【余世维精典讲义】中国蓝海_——开创无人竞争的全新市场
中国蓝海__开创无人竞争的全新市场
开创无人竞争的全新市场
余世维
NNN-0
蓝海战略的基本概念 ——
跳脱搏杀的红海
在“零和游戏”里面细分，只能勉强 获利，但市场无法成长。
NNN-1
[ 说明]
1. “ 红海 ” 与 “ 蓝海 ” 的领域边
界：还有 3/4 的市场等待开发。
NNN-2
未来的 需求
现在的 需求
现在的 顾客
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年11月1日星 期日5时15分20秒Sunday, November 01, 2020
•
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.11.12020年11月1日星 期日5时15分20秒20.11.1
谢谢大家！
NNN-29
3. 最后我们需要全体主管用心配合公 司的新主张：迈向新的成长空间、 新的创造价值 。
NNN-30
以影象图表替代数字 以评审表决替代指令
以交谈沟通替代文件
顾客汇聚 形成风潮
优于对手 但基本形态不变
today
追随市场 有样学样
tomorrow
以脑力激荡替代直觉
NNN-31
蓝海战略的基本思路 —— 跨越现有的需求，探索 “非顾客群”。
① 确定产品的买方效益（ 能说服 大众非买不可？ ）
② 敲定适当的产品价位（ 能吸引最 大多数的潜在客户？）
NNN-36
③ 设空产品的目标成本（ 不能牺 牲效益 ，还要获利。）
④ 解决推行的阻力或障碍（ 否则 这个蓝海构想很难落实。）
注：以上每一个步骤如果有问题，就 要重新思考。
NNN-37
3. 对 “ 效益 ”、“ 价值 ” 与 “ 成本 ” 要不断地揣摩、测试和努力：游进蓝 海，不能冒太大的 风险。
余世维讲课资料讲解
拒绝承担个人责任11与外国人相比中国人更不愿意认错。
在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。
作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。
其实，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。
多数情况下认错有助于事情的解决。
培养对事情结果负责的精神【举例】小孩儿撞桌子的学问小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。
中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的：中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。
日本妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。
一个人跑步会撞到桌子有3个原因：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。
【举例】背包的一家人在上海火车站，曾经看到到中国旅游的一家3口（外国人），爸爸背个大包，妈妈背个中包，小孩儿背个小包，一家排成一条线。
也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯子，妈妈那个中包里是家庭用品与生活用具，小孩儿那个小包里面背的可能是他的点心和玩具。
看看旁边同样年纪的中国小孩儿没有一个身上背包的，一律都是由爸爸和妈妈全权负责。
这个例子应该从小告诉孩子，一个人是应该从小负起责任的，这样长大后才能更好地为自己负责、为社会负责。
上图是一名警察在为小孩开罚单的情景，因为小孩骑着他的小单车闯红灯了，警察叔叔也许是罚一杯牛奶，也许罚两块饼干，但不管是罚什么，最重要的是对小孩起到了教育作用，告诉他从小就应该为自己做过的事情负责。
