基于能力的培训体系建设
基于能力体系的培训管理
基于能力体系的培训管理作者：徐懋培训作为人力资源管理的重要职能，其重要性越来越为大多数的国内企业所认识。
原因不外乎人力资源的价值尤其是核心员工的价值在日益变化市场环境中的越来越得到凸现，但是，高层次人力资源的供应却总是跟不上市场的需要，而且，培训作为培养企业文化，提高工作效率和员工满意程度的手段也越来越被重视。
因此，很多公司的经营者都在预算中列支了大量的预算，希望人力资源管理部门能够有充分的资金开展培训工作，为公司的经营活动提供充分的支持。
但是，如何才能有效地组织培训工作，提高培训经费的利用效率呢？人力资源管理部门往往缺乏有效的工具。
这其中的困惑在于：1.如何在公司战略的指引下，分析公司需要的关键能力？2.如何规范职务说明书中对岗位能力要求的描述，并为培训分析提供依据？3.如何进行准确而有针对性的培训需求调查？4.培训如何根据考核的结果进行相应的调整？如何才能使考核成为培训的依据？5.如何客观地评价培训的效果？上述问题的核心是，缺乏一种关于能力的参照系。
因为每个人的对能力的理解都不相一致，能力的分析和描述具有很大的随意性，不是一种严谨的结构化的通用语言。
由于这个原因，重点在于提高员工能力的培训工作也往往无的放矢了。
那么有没有一种很好的办法来解决这个问题呢？答案是需要建立一个适合公司特点的关于能力的描述体系——也就是“能力体系”，并通过能力体系真正实现培训为公司增加价值的效果。
建立静态的对于员工能力的一般性描述框架员工能力可以分为三类：第一类是基本技能，它根据公司业务性质的不同具有不同的定义，但基本上包括在这个公司工作所必须具备的基本的素质能力，比如说计算机操作技能、外语技能、质量意识、商务礼仪等；第二类是专业技能，是为了完成岗位任务的专业的知识和技能，如果把员工简单分为行政人员、操作人员、研发人员、业务人员、管理人员等，每一类人员都有相应的专业技能要求。
比如行政人员需要有资料整理技能、公文写作技能、沟通表达技能等。
基于胜任力的培训体系研究
基于胜任力的培训体系研究首先，需要对企业的员工胜任力现状进行全面的调研和分析。
这一过程包括分析员工在具体岗位上所需的技能和知识，现有员工在这些领域的表现情况，以及员工对于未来工作需要的期望。
通过调研分析，可以明确员工的现有胜任力水平及不足之处，为制定培训计划提供基础。
同时，还可以通过员工的参与和反馈，增强员工对培训计划的认可和积极性。
其次，制定员工胜任力培训的目标和计划。
通过分析调研结果，可以为不同岗位对应的员工制定具体的培训目标，并根据目标设计培训方案。
培训目标应当尽量具体、可量化，以便员工和企业能够明确地了解培训的意义和期望达成的效果。
同时，培训计划应当根据员工的不同需求，有针对性地提供不同层次的培训内容和方式，以确保培训的有效性。
第三，选择合适的培训方式和工具。
现代的培训方式多种多样，包括传统的课堂培训、在线课程、实践活动等等。
选择合适的培训方式需要考虑员工的特点和实际情况，以及企业能够提供的资源和支持。
同时，还需要选择适合员工学习内容的培训工具，如课件、视频、模拟软件等，以帮助员工更好地理解和掌握所需的知识和技能。
第四，实施培训计划并进行评估。
在培训计划实施过程中，需要注意培训内容的紧密联系实际工作，增强员工对学习内容的认同感和实用性。
同时，需要及时收集员工的反馈和评价，以发现和解决培训过程中的问题和不足，确保培训的有效性和员工绩效的提升。
最后，需要对培训效果进行跟踪和分析。
经过一段时间的培训后，需要对员工的胜任力进行再次调研和评估，以确定培训计划的有效性和员工绩效的提升情况。
通过分析培训效果，可以为未来的培训计划提供经验和指导，以进一步提升员工的胜任力和企业的竞争力。
总之，建立一套适应企业发展需求和员工个人发展的胜任力培训体系，可以有效地帮助员工提升工作能力，提高工作绩效，增强企业的竞争力。
通过调研分析、制定培训目标和计划、选择培训方式和工具、实施和评估培训计划，以及对培训效果进行跟踪和分析，可以建立一套科学完善的胜任力培训体系，为企业发展和员工成长提供有力支持。
基于能力模型的人才培养体系
基于能力模型的人才培养体系This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020基于能力模型的企业人才培养体系2007年2月1日目录1.项目说明2.能力模型3.基于能力的人才培养4.关键人才培养5.能力评估6.课程体系7.实施流程8.评估流程9.培训师培养10.课程开发11.文化建设附件一：公司介绍附件二：专家及讲师团队附件三：课程大纲一、项目介绍为什么我们的员工参加了大量的培训，而绩效却没有显着的提高我们应该如何有计划的培养员工与管理者我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。
