建行培训课程体系建设方案详细
建行考试培训计划
建行考试培训计划一、培训目标建设银行作为中国领先的商业银行之一，不断发展壮大，业务范围和业务规模不断扩大，要求银行员工要不断提升自己的专业技能和知识水平，以适应市场变化和客户需求。
因此，建设银行考试培训计划旨在帮助银行员工提升专业知识和能力，以更好地满足银行业务发展的需求。
二、培训内容1. 常规业务知识培训包括银行业务流程、产品知识和金融市场动态等方面的知识培训。
通过教学、案例分析和模拟操作等方式，帮助员工熟悉银行业务操作流程，掌握常见金融产品的特点和销售技巧，了解金融市场的最新发展动向，提高业务知识水平。
2. 专业技能培训针对不同岗位的员工，进行专业技能培训，包括风险管控、财务分析、信贷管理、客户关系管理等方面的技能培训。
通过案例研讨、角色扮演和实操训练等方式，提高员工的专业技能和综合素质，增强员工的风险意识和服务意识。
3. 考试准备培训帮助员工备战各类银行从业资格考试，包括银行从业人员资格考试、银行内部职业资格考试等。
通过模拟考试、答疑解惑和重点复习等方式，帮助员工提高考试通过率，取得相关从业资格证书。
4. 管理技能培训针对银行管理人员，进行管理技能培训，包括领导力培养、团队管理、沟通协调、决策分析等方面的管理技能培训。
通过案例分析、角色扮演和领导力测评等方式，提高管理人员的领导能力和管理水平，推动团队的协同合作和业绩提升。
5. 创新发展培训鼓励员工参与创新发展培训，包括金融科技、数字化营销、产品创新等方面的培训。
通过专题讲座、研讨会和创新项目实践等方式，激发员工的创新思维和创新能力，促进银行业务的创新发展和转型升级。
三、培训方法1. 理论教学采用讲授、讨论、答疑等方式进行理论教学，帮助员工掌握基础知识和业务流程。
2. 案例分析通过真实案例分析，让员工更好地理解和应用所学知识，提高问题解决能力。
3. 模拟训练通过模拟操作和实操训练，让员工亲身体验业务操作和技能应用，提高实战能力。
4. 培训互动采用小组讨论、角色扮演和团队合作等形式，增强员工之间的互动和交流，促进学习效果。
建行大学培训管理体系(Word最新版)
建行高校培训管理体系通过整理的建行高校培训管理体系相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！建行高校培训管理体系建行高校在借鉴吸取国内外先进高校治理架构的基础上，结合自身实际，构建了产学研统筹推动领导小组统一部署、校务委员会（简称校委会）领导决策、专业研修院组织推动的管理体系，在治理结构上纵向一体，通过顶层设计，建立起全行教化培训工作统一的企业级管控体系。
建行高校各校区为具体培训项目供应培训场地、培训管理、后勤保障等服务，确保教化培训工作的落实落地。
治理架构如下图所示：领导机构产学研统筹推动领导小组。
为了更好推动全行产学研一体化发展，建设银行成立产学研统筹推动领导小组，统筹推动建行高校和探讨院的建设规划工作，负责探讨确定建行高校和探讨院的功能定位、发展方向以及管理体制机制建设等重大问题。
领导小组组长由董事长兼任，副组长由行长兼任，成员包括相关副行长、高管及人力资源部、办公室、财务会计部、战略规划部等部门主要负责人。
领导小组办公室主任由人力资源部主要负责人兼任。
校务委员会。
校务委员会是建行高校的议事和决策机构，负责审议决策建行高校的办学方向、发展规划、学院设置、课程设置、教材开发、老师聘任、经费管理以及激励约束机制等事项。
校务委员会主任由行长兼任，成员由相关副行长、人力资源部主要负责人、各研修院院长组成。
校务委员会会议是校委会议事和决策的基本形式。
原则上每季度召开一次，遇有重要状况可以随时召开。
领导班子。
建行高校领导班子由校长、常务副校长、执行副校长组成，负责建行高校行政管理事务。
校长是学校的行政负责人，全面负责建行高校的教学、探讨和其他行政管理工作，常务副校长和执行副校长帮忙校长开展工作。
建行高校校长由行长兼任，常务副校长由分管教化培训的副行长兼任，执行副校长由人力资源部、教化学习发展部及党校负责人兼任。
专业研修院为充分调动业务部门条线的主动性和主动性，强化业务部门条线对教化培训质量的责任，建行高校建立专业研修院，负责牵头组织、统筹规划各自领域的培训、专题探讨工作。
2024年宁波建设银行培训计划
2024年宁波建设银行培训计划一、背景介绍随着金融科技的快速发展，金融行业面临着前所未有的挑战和机遇。
作为宁波地区最大的银行之一，宁波建设银行一直致力于提供更加专业和高效的金融服务，为客户创造更大的价值。
