集
导致数据得不到共享，各方面统计
不一致
确 立 目 标 -- ABC 公 司 目 前 所 处 的 发 展 阶 段
案 例 分 析 一
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市场导向 中
高
公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向， 下 大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户
的需求和相应的服务
本次项目优化内容
优 化 建 议 -- 实 施 步 骤
结构
案 例 流程 分 析 好处 一
必备 条件
第一阶段
总部兼职、属地管理
第二阶段
功能协调、属地管理
第三阶段
功能集中、属地协调
发展和执行公司总战略
机会评估 资本分配 制定研究策略 公司财务 兼并
ABC 公 司 经 过 几 年 的 快 速 膨 胀 ， 已 形 成 有 多 个 生 产 厂 、 子 公 司 、 销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充 分发挥，需要逐渐由作业管理向指挥、服务、协调、发展转变。
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息系统动营
提供信息用户 支持
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结参
构 设
与 战高 略
随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放
总部集中控制
计 方
和 财 务
法
计 划
分权
制
定
的
程 度低
总部审查、通过最终决议
初期
成熟期
子公司从创立走向成熟
总部提供价值的四种类型
组
织
结
构
设
计
总部直接控制子公司的经营
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
➢ 员工素质提高
➢ 界定总部部门职责 ➢ 子 公 司 、 生 产 厂 继续作
为利润中心 ➢ 市场部管理大客户
➢ 完 善 销 售 、 采 购 等工作 流程
➢ 明 确 各部 门 在 流 程 中 的 责权
➢ 完善信息管理基础
➢ 各 负 其 责 、 效率最 优 ➢ 保持现有利益平衡 ➢ 逐步完善管理制度
➢ 高 层 从 粗 放 管 理 向精细 管理转变
确 立 目 标 -- ABC 公 司 管 理 结 构 的 理 想 目 标 模
式
ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是 ： 总 部 提 供 财 务 、 采 购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置 于子公司。
案
例
分
总部
析
一
子公司
经理会
共享 服务
共享 服务
优 化 建 议 -- 根 据 主 要 问 题 提 出 优 化 建
议
主要问题 结构方面 流程方面
优化重点
部门设置
பைடு நூலகம்
与职责
案 岗位与 例 授权
分 人员构成
析
一
考核与 激励
组织 环节
组织 环节 监控
效率
执行主体
市
授权体系
场
业绩评估
导
向
信息传递
监控 效率
信息系统
优 化 建 议 -- 概 要
优化重
优先 程度
点
难易 程度
执行主体 高 中
优化建议
明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗 位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率
生产计划 排产
订单调整和生产 档案
产品生产 机动原料采购
服务需求和能力 调整
服务时间安排
提供服务
保证质量和服务 到位
供应需求和能力 调整
制定原料控制策 略
储存、运输并管 理库存
处理不合规格原 料
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
织
结
构
设
战略
计
方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
企业文化
组 织
企业的经营特点决定业务管理流程
结 构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开
发
市场策划 和产品销
售
订单管理
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
岗位与
案 授权 例 分 人员构成 析 一 考核与
激励
信息传递
部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清； 岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和 授 权 层 次； 对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门 但无相应的决策权限