“努力地表现”与“不停地辩解”避免“不停地辩解”，少说“我以为”总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。
余世维解读中国式蓝海战略
“蓝海战略”——这个站在管理思想最前沿的理论一经问世可谓炽手可热，国内众多企业纷纷掀起了学习的热潮。
目前从“中国制造”到“中国创造”的呼声日益高涨，“蓝海战略”对中国企业来说具有强烈的现实意义。
那么中国企业应如何远离红海血腥的市场战争，开辟无人竞争的蓝色商机，余世维先生以其独特的视角、鲜活生动的案例进述了中国蓝海——开创无人竞争的全新市场。
余世维解读中国式蓝海战略跳脱搏杀的红海今天，许多产业的竞争越来越激烈，而需求增长缓慢。
现有的市场空间日益狭小，利润增长的前景随之暗淡，这就是红海。
在红海里拼杀久了，千军万马过独木桥的习惯模式自然使企业面临着灭亡。
余世维讲到，在“零和游戏”里面细分，只能勉强获利，但市场无法成长。
要使企业保持旺盛的持久生命力必须跳脱搏杀的红海，向光明的蓝海转型。
“红海”与“蓝海”的领域边界：还有3/4市场等待开发，它们就是我们一直追寻的蓝海。
余世维将这3/4市场分为三种，即现在的需求未来的顾客、现在的顾客未来的需求、未来的需求未来的的顾客。
现在的需求未来的客户——这要求企业目光不要仅盯在现在的客户群上，还应该多注意一下现在不是、未来有可能是的那一部分人。
现在的顾客未来的需求——这要求企业不断思考顾客需要什么及满足他们的需求，星巴克被雀为最受欢迎的企业，它的蓝山咖啡以正宗的口味赢得了顾客的信任，而且它们以不懈的追求满足顾客的需要，一直走在竞争者的前列。
未来的需求未来的顾客——顾客是新的，需求也是新的。
美国有这样一家茶叶公司，生产了多种口味的茶叶。
一般来说，茶叶的受众群体是成人，但他们把目标扩展到了老年人及儿童，开发出了适合于老年人和儿童口味的茶叶并很快受到了他们的青睐，这就是未来的需求未来的顾客，其潜在的价值远高于现有顾客的价值。
余世维在这时提醒众多企业：现在的蓝海是以后的红海，要提高进入的门槛和技术，让别人不容易进入蓝海，不要过早或过尺进入蓝海，在蓝海中仍然要“细分”。
追求差异化与低成本余世维强调，不要受困于“价值/成本抵换关系”的困扰，创造蓝海的人应该同时追求“差异化”与“低成本”，比如，航空公司给客人提供的主要价值就是安全、快速将客人运达到目的地，而机上的餐饮等都属于次要价值。
余世维最好的讲义
分 析
执行型领导者要做的7件事 执行型领导者要做的 件事
34
洱吧管理休闲论坛－－ 洱吧管理休闲论坛－－ －－
1．了解你的企业和员工 ．
• 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ 迫使手下思考问题，探索答案？
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洱吧管理休闲论坛－－ 洱吧管理休闲论坛－－ －－
决策的首要问题不在速度， 决策的首要问题不在速度，在 是否可行和是否有方法 可行和是否 是否可行和是否有方法
——（a）策略没有充分论证和估 （ 策略没有充分论证 论证和 计实际执行中的问题与 实际执行中的问题与 问题 变化 员工等待老板自己 老板自己发现 （b）员工等待老板自己发现 错误。 错误。
战略正确与运营正确只能由人员 人员来 ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来 保证。 保证。 越积极， 战略一旦错误，运营越积极 ② 战略一旦错误，运营越积极，企业 陷入泥沼就越深。 陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序 优先顺序是 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