因此，培训计划的制定显得尤为重要，只有不断提升员工的素质和能力，才能保证银行的可持续发展。
二、培训目标1. 提高员工的业务水平和服务意识，提升金融专业素养；2. 加强员工的风险防控意识，提高风险管理能力；3. 培养员工的团队合作精神和创新意识，提高整体竞争力；4. 提升员工的客户服务能力，增强客户满意度。
三、培训内容1. 专业知识培训（1）金融市场与金融产品知识（2）财务分析与风险管理（3）客户信贷管理（4）金融法律法规培训2. 业务技能培训（1）银行业务流程及操作规范培训（2）理财业务销售技巧（3）互联网金融业务培训（4）风险防控及应急处理培训3. 营销技能培训（1）客户关系管理（2）市场营销和拓展（3）服务创新与体验营销（4）数据分析及营销策略四、培训计划1. 根据员工职级和岗位需求，制定不同级别的培训计划，包括初级岗位培训、中级岗位培训和高级岗位培训。
2. 定期开展专业知识和业务技能培训，不定期组织专题讲座和研讨会，邀请行业专家和学者进行在线或线下交流。
3. 制定个性化培训计划，根据员工个人发展规划和需求，提供个性化的培训课程和指导。
4. 强化实战演练，通过模拟场景和案例分析，提高员工的应变能力和决策能力。
五、培训方式1. 传统课堂培训：组织员工参加集中培训，由专业培训师授课并进行讲解。
2. 在线学习：利用互联网平台进行在线学习，提供在线视频课程、电子书籍等学习资源。
3. 实地实训：组织员工进行外出考察和实地实训，加强员工的综合能力和团队合作意识。
4. 岗位轮岗：安排员工进行岗位轮岗，提高员工的全面素质和才能。
六、培训评估1. 制定培训后评估标准，对参训员工进行考核和评估，考核内容包括学习成绩、参与讨论及实战演练情况等。
很全的中国xx银行培训课程体系建设方案.doc
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库咨询人士学习成长与交流平台年月中国银行培训课程体系方案（修订稿）本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击：/目录1.培训课程体系的过程与方法 ....................................................... 错误!未指定书签。
2.岗位胜任素质蓝图 ....................................................................... 错误!未指定书签。
3.培训课程分类 ............................................................................... 错误!未指定书签。
4.培训课程体系蓝图 ....................................................................... 错误!未指定书签。
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1培训课程体系的过程与方法企业培训课程体系的通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。
前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。
大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。
事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。
因此，中国银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。
建议的中国银行培训课程蓝图的有如下四个步骤：⏹岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。
某银行培训课程体系建设
某银行培训课程体系建设某银行培训课程体系建设随着金融业不断发展，各大银行之间的竞争也越来越激烈，而银行人才的培训是银行提高竞争力的重要手段之一。
近年来，某银行始终坚持着人才培养的理念，通过建设完善的培训课程体系来提高员工的专业知识和技能，进而提升业务水平和服务质量，本文将从培训课程体系的建设方案和实施效果两方面进行探讨。
一、培训课程体系的建设方案某银行的培训课程体系建设主要包括以下几个步骤：1.确定培训目标首先，考虑到银行业务种类繁多，内部岗位涉及面广泛，不同岗位所需的知识、技能和素质也有所不同，因此某银行在建设培训课程体系之前，需要明确不同岗位的培训目标，以确保培训的针对性和有效性。
