多角化、并购与重组
企业并购、重组的简述
企业并购、重组的简述企业并购和重组是现代企业经营战略的重要手段之一，它既能实现企业规模的快速扩张，提高市场竞争力，也能实现资源优化配置，降低成本，提高效益。
在过去的二十年里，企业并购和重组在全球范围内呈现出快速增长的趋势，并成为全球经济发展的重要推动力。
一、企业并购的概念与形式企业并购是指一个企业通过购并其他企业的股权或资产的方式，实现对目标企业的所有权控制，从而实现企业的整合与发展。
企业并购可以分为纵向并购、横向并购和多角化并购等多种形式。
1.纵向并购：指企业通过收购其生产或销售链上的企业，实现对整个产业链的控制和优化，提高企业的竞争力。
例如，某家手机制造商收购了一家芯片生产企业和一家屏幕生产企业。
2.横向并购：指企业通过收购同一产业链上的竞争对手，实现企业规模的扩大和市场份额的提升。
例如，两家电信运营商之间的并购，以扩大市场份额，实现资源的整合与优化。
3.多角化并购：指企业通过收购与其主营业务不相干的企业，实现产业结构的多样化，降低经营风险。
例如，一家电子产品制造商收购了一家餐饮连锁企业，以扩大业务范围，实现收入的多元化。
二、企业并购的动因和影响企业并购的动因主要包括市场动因、资源动因和战略动因。
市场动因是指企业为了增强市场竞争力和拓展市场份额，通过并购来实现快速扩张。
资源动因是指企业为了获取其所需的技术、人才、品牌等资源，通过并购来实现资源优化配置。
战略动因是指企业为了实现更高级别的战略目标，通过并购来实现战略转型和升级。
企业并购对企业的影响主要包括以下几个方面：1.资源整合：企业并购可以整合各方资源，包括资金、技术、人才、品牌等，提高资源的配置效率和利用效益。
2.市场竞争力提升：通过并购，企业可以增强自身的市场竞争力，扩大市场份额，提高产品和服务的质量和效益。
3.成本优化：企业并购可以实现规模经济效应，降低成本，提高效益。
例如，通过并购可以实现采购和生产环节的整合，降低采购和生产成本。
4.风险分散：企业并购可以实现产业结构的多样化，降低经营风险。
简述企业并购与重组的动因
简述企业并购与重组的动因企业并购与重组是指企业通过各种方式，如收购、合并、分立等，来实现企业资源的整合和优化配置的行为。
并购与重组是企业发展的重要策略之一，其动因主要有以下几点。
1. 扩大市场份额和经营规模企业并购与重组的一个重要动因是为了扩大市场份额和经营规模。
通过收购或合并其他企业，可以快速获得更多的市场份额和客户资源，提高企业的竞争力和影响力。
同时，通过并购与重组，企业还可以实现资源的整合，提高生产和经营效率，降低成本，进一步扩大企业的规模和市场份额。
2. 实现产业链的垂直整合另一个重要的动因是为了实现产业链的垂直整合。
通过并购与重组，企业可以将原本分散在产业链上的各个环节整合在一起，实现资源的协同效应和价值链的优化。
垂直整合可以帮助企业降低交易成本，提高供应链和价值链的效率，增强企业在产业链上的话语权和竞争力。
3. 获得核心技术和知识产权企业并购与重组的另一个动因是为了获得核心技术和知识产权。
通过收购或合并拥有核心技术的企业，可以快速获得先进的技术和知识产权，提升企业的技术实力和创新能力。
这对于企业在市场竞争中具有重要的战略意义，可以帮助企业更好地满足市场需求，提高产品质量和竞争力。
4. 实现战略转型和业务优化企业并购与重组的另一个重要动因是为了实现战略转型和业务优化。
通过并购与重组，企业可以调整和优化自身的业务结构，进一步提高企业的效益和竞争力。
例如，企业可以通过收购或合并其他企业，进入新的市场领域，拓展新的业务板块，实现战略转型和业务多元化。
5. 应对市场竞争和市场变化最后一个动因是为了应对市场竞争和市场变化。
在市场竞争激烈和市场环境不断变化的情况下，企业需要不断调整自身的发展战略和业务模式。
通过并购与重组，企业可以快速适应市场变化，增强自身的竞争力和抗风险能力。
同时，企业还可以通过并购与重组，阻止竞争对手的扩张，保护自身的市场地位和利益。