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洱吧管理休闲论坛－－ 洱吧管理休闲论坛－－ －－
分 析
《 致加西亚的信 》
一个故事： 别问加西亚是谁， 一个故事 ： 别问加西亚是谁 ， 只管把信送给他。 只管把信送给他。
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洱吧管理休闲论坛－－ 洱吧管理休闲论坛－－ －－
我们会问—— 我们会问
加西亚是谁？ 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多，做得太少。 问题是我们“问得太多，做得太少。”
超越产业竞争开创全新市场——初探珠宝企业的蓝海战略
的ｘ 宇 得到 ７完 美 的展现 和 注
买 方 实现 价值 的 飞跃 争 对手
使 企业 彻 底甩 脱竞 握 使 用 蓝 海 战略 的 思 想将促 使 珠宝 企 业超 这 就 是 越 产 业竞 争 开 创全 新 市场
全面 融 人蓝 海 从
并 将新 的需 求 释鼓 出 来
蓝 海 战略 实 现 的 目标 和方 向
而 促 进珠 宝企 业 的茁壮 成 长
重 视企 业文 化建 设和 晶牌 的塑 造与 推广
慧 的融 台与 创新 的 体现 也 是蓝 海 战略 的
体现
果 你 休 息 片剡
远 离商 业 拥有 近 息 区休 息 刊 杂志 Ｍ 而降 低 了租 用成 本
你可 以 在体
井全 面 融 ＾蓝 海 战略 思 想 独 特 的 九
福 。品牌 文化 完善 的 九保 服务 新
超前
销 的固 素 并授 蓝 海 战略 中 的 四部 动 作 端战 略 布局 圈 “供 加盟 商参 考
让顾 客进 行 ３ ０ 选购 饰 品 该 中心 ６度
全 面 的服 务意 识
化通 过大 量的 难得 一见 的 实物
弥 足珍 贵 的图 片 以及 通俗 易 懂
框架 ’对影 响因 素进 行 修正 睫 出 终 体 现 的不 仅 是ｊ 的文 化氟 围 更体 现 ７ 覆厚 ２ ０ 年 ８ 全 国首 家珠 宝 文化 体验 ０８ 月
匠心 的 福 柱 ” 九 空 间—— 个 性 设 第
典 你 刭 以漫 步文 化 长廊 浓 厚
的 文化 气 息台 扑 面而 来— — 首
饰 的由 来 和演 变
余世维市场竞争策略与最佳选择讲义
采购，设计，制造， 出货，人事管理，资 询系统，财务管理， 行销，顾客服务，统 统都可以表现出差异 化。
新产品的四种形态：
交付
功能
信用
品牌
核心利 益或服务
特征
售后 服务
包装
保证
附加产品 有形产品
核心产品
价格
产品
渠道
促销
顾客
现代行、威胁点
有形的，实质的，财务等
无形的， 人员、技术、声誉
竞争优势 能力，组织惯例
资源
每个企业都认为在他的市场里面有他的竞争优势， 其实他应倒过来想，竞争优势建立在哪里，哪里就 是你的核心竞争力，核心竞争力反应在哪些地方？ 凭什么反应了核心竞争力？那就具备了一些资源。
无
策略
环境
目标 与价值
资源 组织与关系
余世维先生中国人寿讲座实录4
余世维先生中国人寿讲座实录4余世维先生中国人寿讲座实录--第四节段讲到这里，我有两个考试的题目来形容一下。
我在台湾读书读到高二的时候，考了一道题目，成吉思汗元太祖继承人渥阔台，公元哪一年牺牲？建立哪四大汉国？最远打到哪里？我到现在都记得，打到匈牙利旁边的亚德利亚海岸。
但是我到美国以后才知道，美国世界史这条题目不是这样考的。
成吉思汗的继承人渥阔台，当初如果没有牺牲，欧洲会发生什么变化？试从经济、政治、社会三方面分析。
有个学生是这样回答的，蒙古人如果当初没有牺牲，那个可怕的黑死病就不会带到欧洲去，后来才知道那个东西是老鼠身上的跳蚤引起的鼠疫。
一直到20世纪才知道，黑死病是鼠疫。
但是600年前，黑死病在欧洲猖獗的时候，谁晓得这个叫做鼠疫，如果成吉思汗没有牺牲他的继承人，那么就不会有黑死。
如果没有黑死，神父跟修女就不会死亡。