人才培养体系建设解决的问题是希望使目前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。
人才培养不同于企业培训，其区别在于培训是培养的一种手段，而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法。
培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。
人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。
它解决了以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。
人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养，它将为企业保留一套方法，企业可用这种方法延续不断的培养人才，避免资源的浪费。
是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。
二、 能力模型为什么相同岗位与管理环境下员工的绩效存在明显的差异除了专业知识、职业经历以外，还有哪些要素决定员工成为杰出者 我们应该以什么为基准建立更为科学的人才培养体系能力（Competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，例如素质、资质、知识、技能、潜能、才干、个性与内驱力等。
构建基于岗位胜任力模型的员工培训发展体系
构建基于岗位胜任力模型的员工培训发展体系文/内蒙古电力供用电稽查局 赵海林 王怡博基于胜任力模型构建的培训发展体系，是建立员工的能力标准，对员工进行特定职位的关键胜任力的培养，以便提升员工能力，吸引及选拔人才，提高企业人力资源的智力资本。
随着电力市场化改革持续深化对供用电稽查工作职责提出新要求，围绕建设全新稽查工作部署，内蒙古电力供用电稽查局以“管控风险、提升管理、创造价值”为核心理念，推进全面建设信息化大数据支撑下的全新供用电稽查管理。
在全力推进稽查转型时期，新的稽查业务体系和稽查管理模式需要全面提升稽查人员的业务技能和管理技能，亟需依托岗位胜任力体系的探索与建设，全面加强员工基本技能和管理知识培养，进而提升员工职业素质。
建设全新稽查管理亟需提升人才培养水平围绕全新稽查管理探索和建立岗位胜任力责任制及评价标准，提升人才培养水平、提高人员业务素质已经成为稽查局专业化管理的重要工作内容之一。
探索全新稽查职责需要员工丰富业务知识目前员工的业务能力和职业素养良莠不齐，而全新的供用电稽查职责要求员工必须全面掌握供用电稽查知识，因此通过构建岗位胜任力模型确定全新稽查知识维度，辨别员工知识掌握情况，并帮助员工扬长补短，持续提升岗位胜任力。
弥补年龄和专业知识结构现状需加强多元化培训目前供用电稽查从业人员平均年龄40.8岁，其中40岁以上的员工占总人数的54%，老员工较多，对稽查业务的专业知识掌握较为单一。
需要通过构建岗位评价体系来建立多元化的知识结构，加强专业化培训帮助单专业老员工向复合型人才方向发展。
改善人才培养方式需要推进个性化培训现有的培训方式难以满足各层次员工的个性需求，难以因人而异对员工长期发展提供导向性，需要通过岗位胜任力评价找出每位员工的职业短板，以便视其情况有针对性进行分类培训。
如：对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位实际操作培训力度，对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对员工定期“充电”和知识的更新，才能跟上时代步伐。
基于能力建设的培训体系建设
企业 员工 的培 训 与发展是 企业 人力 资 源开 发 的 重要 内容 ．培 训和 发展 可 以帮 助 员 工 充 分 发挥 和 利 用其 人力 资源 潜能 ，更大 程 度地实 现 自身价 值 。提 高 工 作满意 度 ，增 强 对组织 的 归属感 和责 任感 ，从 而提 高 企业工 作效 率 和经 济效 益 ，增 强 其市 场竞 争能 力。
１．ｊ 提升 员工 能 力 ，增强 企业 竞争 力 企业 的 发 展壮 大 靠 的 是 员工 的 业绩 ，而员 工 的
业绩 又体现 了员工 的能 力 企业 的人 力资源 可 以通 过 员工 培训 、智 力歼 发达 到增 值 的 目的 ，从而不 断提 高 企业 的竞 争 力。 对 员 工 的 培 训 开 发一 般 有 针 对 性 ，常 见的 培训开 发有 知识 、技 能和 态度 三个方 面 。 １．２ 提 高 企业 经 济效 益 ，增 加利 润
探 索 ，２０１０（１）：１０１—１０２． ［２］Ｇｅｒｏｇｅ Ｍ Ｊａｃｏｂｓ，Ｍｉｃｈａｅｌ Ａ． Ｐｏｗｅｒ，Ｌｏｈ Ｗａｎ Ｌｕｎ．Ｔｉｌｅ
