美国西南航空公司航空油套期保值成功案例
美国西南航空成功案例分析 1
• 通过精简业务流程，美国西南航空降低了 成本，并且加快了运作速度：不设头等舱， 采用先到先上制，先到的旅客可以有更多 的座位选择，促使旅客尽快登机，建立自 动验票系统，加快验票速度。在此基础上， 美国西南航空减少了地勤服务和机务人员， 每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航， 比其他航空公司几乎少用一半员工。
赫伯·凯莱赫—— 西南航空创始人
赫伯·凯莱赫
• 毕业于纽约大学法学院、曾在新泽西高级法院任职 两年后进入纽沃克的一家律师事务所（他的这一职 业背景对后来的旷日持久的诉讼的胜利起到了重要 的作用，也可以说是挽救了西南航空） • 1966年和罗林·金筹划建立低成本航空公司，随后 的1967年西南航空成立，并于1971年正式运行。
独特战略下的运营模式
• 稳健的品质保证。在追求低成本的同时， 美国西南航空并没有降低服务的品质，拥 有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队 和最高的“完航”指数，在定期航班中取 消的班次最少，无论从航班准点起降，还 是从旅客申诉情况评比结果来看，均居领 先地位。
西南航空的成本控制
• 美国西南航空的低价策略，实质上是成本 领先战略，需要借助严格的成本控制与管 理。其中包括： 1、航班成本控制 2、航油航材成本管理 3、人工成本效益管理
独特战略下的运营模式
• 标准化机队。美国西南航空首创可标准化机队
的概念，采用单一机型波音737提供服务。这样做 的好处是，既简化了管理，又减少了培训和维护 成本。驾驶员，空乘人员和维护工程人员可以集 中精力去研究，熟悉同一机型，驾驶员和空乘人 员都会修理公司所有的飞机。作为使用同一机型 的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时还可以获 得更多折扣，再加上部分飞机是尚在安全使用年 限内，未“退伍”的二手飞机，大大降低了航空 公司运营中比例最大的固定成本支出。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由10次增加到15次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4个小时才能乘坐下次航班，你只需等45分钟或1小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
美国西南航空公司案例分析)
• S4.员工凝聚力强。
（二）劣势Weakness：
• W1.飞机使用年龄的增加，将导致更高的维护费用 和最终被替换。
• W2.剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控 制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。
• W3.财政力量不足。 • W4.服务质量低于竞争对手。
（三）机会Opportunity：
• 没有头等舱（3×3=9 4×6=24） • 2.统一使用波音737一种机型，使它在飞机的训练、维护和
库存成本都很低。 • 3.“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样就节省了预订
机票和安排座位的部分费用，降低了旅客服务成本。 • 4.登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。 • 5.选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。 • 6.保持地勤人员少而精(4个),驾驶员也会帮助地勤工作。
• T4.专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营 销的变化。
• T5.成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优 势。
西南航空公司的策略 • 1.尽可能的压低成本，占据价格优势 • 2.航班间隔时间短，班次密集 • 3.员工提供优质的服务 • 4.优秀的企业文化
价格优势
• 1.只提供短程低价飞行，不提供行李托运，只供应花生和 饮料，没有主食，减少服务人员数量和成本。机服比 例:86∶1 VS 126∶1
案例9美国西南航空公司打好价格牌
案例9美国西南航空公司打好价格牌Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】案例9 美国西南航空公司打好价格牌美国西南航空打好价格牌1992年，美国的航空公司共亏损20亿美元，遇到不景气的1991年，3年赤字总额达到灾难性的80亿美元。
环球航空（TWA）、大际航空（Continental）和美国西部航空等3家航空公司都在美国《公司法》第11章破产保护状态下惨淡经营。