具体来说，可以通过问卷调查、岗位分析等手段来了解员工对培训需求和期望，以及不同岗位员工的实际工作情况和能力水平，从而确定培训的方向和重点。
2.制定培训计划根据不同岗位的培训目标，某银行可以制定相应的培训计划，明确培训内容、形式和时间等方面的安排。
在具体制定培训计划时，可以结合实际情况，采用不同形式的培训方式，如集中式培训、现场观摩、互动式研讨等，以确保培训效果和参与度。
3.培训课程的开发和更新在确定培训目标和制定培训计划的基础上，某银行需要对具体的培训课程进行开发和更新。
在培训课程开发方面，可以借鉴其他银行的先进经验，采用内部或外部专业人才共同进行设计和制作。
在培训课程更新方面，则需要根据业务变更和员工反馈意见等因素，及时对现有培训课程进行修订和更新，确保培训内容的实效性和针对性。
4.测评和反馈在每一次培训完成后，某银行需要对员工进行测评，以评估培训的成效和改进空间，并向员工提供有效的反馈和改进建议。
在测评的过程中，可以采用多种方式，如测试题目、案例分析、练习课等，以对员工的学习成果和掌握程度进行考核。
在反馈方面，则需要根据员工的实际表现和成绩进行多维度评定和指导，以帮助员工找到问题所在，改进不足之处，实现个人和组织的双赢。
年度培训计划 建设银行
年度培训计划建设银行
根据公司发展需要和员工岗位需求，制定年度培训计划。
具体内容如下：
一、培训目标
1. 提升员工岗位技能和专业知识水平，提高工作能力。
2. 培养员工团队合作意识，提高团队执行力。
3. 增强员工自我学习能力，提高学习质量和效率。
二、培训内容
1. 岗位技能培训：针对不同岗位的员工进行专业技能培训，包括金融专业知识、业务流程、操作技能等方面。
2. 团队合作培训：开展团队合作能力培训，包括沟通技巧、协作能力等内容。
3. 学习方法培训：指导员工科学学习方法，提高学习效率和成果。
三、培训方式
1. 线下培训：邀请专业讲师进行面对面授课，进行实际操作指导。
2. 线上培训：开展网络视频培训课程，提供在线学习资源。
3. 自主学习：鼓励员工利用业余时间进行自主学习，提高自我学习能力。
四、培训安排
1. 根据不同岗位需要，制定培训时间表和计划。
2. 组织好培训人员和场地设施，确保培训顺利进行。
3. 进行培训效果评估，及时跟进培训成果，进行调整和改进。
五、培训成果
1. 培训结业考核：对参加培训的员工进行考核，及时了解培训效果。
2. 培训成果评估：对培训成果进行评估，根据评估结果进行总结和反馈。
3. 培训成果运用：将培训成果运用到实际工作中，提高工作质量和效率。
建行大学培训管理体系
建行大学培训管理体系建行大学作为建设银行集团的内部培训机构，一直致力于为集团员工提供系统化、专业化、个性化的培训服务。
为了更好地管理培训过程，建行大学建立了完备的培训管理体系，以确保培训服务的质量、效果和可持续性。
一、培训需求管理建行大学通过建立员工培训需求征集机制，了解员工的培训需求，根据集团发展战略和部门业务需求，设置相应的培训课程和项目，避免了不必要的、无效的培训活动。
同时，建行大学还建立了完善的课程评估和反馈机制，及时掌握培训效果和改进措施，保证了培训的针对性、实效性和可持续性。
二、培训资源管理建行大学通过制定培训师傅、咨询专家、讲师、培训场地、设备等细则，合理配置和利用培训资源，确保培训资源充足和有效利用。
同时，建行大学还建立了一套完善的讲师荣誉制度，以激励讲师持续提高教学水平和满足员工培训需求，进一步提高了培训质量和效果。
三、培训计划管理建行大学针对不同岗位、不同等级和不同培训需求，制定了全年培训计划，确保培训时间、课程内容和授课形式的有效组合和妥善安排。
同时，建行大学还对培训计划进行及时、全面的跟踪与评估，不断优化和改进培训计划，实现了培训全流程的闭环管理。
四、培训执行管理建行大学通过建立完善的培训执行管理体系，保证培训的实施效果与预期目标接轨，主要包括培训预约、出勤记录、课程评估等环节。
建行大学还建立了一套良好的辅导和支持机制，提供培训后的教学辅导、实践模拟、事后评估和知识分享等服务，促进员工实际应用和实践能力的提升。
五、培训监督管理建行大学建立了培训监督管理机制，对与收集到的课程信息、教学质量、评估结果、绩效效果等进行及时、准确的监督和反馈，促进优质培训资源的共享和高质量课程的创建。
总之，建行大学通过完善的培训管理体系，确保培训的高质量、高效率和可持续性，为集团员工的个人成长和职业发展提供有力的支持和保障。