神父跟修女如果没有死亡，就不会怀疑上帝的存在。
如果没有怀疑上帝的存在，就不会有意大利佛罗伦萨的文艺复兴。
如果没有文艺复兴，西班牙和南太、南欧就不会强大，西班牙无敌舰队就不可能建立。
如果西班牙不够强大，意大利不够强大，翁哥龙沙克斯，会提早200年强大，日耳曼会控制中欧，日陀曼跟奥匈帝国就不可能存在。
教授一看说，棒，全班第一名，分析得好，但他们没有分数，只有等级，A！其实教授也没有答案，这种题目教授是没有答案的，可是大家都要思考。
后来我在台湾又读到一道题：甲午战争是公元哪一年爆发？签订的叫什么条约？割让多少土地？赔偿多少银两？我后来到了日本大阪，才知道他们考这道题目不是这样考的。
日本跟中国100年打一次仗，19世纪打了一杖，日清战争，他们叫日清，我们叫甲午战争。
20世纪打了一场日中战争，我们叫做八年抗战。
21世纪如果日本跟中国开火，你认为大概是什么时候？可能的远因和近因在哪里？如果日本赢了，是赢在什么地方？输了是输在什么条件上？分析。
每个学生都努力作答案。
结果我们一天到晚研究割让辽东半岛、台湾澎湖，赔偿二万万银两，1894年爆发甲午战争，1895年订马关条约，那又怎么样，反正都赔了嘛！银两都给了嘛！最主要的是将来可能会打！所以人家就分析了，日本跟中国很可能在台湾回到中国以后，有一场激战。
余世维 - 市场竞争策略与最佳选择
◆学习营销策略制定的系统思路和决策方法
◆掌握销售、产品、战略、资源等诸多企业经营要素之间的联系及其相互作用
◆掌握根据企业自身实际情况设计和选择有效的营销策略的方法
●谁需要学习本课程
◆董事会成员
◆总经理、主管经营部门的副总经理
◆战略部门经理、销售部门经理
◆营销经理、产品经理
●课程目录
第一讲 资源与竞争
1、 何谓资源与竞争
2、 无形资源诠解
第二讲 核心竞争力
1、 能力之争――公司竞争战略的新规则
2、 核心竞争力的表达
（1） 速度
（2） 一贯性
（3） 敏锐性
（4） 弹性（灵活性）
（5） 创造力
3、 五种竞争力模式
第三讲 资源的集中、有效、弹性利用
1、 集中利用――集中于主力产品
2、 有效利用――市场要有效区隔
3、 弹性利用――分配视状况而定
第四讲 市场竞争策略的选择
1、 差异化竞争
2、 低成本竞争
3、 选择有效的策略联盟
第五讲 战略与术
1、 战略与战术的区别
2、 避免战略战术的抽象、空泛、表面和虚无
●为什么要学习本课程
随着市场竞争日益激烈，企业间的竞争逐渐由短期竞争演变为长线竞争，即不再侧重于某个阶段、某类产品的竞争输赢，而着重于以系统的产品、价格、销售、推广等策略，辅以定位明确的品牌策略，来积累、培育持久的市场优势，竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素，逐渐深入扩大到管理效率、各各资源（包括人力资源）的利用效率和利用成本，组织应变能力，企业战略的制定和实施效率等等企业综合能力的竞争，因此，现代企业的市场竞争策略也越来越和企业经营管理的其他多要素紧密联系起来。本课程结合讲师长期的跨国公司高层经理人的职业经历，在研究大量实践案例的基础上，提供了新的竞争态势下，现代企业从全局角度和战略角度，系统制定市场竞争的策略思路和方法，具有极强的实践指导意义，帮助企业完善整体竞争策略。
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（ 航空公司 ）
NNN-12
高
A
低
X
B
票价 餐饮 休息室 座舱选择 接驳 速度 对点直发 其他服务
（ 航空公司 ）
NNN-12-1
2. 重新调整产品价值的优先排列顺序：
增加的价值一定要大于减少的价值
（ 巴列图原理 ）。
e c c d b a
b a 原来的价值
新的价值
NNN-13
中国蓝海 在这个部分的沉思
NNN-31
Event
科研技术 法令规章 生活方式 社会环境
0
5
10
15
20
Year