Ｔｅａｃｈｅｒ’ｓ Ｓｏｕｒｃｅｂｏｏｋ ｆｏｒ Ｃｏｏｐｅｒａｔｉｖｅ Ｌｅａｒｎｉｎｇ：Ｐｒａｃｔｉｃａｌ
Ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ，Ｂａｓｉｃ Ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ，ａｎｄ Ｆｒｅｑｕｅｎｔｌｙ Ａｓｋｅｄ Ｑｕｅｓ— ｔｉｏｎｓ［Ｍ］．Ｃａｌｉｆｏｍｉａ：Ｃｏｒｗｉｎ Ｐｒｅｓｓ，２００１：３—４． ［３］陆 晓丹 ．高 巍奇．试论 高校教 师 的师 德修 养与 大学 生人 格教 育［Ｊ］．宿州学院学报 ，２００９，２４（２）：１３３—１３５．
１ 人 力 资 源 开 发 与 企 业 员工 培 训 的 意 义
现在 ，许 多企业 已经 认 识 到 人 力 资 源 管理 是 企 业管理 的核心 ，把 管 理 的重 点 从 对 物 的 管理 转 向对 人 的管 理 ，人 力 不 仅 仅 作 为 一 种 简单 的 “资 源 ”，而 更 应 当当作 一种 创造 力越 来越 大 的资本 进行 经 营和 管理 ¨Ｊ。员工 培 训 和 人 力 资源 开 发 是 企 业 人 力 资 源 管理工 作 的一项 重 要工作 。作 为促 使人 力 资本增 值 的有 力手段 ，培 训和 开 发工 作 对 企 业 的发 展 有 着 重要 的意 义 。
基于能力模型的人才培养体系
基于能力模型的
企业人才培养体系
2007年2月1日
目录
1.项目说明
2.能力模型
3.基于能力的人才培养
4.关键人才培养
5.能力评估
6.课程体系
7.实施流程
8.评估流程
9.培训师培养
10.课程开发
11.文化建设
附件一：公司介绍
附件二：专家及讲师团队
附件三：课程大纲
一、项目介绍
✧为什么我们的员工参加了大量的培训，而绩效却没有显着的提高？
✧我们应该如何有计划的培养员工与管理者？
✧我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要？
企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。
人才培养体系建设解决的问题是希望使目前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。
人才培养不同于企业培训，其区别在于培训是培养的一种手段，而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法。
培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。
人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。
它解决了以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。
人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养，它将为企业保留一套方法，企业可用这种方法延续不断的培养人才，避免资源的浪费。
是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。
基于胜任力的员工培训体系
设计培训课程
培训需求分析 1
根据关键胜任力评估结果,深入了解员工的发展需求。
设定培训目标 2
明确培训旨在提升员工的哪些关键胜任力因素。
确定培训内容 3
针对关键胜任力,设计系统化的理论知识和实践技能培训。
选择培训方式
4
根据培训主题和目标,选择线上、线下或混合等
培训模式。
制定切实可行的培训课程是建立有效培训体系的关键一环。首先需要深入分析员工的培训需求,制定明确的 培训目标。接下来,针对关键胜任力因素设计全面的培训内容,并选择合适的培训方式,确保培训与实际需求 相匹配。
评估员工的胜任力水平
评估员工的胜任力水平是建立有效的培训体系的基础。通过系统化的评估, HR部门可以了解每位员工在关 键胜任力方面的现有水平, 识别他们的发展需求, 并为后续的培训设计提供依据。
张成
李华
王芳
从雷达图中可以看出,不同员工在各项关键胜任力方面的表现存在一定差异。HR部门可针对这些差异,为员 工制定个性化的培训计划。
2 多维度评估
从知识掌握、技能应用、行为表现等多个维 度客观评估培训效果,全面了解培训的实际 效果。
3 培训转化应用
4 培训ROI分析
观察学员是否能够将培训内容转化应用到工 作中,推动知识和技能的实际运用。
量化培训带来的业务效果和价值贡献,评估 培训投入的成本收益比,为进一步优化提供 依据。
持续优化培训体系
培训体系的国际化发展