企业并购与重组的动因多种多样，包括扩大市场份额和经营规模、实现产业链的垂直整合、获得核心技术和知识产权、实现战略转型和业务优化，以及应对市场竞争和市场变化等。
商业银行的企业并购与重组业务
商业银行的企业并购与重组业务随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业并购与重组成为了商业银行日益重要的业务之一。
在这篇文章中，我们将探讨商业银行参与企业并购与重组业务的背景、原因以及相关的挑战与机遇。
一、背景企业并购与重组是指企业之间通过收购、合并、分立、兼并等方式进行的整合，以实现资源优化配置、风险分散、市场扩张和价值增值等目标。
商业银行作为金融机构，积极参与企业并购与重组业务，不仅是为了推动金融市场的发展，也是为了拓展自身的业务范畴。
二、商业银行参与企业并购与重组的原因1. 市场需求：企业并购与重组是市场发展的必然产物。
随着国内外企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，很多企业为了实现跨地域、跨行业的布局，需要通过并购与重组来获取更多资源和优势。
2. 资本需求：企业并购与重组往往需要大量的资本支持，商业银行作为金融机构有着雄厚的资金实力，可以提供融资支持，帮助企业顺利完成并购与重组交易。
3. 业务拓展：商业银行通过参与企业并购与重组业务，可以拓展自身的金融服务范围，提供更多的金融产品和服务，满足客户多样化的需求。
三、商业银行参与企业并购与重组的挑战与机遇1. 挑战：（1）风险管控：企业并购与重组存在一定的风险，商业银行需要加强风险管理，制定严格的尽职调查程序，准确评估目标企业的价值和风险。
（2）资金供给：企业并购与重组需要大量的资金，商业银行需要保持良好的资金供给能力，确保能够及时满足客户的资金需求。
（3）法律法规：企业并购与重组涉及到复杂的法律法规问题，商业银行需要充分了解各项规定，确保业务操作的合规性。
2. 机遇：（1）利润增长：成功的企业并购与重组交易可以带来丰厚的利润，进一步增强商业银行的盈利能力。
（2）客户关系：商业银行通过参与并购与重组业务，可以与客户建立更为紧密的关系，提供全方位的金融服务，增加客户黏性。
（3）品牌影响力：商业银行参与大型企业并购与重组交易，可以提高自身的品牌影响力，树立良好的行业形象。
企业并购与重组的策略与管理
企业并购与重组的策略与管理一、企业并购与重组的概念企业并购与重组是指企业之间的合并与整合，旨在实现资源的优化配置，促进企业发展。
企业并购指的是两个或多个企业间相互合并，形成一个更强大的企业组织。
而企业重组指的是已存在的企业拆分、分割或合并，进而形成新的企业结构。
二、企业并购与重组的动因企业并购与重组的动因可归纳为以下几点：1. 实现经济规模：通过企业并购与重组，实现规模优势，降低成本，提高市场份额，增加竞争优势。
2. 拓展业务领域：企业之间的合并或重组可实现业务领域扩张，使企业能够进入新的市场或业务领域。
3. 资源整合：企业资产与人力资源整合，提高管理效率，减少浪费，实现资源的最佳配置。
4. 实现多元化战略：通过并购或重组，企业可以拓展市场与业务领域，实现多元化战略，减少经营风险。
三、企业并购与重组的策略1. 定位确定：企业并购与重组的定位非常重要，必须针对市场、竞争、品牌、地理位置等因素进行分析，明确企业目标，找准定位。
2. 评估分析：在决定是否进行并购重组之前，需要对目标企业的经济状况、市场地位、现有负债、管理制度等进行评估分析。
3. 资金筹措：进行并购与重组，需要有足够的资金，应提前做好资金确保措施，如借贷、筹资等方式。
4. 调研考察：在进行并购与重组之前，应对目标企业进行充分考察、调研，了解目标企业的经济状况、管理制度等的情况，以便制定相应的对策。
5. 协同整合：并购与重组后，需要对企业资产、人力资源、管理制度进行整合再造，实现资源整合，提高企业管理效率。