我们相信，在建行大学的不断努力和创新推进下，一定能够进一步提升建设银行集团员工的整体素质和竞争力，助力集团长期健康稳定发展。
中国建设银行江苏省分行员工培训体系
中国建设银行江苏省分行员工培训体系第三章中国建设银行江苏省分行培训体系现状和分析3.1中国建设银行江苏省分行及人力资源基本情况3.1.1概况中国建设银行江苏省分行成立于19?年，作为世界500强企业、全球市值排名第二的商业银行——中国建设银行所属的一级分行，为客户提供全面的商业银行产品和服务，尤其在基本建设贷款、银行卡、个人住房贷款等业务领域，始终保持市场领先地位，积累了雄厚的公司和个人客户资源。
建设银行江苏省分行积极参与地方经济建设，近年来先后参与了江苏省地方铁路、宁靖盐高速公路、江苏润扬大桥、苏通大桥、江苏沿江高速公路、宁杭高速公路、南京港建设等项目的建设，为江苏省经济发展作出了重要贡献。
在为客户提供服务和为地方经济建设作贡献的同时，建设银行江苏省分行自身加快落实推进转型发展，各项业务得到了长足的发展，资产质量和经营效益优良，在全国建设银行系统和江苏金融同业中处于领先地位。
截止2011年6月末，分行资产总额6227. 60亿元，实现利润64. 18亿元；实现中间业务收入37. 34亿元，居省内银行同业第二、全国建设银行系统内第三位；全口径存款6120. 51亿元，居省内银行同业第三、系统内第四位;贷款余额3827. 51亿元，在省内银行同业和建设银行系统内均居第三位；资产质量持续提升，不良资产率仅0.72%,不良贷款额和不良贷款率连续九年实现“双降”；风险管理和内部控制水平在江苏省银监局年度监管综合评级中连续五年获最高等级，在江苏省内四大国有商业银行中一直处于领先位置。
分行下辖11个地市二级分行和南京地区9个综合型城区支行，现有各级营业机构共868 个。
3.1.2组织架构中国建设银行江苏省分行现组织架构见图3-1。
3.1.3人力资源基本情况(1)年龄构成情况总体情况。
截止2010年12月31日，全行18750名员工的平均年龄为38.08岁。
其中：劳动合同员工平均年龄39. 7岁，劳务用工平均年龄为29. 6岁。
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2006年2月中国建设银行培训课程体系建设方案（修订稿）目录1.培训课程体系建设的过程与方法 (1)2.岗位胜任素质蓝图 (4)3.培训课程分类 (14)4.培训课程体系蓝图 (16)5.管理建议 (20)1培训课程体系建设的过程与方法企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。
前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。
大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。
事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。
因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。
美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤：⏹岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。
⏹能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。
⏹课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
⏹体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。
下面我们将这四个步骤及方法简述如下：1．岗位分析我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。
通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。
在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。
（详见项目成果〈岗位管理办法〉）2．能力建模岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：搭建岗位素质模型架构根据岗位胜任素质模型市场上通行的作法，结合建设银行实际情况，本着尽可能全面、实用的原则搭建岗位素质模型框架。