企业在追求全球化发展的过程中,需要建立与之相适应的国际化培训体系。 这不仅包括培训内容和方式的国际化,还需要培养具备国际视野和跨文化交 流能力的员工队伍。
通过与海外培训机构合作、引进国际先进培训资源、采用国际通行的培训 标准等方式,企业可以不断完善培训体系的国际化水平,助力核心人才的全球 化培养,为实现国际化贡献力量。
建立有效的员工培训体系提升员工技能
建立有效的员工培训体系提升员工技能员工培训对于企业的发展和员工的个人成长至关重要。
通过充实员工的知识和技能，可以提高员工的工作效率和专业水平，进而增强企业的竞争力。
然而，要建立一个有效的员工培训体系，并提升员工的技能水平，需要采取一系列的策略和方法。
一、需求分析在建立员工培训体系之前，企业需要进行一次全面的需求分析。
通过与员工和管理层的沟通，了解员工的培训需求以及存在的技能缺口。
同时，需要考虑企业的战略目标和所处行业的变化，以确定培训的重点和方向。
二、培训计划基于需求分析的结果，企业应制定相应的培训计划。
这个计划应该包括培训内容、培训形式、培训时间和培训目标等方面的细节。
同时，需要确定培训的周期和频率，以保证员工的培训连续性和可持续性。
三、多元化培训形式为了提高培训效果，企业可以采用多元化的培训形式。
除了传统的面对面培训外，可以尝试使用在线培训、外部专家讲座、内部导师制度等方式。
这样不仅可以满足不同员工的学习风格和需求，还可以扩大培训的覆盖范围，提高效率。
四、培训资源的整合在建立培训体系时，企业应充分整合内外部的培训资源。
内部资源包括企业内部培训师和已有的培训材料，外部资源可以是专业培训机构或者行业协会。
通过整合资源，可以降低培训成本，提高培训的质量和效果。
五、培训评估与反馈为了确保培训体系的有效性，企业应该进行培训评估和反馈。
通过定期的测试、问卷调查和员工反馈，了解员工对培训的满意度和实际应用情况。
同时，也可以根据评估结果对培训计划进行调整和优化，以持续提升员工的技能水平。
六、关注员工发展建立有效的员工培训体系不仅要注重培训过程，还要关注员工的发展。
企业应该为员工提供晋升和发展的机会，激发员工的学习动力。
此外，企业还可以建立内部导师制度或者提供外部培训机会，帮助员工在职业发展方面获得更多的支持和机遇。
通过建立有效的员工培训体系，企业可以提升员工的技能水平，增强企业的竞争力。
在具体实施中，企业需要进行需求分析、制定培训计划、采用多元化培训形式、整合培训资源、进行培训评估与反馈，并关注员工的个人发展。
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能力项目
成就动机 主动性 资讯收集能力/ 人际理解力/沟 通能力 客户服务能力 影响力 关系建立能力 组织知觉力 专业知识技能 应变能力与问题 处理能力 自我控制能力 组织忠诚度 9. 10. 11. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ……
课
程
移动业务支撑平台 数据业务知识 行业信息化解决方案 服务意识与心态 客户关系管理 客户投诉与抱怨处理技巧 大客户购买动机与购买行为分 析 顾问式销售技巧 创造双赢的谈判技巧与说服技 巧 ……
个人效能
•果断与职位权力运用能力 • 演绎思维能力 •部属培育能力 • 归纳思维能力 • 团队合作能力 • 专业知识技能 •团队领导能力
• 自我控制能力
• 自信心 • 应变／问题解决能力 •组织承诺
例子－客户经理能力要项（ 例子－客户经理能力要项（简）
岗位职责
1. 落实部门下达的各项任务， 1. 组织重点客户的服务与回 2. 报工作，策反联通客户， 3. 提升重点客户保有率。 协调上下级关系，处理好 与相关业务部门及重点客 户的关系，以便于更好地 开展工作。 主动服务，为客户个性化 订制各类服务方案，完成 销售任务。 统计分析所负责重点客户 月度、季度、年度服务工 作，为部门经营决策提供 有力支撑。
建立人才培养体系的关键是什么？ 建立人才培养体系的关键是什么？ • 关键二：建立核心课程开发系统 关键二：
– 对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进 行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来， 直接提高关键绩效指标达成率。 – 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、 企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同 时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟 通语言。
2.