四、企业并购与重组的管理1. 人员交流：企业并购与重组过程中，人员交流是重要环节，目标企业与并购企业之间应建立顺畅的沟通渠道，建立友好的合作关系。
2. 组织架构：企业并购与重组后，企业架构需要重新调整，整合企业人员，重构企业组织架构以适应企业经营管理需要。
3. 经营策略：企业并购与重组后，需要制定适应企业战略目标的经营策略，提高企业发展的整体效率。
企业并购和重组的策略和方法
企业并购和重组的策略和方法企业并购和重组是企业发展的一种重要手段。
这种手段可以帮助企业加速扩张、提高竞争力、降低成本和风险。
但是，企业并购和重组并非易事，需要企业具备一定的策略和方法。
本文将介绍企业并购和重组的策略和方法。
一、企业并购的策略和方法1. 找到合适的目标企业企业并购首先需要找到合适的目标企业。
目标企业应具备以下特点：（1）与企业自身业务相符合。
目标企业的业务应与企业自身业务相符合，可以互相补充，形成协同效应。
（2）有较好的经营状况。
目标企业应有较好的经营状况，有稳定的客户和市场。
（3）有合理的价格。
目标企业的价格应该是合理的，不能过高或过低。
2. 审查目标企业找到合适的目标企业后，企业需要对目标企业进行审查。
审查内容包括：（1）财务会计审计。
审查目标企业的财务报告，确认目标企业的财务状况。
（2）法律尽职调查。
审查目标企业的法律文件，确认目标企业是否存在法律问题。
（3）商业尽职调查。
审查目标企业的业务状况，确认目标企业是否符合期望。
3. 确定交易方式企业并购的交易方式有很多种。
常见的交易方式包括：（1）股权交易。
企业通过购买目标企业的股权来实现并购。
（2）资产交易。
企业通过购买目标企业的一部分或全部资产来实现并购。
（3）合并重组。
企业与目标企业合并，形成一个新的企业。
不同的交易方式适合不同的情况，企业需要根据自身情况选择最合适的交易方式。
4. 实施并购后的整合企业并购完成后，需要对目标企业进行整合。
整合内容包括：（1）人员整合。
企业需要对目标企业的人员进行调整，使其符合企业需求。
（2）业务整合。
企业需要对目标企业的业务进行整合，使其与企业自身业务协调一致。
（3）资产整合。
企业需要对目标企业的资产进行整合，避免资源浪费。
二、企业重组的策略和方法1. 确定重组目的企业进行重组需要确定重组的目的。
重组的目的可以是加速企业发展、加强竞争力、优化企业结构等。
2. 选择重组方式企业重组的方式有很多种，包括：（1）资产重组。
企业并购与重组的决策与实施
企业并购与重组的决策与实施随着市场竞争的加剧，企业们也开始着手进行各种形式的重组与并购，以扩大公司规模、提高竞争力、降低成本等各种目标的实现。
但是，这些决策和实施需要非常谨慎和周密，以避免影响到企业的正常运营、财务状况和前景发展。
本文将从四个方面分析企业并购与重组的决策和实施。
一、充分的市场调研与分析在决策和实施企业并购和重组前，公司必须充分地进行市场调研和分析。
这包括了评估目标公司的资产、财务状况、业务模式、市场竞争优劣势、品牌价值、营销策略等各方面的内容。
企业必须对目标公司的各个因素进行深入的分析和研究，以便做出正确的决策。
二、细致周密的尽职调查在企业并购和重组的决策和实施过程中，尽职调查是非常重要的环节。
尽职调查主要是对合作方或目标公司的法律、财务、人力资源、经营和行业背景等方面的检查分析。
通过尽职调查的结果，企业可以了解到潜在的风险和隐患以及如何更好地规避或解决这些问题，为之后的决策和实施提供有力的支持。
三、科学合理的收购价企业在进行并购或重组时，必须确定一项非常重要的因素，就是收购价。
目标公司的估值是决定并购或重组是否成功达成的关键因素之一。
企业收购价的确定必须以目标公司的估值为基础，同时还需考虑目标公司的市场地位、产品质量、人才队伍等方面的综合因素，以及该企业的资产负债状况和未来发展潜力等多方面的因素。
四、积极维护并购后的协同作用企业并购或重组后，尤其需要将两个公司进行协调、整合和协同，以充分利用资源，提高效益。