（ 例：居住在哪里？）
NNN-32
中国蓝海 在这个部分的沉思
★
到相对高度发展的城市或地区观察。 阅读最新的相关信息并作推测。 对任何产销想法，都应该先做一个
★
★
小规模测试。
NNN-33
蓝海战略的基本要求 ——
减少
提升
NNN-８-3
3. 重建买方的价值，需要四项行动： 消除 / 减少 / 提升 / 创造。
传统上，习以为常的 行销上，始终没人想的
消除
设计上，可能过度的
创造
习惯上，顾客总在将就的
减少
提升
NNN-８-4
中国蓝海 在这个部分的沉思
★ ★ ★
观察消费者。 观察竞争者。
这个传统或习惯已经多久
没有改变？
影响者
（例：医生）
采购者
（例：公司采购部门）
使用者
NNN-22
练习
●
胰岛素针剂应该为糖尿 病患者如何设计？
●
复印机可以为外出个人 如何设计？
NNN-23
中国蓝海 在这个部分的沉思
★
采购者的决策前提在 “可以搞定使 用者”。 影响者的决策份量在 “专业知识” 与“掌控权力” 。 使用者的决策扭力在 “消费效用” 与“改选的可能性” 。 以上三者要量化它们的比重。
NNN-43
第一层 第二层 第三层
在红海中区隔 （你的现有市场）
游离的 排斥的 尚未开发的
NNN-44
练习
替下列产品琢磨他们的第一 层、第二层和第三层 “ 非顾 客 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 群 ”。
●
小肥羊火锅店 安利保健品
IBM Workplace软件
鄂尔多斯羊毛衫 Nikon数码相机
●
中华英才网（ 培训咨询公司） 呢？ NNN-45
Benz / BMW
GM
Low
NNN-20
中国蓝海 在这个部分的沉思
★
与“高端”有关的东西是 ①价格 ②技术 ③设计 ④品味 ⑤限量。
★
与“低端”有关的东西是 ①使用方 便、功能简单 ②可置换（标准件）
③大众化 ④易取得且易维修。
NNN-21
3. 直接或间接牵涉到购买决策的，往 往是一条“ 顾客链 ”：重新设计价 值曲线 。
下游厂商的预测 + 各种协作工厂的
建议 = 全面性的了解
NNN-39
3. 最后我们需要全体主管用心配合公
司的新主张：迈向新的成长空间、
新的创造价值 。
NNN-40
以 评 顾客汇聚 形成风潮 审 表 决 优于对手 但基本形态不变 替 代 追随市场 有样学样 指 today tomorrow 令 以脑力激荡替代直觉
以交谈沟通替代文件
以 影 象 图 表 替 代 数 字
NNN-41
蓝海战略的基本思路 ——
跨越现有的需求，探索
“非顾客群”。
企业为了拉住现有的顾客，常常追 求更细微的区隔与分类，结果把市
场规模做得太小。
NNN-42
[说明]
1. 不要重蹈过去注重差异的习惯： 把焦点放在非顾客群的 “ 共通性 ” 上 。 （ 例：高尔夫球 ）
★
尊重市场调查的结果（ 但市调不能 失真 ）。
★
顾客常抱怨哪些地方？ 运用80-20原理（ 焦点法则 ）。
★
NNN-14
3. 企业必须懂得解读价值曲线：其中 暗藏着现在的经营瓶颈和未来的策 略信息 。
●
曲线重叠就会缠斗不休
曲线过高就会事倍功半 曲线紊乱就会缺乏愿景 曲线矛盾就会模糊焦点
NNN-15
用自己的“ 眼 ”去观察； 用自己的“ 嘴 ”去询问；
用自己的“ 心 ”去体会。
填填表格，算算数字，问问专家会 让我们忽略外部的现实，也忽略全
盘的动力。
NNN-34
[说明]
1. 站在一个 “ 制高点 ” 上，用眼睛 去 观察消费者的行为：
部门经理只关心 自己那一部分的功
能，总经理也只想到自己公司现在
NNN-24
★
★
★
4. 思考顾客在使用你的产品“ 之前 ”、 “ 之时 ”、“ 之后 ”，经历哪些程 序：不要光在本行产品和服务范围之 内竞争。
NNN-25
上班族群
上班族群
地铁
夫妇、子女
夫妇、子女
电影院
NNN-26
练习
患者及家属进入医院 “之
●