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
3.
4.
预期成果
2、移动培训 、 管理发移动公司员 、 工培训课程体 系手册
6、移动培训管理 、 项目成果报告与 实施建议
4、移动培训流 、 程操作规范手册 5、移动培训管 、 理制度手册
培训管理制度
建立人才培训体系的关键是什么？ 建立人才培训体系的关键是什么？ • 关键四：建立核心人才培养体系 关键四：
– 高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展 延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。 – 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备， 不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导 向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训 通道，推动中层人才的储备。 – 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能 够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才 库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。
培训评估 流程
培训运营 课程开发 流程
培训实施 流程
关键点：设置试听环 节，引起内部讲师高 度重点，促使其在最 短的时间开发课程， 并保证课程质量
关键点： 1、明确培训实施完整流程； 2、确定各个实施主体个体分工；
项目收益
具体体现在以下五方面： 1、通过课程体系的建设，确定每个岗位所需要的系统课程，大大降低年度培训计划设 计难度，全面实现培训工作的有序性和系统性。 全面实现培训工作的有序性和系统性。 全面实现培训工作的有序性和系统性 2、能力模型的建立，也将为培训评估工作的开展和公司人力资源的发展奠定坚实的基 础，培训行为改善评估只需要通过观察法和系统工具的辅助即可实现。 培训行为改善评估只需要通过观察法和系统工具的辅助即可实现。 培训行为改善评估只需要通过观察法和系统工具的辅助即可实现 3、理顺培训实施的全部流程，培训需求更清晰系统，年度培训计划更专业可行，同时 培训需求更清晰系统，年度培训计划更专业可行， 培训需求更清晰系统 公司领导和业务部门更重视培训工作， 通过咨询项目，公司领导和业务部门更重视培训工作，对培训工作投入更多的资 公司领导和业务部门更重视培训工作 源和注意力。 源和注意力。 4、完善培训制度体系，加强培训力量，建立公司内部讲师队伍并对其进行系统管理， 建立公司内部讲师队伍并对其进行系统管理， 建立公司内部讲师队伍并对其进行系统管理 启动内部培训课程开发工作，全面提升课程针对性和实施性。 启动内部培训课程开发工作，全面提升课程针对性和实施性。 5、培训绩效得到系统升级，培训将与公司绩效紧密联系，切实解决工作实际问题。 培训绩效得到系统升级，培训将与公司绩效紧密联系，切实解决工作实际问题。
基于能力的培训体系建设
系 统 介 绍
项 目 背 景
作为服务行业，培训与移动公司的经营绩效、经营收入紧密相关，每一位员 工的服务表现都直接影响着客户满意度，高价值客户的增长率取决于客户经理的 业务拓展能力，同时市场人员的策划质量决定着市场推广速度和效率。培训不仅 仅起着提升人员素质的作用，还有着战略高度的意义，对移动公司战略实现有重 大影响。 随着移动通信市场竞争的日趋激烈，移动公司近年来对培训也越来越重视， 不断加大培训力度，取得非常不错的成绩，人员素质明显高于竞争对手，无论是 企业管理理念还是员工效率都处于行业领先地位。 但随着移动竞争战略的不断升级，移动集团对人才的渴求度、人员的成长速 度、培训的深度和力度都提出更高的要求。培训内容必须更具系统性和针对性， 以支持人才的快速成长。培训绩效必须与工作绩效直接挂钩，切实解决工作问题， 提升绩效。因此，培训的系统性、针对性、实效性和显现性成为移动行业培训的 焦点论题。
国外公司的人才培养体系中有 哪些值得我们借鉴？ 哪些值得我们借鉴？
IBM培训体系介绍 IBM培训体系介绍
• IBM培训总体分为三类： –Internal Education: 培训内部员工，由教育部主管； 培训内部员工，由教育部主管；