这需要企业首先进行人员、资源和管理的整合，包括统一管理和制定合适的管理制度和方法。
其次，企业还需对产品、渠道、营销、客户等方面进行全面评估，以制定出合适的市场推广策略，挖掘各自的市场定位和优势，实现协同效应。
总的来说，企业并购和重组需要精诚合作、客观冷静，通过付出较大的人力、物力和财力成本，实现最终的目标。
企业并购和重组的决策和实施需要充分的市场调研和分析、细致周密的尽职调查、科学合理的收购价，以及积极维护并购后的协同作用。
商业银行的企业并购与重组业务解析
商业银行的企业并购与重组业务解析商业银行作为金融市场的主要参与者之一，不仅提供传统的存贷款、支付结算等金融服务，还广泛涉足企业并购与重组业务。
本文将对商业银行在企业并购与重组方面的角色与作用进行分析。
一、企业并购与重组的定义与类型企业并购是指企业通过吸收合并、资产收购等方式，实现企业之间的资源整合与规模扩张。
重组则是指企业通过重新组合内部资源与结构，以提升企业效率与竞争力。
在企业并购与重组的过程中，商业银行扮演着重要角色。
二、商业银行在并购与重组中的角色1. 融资提供者：商业银行通过提供贷款、发行债券等方式，为企业并购与重组提供融资支持。
这不仅有助于企业进行规模扩张，还可以减少并购双方的财务风险。
2. 资金管理者：商业银行利用自身的资金管理能力，对并购与重组项目进行风险控制与分析。
通过对投资对象进行评估，商业银行可以提供决策支持，确保并购项目能够创造价值并实现预期目标。
3. 金融顾问：商业银行以其专业的金融知识与经验，为企业并购与重组提供咨询服务。
商业银行可以从财务、法律、税务等多个角度对并购项目进行评估，协助企业确定可行的交易方案。
4. 风险管理者：商业银行在并购与重组过程中，需要评估并管理与之相关的风险。
商业银行可以通过对项目风险的把控和风险分散的手段，降低并购与重组过程中的风险，确保项目的成功进行。
三、商业银行在并购与重组中的挑战1. 信息不对称：并购与重组的成功与否需要准确的信息与数据支持。
但在实际操作中，商业银行可能面临到信息不对称问题，即双方信息的不平衡。
商业银行需要采取有效的手段，确保所提供的融资与咨询服务基于准确的信息。
2. 风险评估与控制：商业银行在并购与重组项目中需要进行风险评估与控制。
然而，市场环境和经济状况的变化，以及企业内部的经营风险，给商业银行的风险管理带来挑战。
商业银行需要不断改进风险管理体系，提高对风险的识别与防范能力。
3. 战略规划与市场前景：商业银行需要对并购与重组项目进行战略规划与市场前景的评估。
企业并购和重组策略
企业并购和重组策略企业并购和重组是指企业之间为了实现自身战略发展需要，通过合并或收购其他企业来实现资源整合、产业升级、市场拓展、降低成本等目标的活动。
在全球化和市场竞争日益加剧的今天，企业并购和重组已成为企业战略发展中非常重要的一环。
下面将从战略角度分析企业并购和重组的策略。
一、竞争对手整合策略竞争对手整合策略是指企业通过收购或合并其竞争对手来实现市场份额的扩大和市场竞争优势的增强。
这种策略通常适用于行业竞争激烈、市场份额集中的行业。
通过整合竞争对手，企业可以实现资源共享、降低内部竞争、整合供应链、提高市场占有率等目标。
二、产业链整合策略产业链整合策略是指企业通过收购或合并供应链上下游企业来实现资源整合、降低成本、提高效率的目标。
通过整合产业链，企业可以控制供应链，提高整体效率；优化资源配置，降低采购成本；提高市场反应速度，增强产品竞争力。
三、跨地域市场拓展策略跨地域市场拓展策略是指企业通过收购或合并进入新的地域市场，实现市场份额的扩大和市场竞争优势的增强。
这种策略通常适用于企业已在本地市场饱和或市场增长缓慢的情况下。
通过跨地域市场拓展，企业可以实现全球布局，增加多元化市场的稳定性；获取新的销售渠道，降低市场准入难度；增加品牌影响力，提高产品溢价能力。
四、技术创新并购策略技术创新并购策略是指企业通过收购或合并具有先进技术或专利的企业来实现技术创新的目标。