在此框架中，共包含六个类别的胜任素质，即：产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。
同时，结合此架构，利用美世的能力词典，结合行业特点，针对不同部门制作了适用于建设银行的胜任素质词典岗位胜任素质 模型架构的搭建基础信息收集岗位胜任素质基础信息的收集渠道主要有三个方面：第一，通过员工调查问卷收集到员工所提出的能力素质；第二，通过部门负责人访谈的方式，向其征求本部门应具备的胜任素质胜任素质信息的收集部门核心胜任素质分析通过对基于部门业务的目标所要求的核心竞争力、竞争力要素的逐步分析和逐层分解，推导出部门内部岗位核心胜任素质要求部门核心胜任素质分析综合归纳与整理归纳与整理工作从三个方面进行：一方面，综合整理基础信息收集与部门核心胜任素质分析中得到的部门内部岗位胜任素质项目；另一方面，纵向考虑前中后台部门的业务特点，以及横向考虑岗位序列的特点，对胜任素质进行统合分析；第三，归纳总结胜任素质模型中各个要素，建立相对完善的体系。
同时，在此过程中提炼并总结出建设银行核心胜任素质胜任素质的 整理与规范部门岗位胜任与部门沟通部门岗位胜任素质▪与各部门沟通部门整体的岗位胜任素质，探讨和解答相关问题，并确定部门内部的岗位胜任素质将部门胜任素质分解到各个岗位 ▪根据岗位分析结果，结合岗位职责和能力要求，将部门胜任素质分解到各个岗位并进行层级评定，本着“匹配导向”的原则（而非越高越好）以确定其能力素质要求水平此外，胜任素质模型的开发还有多种方法（见〈中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案〉），我们在开发关键专业技术岗位胜任素质模型时主要采用了专家组讨论的方法。
3．课程形成由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
我们将在下文和《培训项目开发手册中》详述。
4．体系建立通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。
岗位胜任素质 就岗位胜任素质要求与部门沟通▪将落实到岗位上的胜任素质要求反馈给各部门并与其沟通，探讨和解释部门概念和细节问题成文▪将部门最终确认的岗位胜任素质要求固化到岗位说明书中，作为职位体系、能力体系的组成部分 ▪由部门及分管领导确认胜任素质的 确认2岗位胜任素质蓝图下文中的胜任素质模型及相关解释使用了本项目岗位-绩效-薪酬子项目中的成果。
2.1. 胜任素质分类原则美世将胜任素质划分为如下三大类，即核心行为胜任素质、管理与领导胜任素质以及职能与专业胜任素质。
这三类素质的定义与示例如下：这三大类别的胜任素质的容与比例依据员工层级的不同各有侧重，如下图所示：胜任素质模型职能/技术胜任素质核心行为胜任素质为完成专业技术工作必须具备的知识和技能适用于公司内，反映了企业文化、价值观和理念●制度研究与制定 ●会计流程设计及应用 ●财务报告编制 ●会计业务分析 ●会计监督检查 ●会计业务辅导●诚信正直 ●责任为先 ●团队合作 ●客户导向 ●关注细节 ●持续学习管理/领导胜任素质为了有效履行管理和领导职责，对某一级别以上的管理人员的关键行为要求●业务战略 ●决策●客户关系建立和管理 ●自我完善与发展 ●人员培养 ●团队/班子建设通过对美世自身的胜任素质辞典及模型和市场上通用的能力模型分析，结合建设银行实际情况，确立了本项目的胜任素质分类原则。
如下表所示： 胜任素质分类原则中国建设银行岗位胜任素质模型 行为性胜任素质要求全员性胜任素质要求 全员行为规通用行为性胜任素质要求 领导力职能专有行为性胜任素质要求 特质类 专业技术类胜任素质 要求 跨职能通用专业胜任素质要求 专业技能 职能专有技术 胜任素质要求 专业技能知识类 产品/服务类系统/工具类 流程类在此架构中共包含六大类胜任素质项目，即产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。