前 ”、“ 之时 ”、 “ 之后 ”， 有哪些地方可以引发我们 的蓝海联想？
的困扰：
创造蓝海的人，应该同时追求 “ 差异化 ” 与 “ 低成本 ” 。
NNN-6
成本
价值
成本
价值
新增的可竞争 价值
NNN-7
中国蓝海 在这个部分的沉思
★ ★
要区分“直接成本”与“间接成本”。
要弄清“主要价值”与“次要价值”。
可以考虑“外包”、“重组”与“替
★
代材料”。
NNN-8
3. 重建买方的价值，需要四项行动： 消除 / 减少 / 提升 / 创造。
●
●
●
蓝海战略的基本动作 ——
重新创造新的市场边界
经理人不能只看传统市场边界里面 的情况，必须有系统地探索外面的 天地。
NNN-16
[说明]
1. 完全替代和另类选择不同： 在另类选择中，我们可以搜寻一些 机会。
NNN-17
出租汽车 一张
100 元
麻将馆
婚 宴
摄 影
十张
10 元
麻 将
婚 宴 宾客纪念照
★
制高点的提升顺序：部门 集团 产业 区域 国家
公司 国际。
★
对各种考量因素或功能作用，应客 观地排列它们的 “指标（重要性）
强度”。
NNN-38
2. 以 “ 实地访问 ” 检讨本公司的市场 策略：没有解决大家对市场现况的不 同意见以前，不要急着讨论改变 。
各种顾客的观点 + 各种渠道的意见
+ 各种竞争对手的想法 + 各种上中
小巴接送
NNN-18
中国蓝海 在这个部分的沉思
★ ★ ★
养成“因果分析”的思考习惯。 多注意“关连性”问题 常提出“替代方案”（模拟）或“优 化方案”（改善）。
NNN-19
2. 向高端或低端市场渗透：向高端去不 能以提高成本为前提；向低端走不能 以牺牲品牌为代价。
High Middle
TOYOTA
●
海外旅行团呢？
NNN-27
中国蓝海 在这个部分的沉思
★
顾客来之前在做什么？（包括准备 工作）
★
顾客在消费过程中说什么？（包括 主观效用）
★
顾客快走时或走了以后在想什么？ （包括其他延伸需求与重复购买）
NNN-28
5. 不要不自觉地教育消费者产生某种期 待心理：功能导向与感性导向可以彼 此扭转，相互诉求。
提供的产品或 服务。
NNN-35
例：① 数码相机 ② 酒店的餐饮部和健身房
NNN-36
练习
●
( 台湾 ) 马英九如何以蓝 海策略赢得第一次台北市 长选举，又赢得第二次连 任，然后再赢得国民党主 席之争？
●
在 BRIC（ 金砖四国 ） 中，我国又应如何胜出？
NNN-37
中国蓝海 在这个部分的沉思
NNN-9
蓝海战略的基本工具 ——
在战略分布图上找出自己 的新方向
就现有的一般“ 着重点 ”上，再 思 考新的“ 侧重点 ”。
NNN-10
[说明]
1. “ 诉求点 ” 低是为了节省成本，
高是为了满足客户的其他重要需求：
避免与竞争者同质 。
NNN-11
高
A
低
B
票价 餐饮 休息室 座舱选择 接驳
传统上，习以为常的
消除
NNN-８-1
3. 重建买方的价值，需要四项行动： 消除 / 减少 / 提升 / 创造。
传统上，习以为常的
消除
设计上，可能过度的
减少
NNN-８-2
3. 重建买方的价值，需要四项行动： 消除 / 减少 / 提升 / 创造。
传统上，习以为常的
消除
设计上，可能过度的 习惯上，顾客总在将就的
中国蓝海 在这个部分的沉思
★
游离的顾客对你的产品哪个部分最 感兴趣？
★
★
排斥的顾客为什么不喜欢你的产品？ 尚未开发的顾客为什么不知道或不 了解你的产品？
NNN-46
2. 要进入非顾客群的蓝海，应依序建立
起你的探索策略：真正的蓝海必须在
商业上 “ 可行 ” 而且 “ 合理 ” 。
① 确定产品的买方效益（ 能说服
在红海中细分
NNN-3
练习
●
书店在红海中如何细分？ 在蓝海中如何求发展？
●
网络游戏呢？
NNN-4
中国蓝海 在这个部分的沉思
★ ★ ★ ★
现在的蓝海是以后的红海。 要让别人不容易进入蓝海。 不要过早或过迟进入蓝海。 在蓝海中仍然要“细分”。