这种策略通常适用于企业需要迅速获取先进技术、加速产品研发和创新的情况。
通过技术创新并购，企业可以弥补自身技术短板，提高产品竞争力；加速研发进程，缩短产品上市时间；提高技术壁垒，阻止竞争对手追赶。
五、品牌整合策略品牌整合策略是指企业通过收购或合并具有知名品牌的企业来实现品牌溢价和市场影响力的增强。
这种策略通常适用于企业需要迅速提升品牌形象和市场影响力的情况。
通过品牌整合，企业可以享受知名品牌的溢价效应，提高产品定价能力；扩大市场份额，增强市场竞争力；提高品牌认知度，降低市场准入门槛。
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技术、 技术、采购的相互联系与折中成本
技术的相互联系与纯竞争优势的决定因素 共用形式 潜在的竞争优势 折衷成本最可能的来源 *共同参与的 *降低产品设计成本与设计时间 *各产品在技术应用上的选择不 技术开发 *关键技术的规模经济，对技术人员更大的吸引力， 同 从而改进产品创新和工艺设计 *技术在新产品中的转移，或尽早进入新的技术领域 *共同的衔接 *降低成本 *非标准化的衔接技术减少可应 技术开发 *通过较大的或专有的衔接技术，实现差异化 用的市场 *通过非标准化的衔接技术，创造一揽子销售的机会 *一揽子销售的风险
五、多角化企业的管理
多角化公司通常采用事业部制。 多角化公司通常采用事业部制。各事业部负 责在各自的经营领域内确立优势，获取收益； 责在各自的经营领域内确立优势，获取收益； 而公司总部负责管理各事业部。 而公司总部负责管理各事业部。 公司总部是一个创造价值的单位。 公司总部是一个创造价值的单位。 至少有三种创造价值的途径： 至少有三种创造价值的途径： ——监督管理，防止不良行为； 监督管理， 监督管理 防止不良行为； ——战略性扩张或重组； 战略性扩张或重组； 战略性扩张或重组 ——实现协同。 实现协同。 实现协同
3）竞争联系 多点竞争、 多点竞争、单点竞争 A B C D a b c d 乙 公 司
甲 公 司
甲公司的 ABC三个经 ABC三个经 营单位之 间存在多 点竞争关 系，与D单 位则是单 点竞争。 点竞争。
折中成本
概念：协同效应来自共同参与一项活动， 概念：协同效应来自共同参与一项活动， 而两个单位共同参加一项活动又会引起 一些损失，即折中成本。 一些损失，即折中成本。 内容
多角化与收益水平
许多学者的实证 研究表明，相关 多角化企业平均 收益水平高于其 它类型企业的平 均水平。这就是 所谓的倒U型曲 线。
收 益 率
多角化程度
二、多角化的收益、动机与风险 多角化的收益、
对一项战略决策的评价通常要考虑潜 在的收益与风险；学者们还注意到， 在的收益与风险；学者们还注意到， 企业进行多角化扩张的动机有多种， 企业进行多角化扩张的动机有多种， 有些属于为了追求经营效益， 有些属于为了追求经营效益，有些则 是个人动机。 是个人动机。
战略管理
多角化、 第十一讲 多角化、并购与重组
本讲主要内容
一、多角化的含义 二、多角化的动机、收益与风险 三、多角化的方向 四、多角化与协同 五、多角化企业的管理 六、企业并购与企业重组
一、多角化的含义
「多角化」(diversification)一般指一家企业经 营两种以上的行业，大多数企业在成长过程中， 都会呈现出多角化的特征，许多企业成长战略 的选择，往往也就是对多角化方式和方向的选 择。
相关多角化 多角化企业(Related Business)－70%以下的 多角化 营收来自主要的经营领域，各领域相关 相关 (1)范围有限的集团型：其它事业和重点事业 领域有直接的科技或市场关系。 (2)相联的相关多角化企业：其它事业和重点 事业领域未必有直接的科技或市场关系，但子 事业间互相关联。
采购的相互联系与纯竞争优势的决定因素 共用形式 *联合采购 潜在的竞争优势 折衷成本最可能的来源 *降低成本 *对有些经营单位，采购成本过高 *改进质量 *不同的经营单位对外购投入的质量、规格、 *增加议价能力，如使卖方在响应性、 技术协助和交货等的需要不同， 特有投资等方面改进服务 *降低采购对经营单位的响应性