具体定义如下图所示：领导力/管理 胜任素质核心行为胜任素质专业胜任素质经办岗 /熟练技能岗高级岗 /管理岗中级岗 /专业技术岗2.2.建设银行核心行为胜任素质与培训建设银行全员核心行为胜任素质条目如下:中国建设银行核心行为胜任素质基本理解1.诚信正直：展现诚实、务实作风；秉承职业操守、道德规对人品最基本的要求，也是从事一切工作的前提诚信是银行的典型形象，这种形象需要在具体的人上体现银行业务的需要，首先从人的角度控制操作等风险2.责任为先：将个人目标和组织目标紧密结合在一起；尽一切可能完成任务并超过工作的最低要求，为组织的成长而奉献责任感是员工工作主动性的前提，对工作结果负责的基础银行业务需要个人对自身工作尽职尽责，体现一种专业风3.团队合作：与合作，勇于接纳他人意见，尊重他人观点，共同面对挑战通过团队合作才能将组织资源运用的效率最大化文化更强调一种合作精神而非“个人英雄主义”4.客户导向：准确理解客户需求，在遵循组织规章制度的同时，调动资源最大化满足客户需求从国有商业银行到股份制的转化也是一种更趋向于市场的转换，而以客户为导向是市场化后需要深入人心的理念精确把握客户需求，满足客户需求，才能在激烈的竞争中取胜不仅强调外部客户，也要强调部客户5.关注细节：关注工作的微小细节，正确、彻底、准确地完成工作任务银行的业务决定细节的把控是至关重要的通过关注细节，降低各类风险通过关注细节，是业务精益求精6.持续学习：积极了解掌握相关知识领域的最新理论和实践研究成果，并在日常工作中加以运用，提升工作成效市场的变化、建行的变化会使人员能力、公司业务的停滞不前变为银行发展的巨大障碍不断变化的市场需要通过持续学习来提升个人和银行的竞争力在设置与核心行为胜任素质相对应的培训课程时，应注意：–可以针对所有六项素质条目设立一门或几门课程–这些课程应适合全体员工，对不同层级的员工应有不同的深度–核心行为胜任素质培训课程应是强制性的，不同层级的员工应定期强制性参加，因此，其容也应定期修订2.3.建设银行领导力模型与培训下表是本项目提炼的建行领导力模型，其合理性和有效性有待进一步确认。
在本项目的其他模块中，美世咨询与项目组通过工作分析和商业银行的市场实践，确立了建设银行岗位序列确立原则：将建设银行的职类归纳为管理类与非管理类。
非管理类中也可进一步划分为专业技术性较强的岗位和较弱的岗位。
如表2。
根据不同的职能特性和专业领域，结合商业银行的业务流特点，界定和划分了共20个岗位子序列；其中管理类岗位3个子序列，非管理类岗位共17个子序列。
详见表2的岗位序列及岗位子序列。
表2 岗位序列分类操作与支持类岗位专业技术类岗位管理类岗位关键岗位指直接影响公司战略目标实现和核心竞争优势确立的岗位,包括高级、中高级管理类岗位,专业技术类岗位（包括客户管理，产品管理，品牌管理，风险与控管理，财务管理，信息科技与运行管理，人力资源管理）术含量高、劳动复杂程度高、替代成本高、培养时间长、市场人才稀缺的岗位，包括表2－1－2中定义的高级专业技术岗位以及专家类岗位。
与已有的专业技术岗位职务管理体系相结合，也即满足专务四级要求或相当水平及以上的岗位。
《中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案》选择了六个关键岗位序列（财务、执行会计、产品管理、审计、人力资源、交易）建立了胜任素质模型。
本文不赘述。
如图2.1 所示，本项目提出的胜任素质架构包括六个大类，在设计培训课程时，美世咨询建议仅考虑技能类和特质类胜任素质对应的培训容，而其他四个大类与岗位任职资格的要求更为密切，可以在岗位资格考试培训中体现。
需要说明的是，下文中所指关键岗位序列与前面岗位序列中确定的20个岗位序列和子序列略有不同，这里的岗位是基于建设银行是实际的岗位类别，进行了前台、中台和后台三大类的区别。
2.4.1 产品服务类胜任素质结合建设银行现有业务产品的分类，我们将建设银行产品归纳为四类，即资产类、负债类、中间业务类和综合类。
其中，中间业务类又划分为支付结算类、担保与承诺类、信托与托管类、咨询服务个人理财类、金融市场与交易类；综合类又划分为银行卡、网上银行、手机银行、银行、重客服务系统、自助银行。
另一方面，按照产品与服务对象的不同，又分为个人、公司和机构。
两个维度交叉组合的交点即形成了28类产品与服务（如下*号所示）。
在对岗位胜任素质的描述中，除个别岗位外，绝大部分岗位都按照以下产品服务类划分标准进行区分。
各部门产品服务类胜任素质要求见附录。
2.4.2 专业知识类胜任素质由于建设银行岗位类型众多，所需要的专业知识种类丰富，层级。
为了进一步整合和规建设银行对于岗位专业知识的要求，我们参照国家专业学科分类标准，结合建设银行所需的知识类型，制定了划分为一级、二级、三级学科的知识框架，并在三级学科之下预留出了填写知识领域的空间。
知识领域是对一级、二级、三级学科的进一步细分和详细说明，需要根据岗位的实际需求进行描述，旨在对同类岗位的专业知识要求进行细节区分。
同时，我们对部分在建行部应用较为普遍的学科，如经济学等进行了三级分类；而对部分建行应用较少的学科，如土木建筑工程进行了二级分类，以便于操作。