• 不同领域有25位内部培训师，分为初级和高级； • 基于知识的培训，主要是产品和服务知识； • 基于能力的培训，针对各岗位所需技能（能力词典）。
–Customer Education:
培训商业伙伴和客户；
–Leadership Acceleration Education:
专门针对重点培养的经理人员。
IBM培训体系介绍 IBM培训体系介绍
• IBM的新员工培训分为两类：
– BackOffice: 属于业务支持员工，主要是行政人员 属于业务支持员工，
师资管理
外部 讲师筛选
费用管理
新课程 开发管理
学员管理
基于岗位能力的课程体系 麦克里兰（McCleland） 麦克里兰（McCleland） 能力辞典模型
五种形态的才能特质 1、动机：一个人对某种事物持续渴望， 进而付诸行动的念头。 2、特质：身体的特性以及拥有对情境 或信息持续反应。 3、自我概念：关于一个人的态度、价 值和自我印象。 4、知识：一个在特定领域的专业知识。 5、技巧：执行有形或无形任务的能力。
知识 心态 价值观 个性 动机 技能 自我形象 社会角色
麦克里兰（McCleland） 麦克里兰（McCleland） 能力辞典模型
•成就动机 •主动性 •重视次序、品质和精确度 •资讯收集能力 • 人际理解/沟通力 • 客户服务
协调和服务 能力 管理能力 认知能力
目标与行动 力 影响力
•影响力 •关系建立能力 •组织知觉力
培 训 系 统框 架
提升素质，支持移动战略发展
培训需 求分析 培训计 划制定
运营层面： 运营层面： 理顺培训实施流程，提升 培训效率；
培训 评估
培训 实施
资源层面： 资源层面： 整合和强化培训资源，重点 在于课程体系规划；
培训师资库
课程体系规划
课程教材开发 制度层面： 制度层面： 建设相关制度，保障培 训持续有序运行；
主 要 回 答
1. 2. 3. 4. 培训体系建设经常遇到哪些问题？ 建立培训体系的关键是什么？ 如何建立基于能力的人才培训体系？ 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？
培训体系建设经常遇到哪些问题？ 培训体系建设经常遇到哪些问题？
• • – 缺乏有效的培训策略，无法完全满足企业战略及人才成长的需求。 缺乏有效的培训策略，无法完全满足企业战略及人才成长的需求。 缺乏战略性梯队人才储备。 缺乏战略性梯队人才储备。 企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的 职能发生变化，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺 乏。 无核心人才的快速成长通道。 尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。 尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 缺乏符合成人学习模式的培训／培养方式。 缺乏符合成人学习模式的培训／培养方式。 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的， 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应 用到实际工作中。 用到实际工作中。 无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。 无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。
培训运营流程
关键点：充分设定培训需求工 具开发和研讨的流程，提高培 训参与者分析的需求能力，从 达到准确把握培训需求的目的 关键点：制作月度计划。 通过月度计划具体落实年 度计划，提高培训计划的 执行率 培训计划 流程
培训需求调 查流程
关键点： 1、确定培训评估的 1 有效流程； 2、提供培训评估的 各种工具和方法；
问 鼎 优 势
1、问鼎公司已有9年的培训历史，在8年的时间里积累了庞大的课程库，拥有 大量的培训资讯及课程内容，可以设计出针对性极强、符合行业发展要求、体系化 完善的培训体系。 2、问鼎把已有的培训积累，与近两年引入的咨询力量相结合，弥补了咨询公 司无法对培训体系进行针对性细化的缺陷，突破了培训公司无法做咨询项目的局限 。 3、 问鼎公司一直引领着广东培训市场的潮流，代表着全国最先进、最现代的 技术力量，所以我们也希望把最前沿最先进的知识和技术带到全国各地的移动公司 。已完成的济南移动和及正在进行着的海南移动培训体系建设的项目，都取得了很 好的客户反晌。