相关多角化公司的管理
相关多角化的效益主要来自核心竞争力 和资源共享。 和资源共享。 相关多角化的“内部市场” 以比市场 相关多角化的“内部市场”—以比市场 更优惠的“价格”提供资源。 更优惠的“价格”提供资源。 公司的角色—组织关键性资源的开发 组织关键性资源的开发、 公司的角色 组织关键性资源的开发、 积累、运用。 积累、运用。
行 大 业 吸 中 引 力
小
优先 优先 有选择
高
优先 有选择 不考虑
中
有选择 不考虑 不考虑
低
行业相关性
对相关性的判断：资源--产品矩阵 对相关性的判断：资源--产品矩阵 --
资源A
产品A 产品A
资源B
资源C
产品B 产品B
产品C 产品C
判断各产品（领域）之间的相关程度实际 上很困难，上表只是概略的说明。
重点事业企业又可以细分为： (1)范围有限的重点事业企业：其它事业和重点事业 有直接的科技或市场关系。 (2)相联的重点事业企业：其它事业和重点事业未必有 直接的科技或市场关系，但其它子事业间互相关联。 (3)垂直整合的重点事业企业：大部份其它事业和重点 事业有垂直整合的关系。 (4)不相关的重点事业企业：大部份其它事业和重点事 业没有关系。
非相关企业(Unrelated Business)－70%以下的营收来自 主要的经营领域，但与其它事业活动没有相关。包括 (1)消极的不相关多角化企业 (2)购并型的集团企业：企业的成长主要以购并外部 企业为主。 Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩效不如 多角化程度低之企业，且相关多角化企业的绩效总是 比不相关多角化企业好。
协调成本 妥协成本 无弹性成本
有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式
采购的 相互联系 技术的 相互联系 基础设施的 相互联系 生产的相互联系 市场的相互联系 共用形式 *共用商标 *产品的交叉销售 *一揽子销售 *互补产品的较补 贴 *共用的市场营销 部门 *共用的销售力量 *共用的服务和维 修网络 *共用的定货程序 系统 *共用的物流系统 *共用的员工和筹 资机构的经纪人
多角化的收益
⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多 的竞争优势） ⑴范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业 的效率。 范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最 坚实的基础。 ⑵市场影响力。 ⑶财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源 的共享。
⒉拓宽发展空间。 (1)未尽用资源的充分利用。 (2)商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长 的领域往往给企业带来更高的收益。 (3)摆脱反托拉斯法的约束。 (4)逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利 衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。 ⒊减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。
市场相互联系与折中成本
共用形式 *共用商标 潜在竞争优势 折衷成本最可能的来源 *降低广告成本 *产品形象不连贯或相互冲突；*顾客不愿意从一家 *强化产品形象和声誉 购买太多；*“坏苹果”现象 *共用广告 *降低成本 *适合的媒体不同 *广告采购中议价能力高 *多种产品降低广告效果 *交叉销售 *降低寻找新顾客的费用 *产品形象不连贯或相互冲突 *降低销售成本 *顾客不愿意从一家购买太多 *一揽子销售 相应优势 相应问题 *交叉补贴 相应优势 相应问题 *共用营销、销售部门 *降低费用 *成交量不同或不连贯；*买方购买行为不同 *共用销售渠道 *改进销售渠道质量，提高议价能 *很难或不允许独家占有销售渠道 *失去其他渠道的支持 力；*增加销售渠道的差异化 *降低销售渠道的基础设施成本 *共用销售力量 *降低成本，提高利用率 *不同买主的购买行为不同；*买主不愿从一个销售 *高素质的销售人员 员那里购买太多；*销售员没时间充分介绍产品；* *方便顾客，提供更多的产品 销售员不能对各产品都熟悉；*某些产品比其他产品 更令人注意 *共用服务网络 *降低成本；*改进技术、增加服 *不同服务所需的设备和知识不同 *对服务时间的限定需求不同 务网点密度，提高服务质量 *共用定货程序 *降低成本；*降低改进成本；*更 *对不同产品和不同买主的适应性差 好地利用定货能力；*增加差异化 *不连贯定货程序需要的定货周期不同
来源 共 用 来源 共 用 来源 共用形式 来源 共用形式 来源 形式 形式 * 共 * 联 * 共 * 共 * 共 *共同筹资 *原材料的共同产 *共用进货后勤 *共同的顾客 *共同的销售渠道 同 采 合 采 同 的 同 的 用 资 *共同利用 地 *相同或相似的生 *共同参与的部件 *共同的区域市场 购 的 购 产 品 技 术 金 现金 生产 投入 技术 开发 * 共 *共用会计 产程序 * 共 * 共 同 的 *共用法律 *相同或相似的装 *共同装配设施 物资 同 的 同 的 企 业 服 务 、 公 配程序 *相同或相似的检 *共用检验和质量 加 工衔 接基 础关 技术 技 术 设 施 *共同的培 验和 质 量 管 理 程 管理设施 * 其 开发 需求 训 序 *其他共用 *经营单位共同的 *共同参与经营单 他共 位的支持活动 同技 的 基 础 设 支持需要 *共用的场地基本 施 术 设施
企业长的三个基本问题
方向
顾客 单 无 关 多 样 化 同 心 多 样 化 重 点 事 业 一 事 业 内 部 化 成 长 企 业 集 团 战 略 联 盟 外 部 化 成 长 产品 市场
模式
类型
Rumelt 对多角化的分类
学者对多角化的定义不尽一致， 学者对多角化的定义不尽一致，其 中Rumelt的分类为大多数人所接受： 的分类为大多数人所接受
四、多角化与协同
范围经济主要来自资源共享、能力共享； 范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓 共享， 共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源 或能力。 或能力。 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调 和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部） 和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部） 负责，哪些资源或能力可能共享呢？ 负责，哪些资源或能力可能共享呢？
多角化的动机与风险
前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机， 一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。 包括： 个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。 多角化的风险 过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失控
三、多角化的方向
生产的相互联系与折中成本