与此同时，美国西南航空公司不仅实现了盈利，而且还快速增长，1992年销售额增加了25%。
自1973年以来，西南航空公司每年都在赢利，这在美国航空公司中是绝无仅有的。
西南航空公司在债务方面，49%的净资产是美国运输企业中最低的。
西南航空还达到了航空业内最高的标准普尔信贷等级：A-。
就市场的状况来看，尽管西南航空公司不是全美最大的航空公司，但却是全美最成功的航空公司之一。
公司发展西南航空在20世纪70年代稳步发展。
它以得克萨斯市场为主，吸引那些注重价格并经常往来的顾客。
1987年，西南航空在达拉期和休斯敦之间的单程机票是59美元，其它航空公司的票价为79美元。
20世纪80年代西南航空每年的旅客运输量增长了3倍。
到1989年底，它每英里的运营成本（衡量成本效益的行业标准）不到10美分，比行业平均水平低5美分。
尽管同其他航空公司相比，西南航空的收入和利润稳步上升，公司CEO凯莱赫(Herbert Kelleher)仍旧采用保守的方法扩展公司业务，即通过内部基金来筹集大部分资金，而不是借贷。
到1993年，西南航空发展到15个州的34个城市，拥有141架飞机，每天飞行11次航班。
西南航空避开中心城市辐射系统，把它的旅客在城市间直飞运送，这些城市通常是较小的卫星城，而不是拥挤的大都市。
西南航空只使用省油的波音737客机，并坚持以低价（平均58美元）进行集中的大批旅客的高频率出行——1小时的短途旅行。
前沿管理案例分析
前沿管理案例分析
案例一：在2008年10月世界股市同步暴跌引发全球金融危机之后，中国最初宣布自己相对安然无恙。
但数周之后，中国市场对美国和欧洲的深度依赖越发明显，中国经济的高速增长很快减速。
因素：他国的崛起
特征：全世界范围的资金和权利的再分配
应对策略：中国政府领导人被迫制定了自己的5 850亿美元的经济刺激计划。
案例二：石油高价给运输行业带来巨大压力，作为运输行业的技术领先产业——航空运输也难逃这一厄运。
在航空公司普遍利润大幅下滑的情况下，美国最大的低成本航空公司——西南航空公司在2001年9月11日之后，在全行业不景气的形势下坚持走了过来，成为世界上盈利最多的航空公司之一。
因素：环境
特征：自然资源稀缺，风险加剧
应对策略：构建远景方案（从20世纪90年代起，西南航空公司启动了一套先进的自动应对套期保值战略，以减少其高达50%的燃料费用。
该战略已产生超过40亿美元的收益，其中2005年一年的收入就达10亿美元，占西南航空公司当年营运收入的105%。
西南航空公司采用套期保值战略进行自动应对的原因很少被提及。
对于西南航空公司的高管们来说，对冲燃油成本的风险只是稳定成本、服务水平和票价的更大战略的一部分。
他们知道，燃料价格上涨是他们经营模式的最大
威胁，不管发生了什么，他们仍选择做低成本航空公司。
如果燃料价格上涨，他们的对冲意味着他们将在该市场上胜出，因为他们的劳动力和生产力的优势将因燃料价格的优势得以强化。
如果价格持平或下跌，他们的成本仍将是最低的。
其结果是，西南航空公司是第一个认识到石油价格风险不一定是航空公司必须承担的自然风险的航空公司。
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案例 美国西南航空公司打好价格牌
案例9 美国西南航空公司打好价格牌美国西南航空打好价格牌1992年，美国的航空公司共亏损20亿美元，遇到不景气的1991年，3年赤字总额达到灾难性的80亿美元。
环球航空（TWA）、大际航空（Continental）和美国西部航空等3家航空公司都在美国《公司法》第11章破产保护状态下惨淡经营。
与此同时，美国西南航空公司不仅实现了盈利，而且还快速增长，1992年销售额增加了25%。
自1973年以来，西南航空公司每年都在赢利，这在美国航空公司中是绝无仅有的。
西南航空公司在债务方面，49%的净资产是美国运输企业中最低的。
西南航空还达到了航空业内最高的标准普尔信贷等级：A-。
就市场的状况来看，尽管西南航空公司不是全美最大的航空公司，但却是全美最成功的航空公司之一。
公司发展西南航空在20世纪70年代稳步发展。
它以得克萨斯市场为主，吸引那些注重价格并经常往来的顾客。
1987年，西南航空在达拉期和休斯敦之间的单程机票是59美元，其它航空公司的票价为79美元。
20世纪80年代西南航空每年的旅客运输量增长了3倍。
到1989年底，它每英里的运营成本（衡量成本效益的行业标准）不到10美分，比行业平均水平低5美分。
尽管同其他航空公司相比，西南航空的收入和利润稳步上升，公司CEO凯莱赫(Herbert Kelleher)仍旧采用保守的方法扩展公司业务，即通过内部基金来筹集大部分资金，而不是借贷。
到1993年，西南航空发展到15个州的34个城市，拥有141架飞机，每天飞行11次航班。
西南航空避开中心城市辐射系统，把它的旅客在城市间直飞运送，这些城市通常是较小的卫星城，而不是拥挤的大都市。
西南航空只使用省油的波音737客机，并坚持以低价（平均58美元）进行集中的大批旅客的高频率出行——1小时的短途旅行。
由于最低价和没有非必要服务，它很快在进入的新市场中取得优势地位。
1992年2月，西南航空进入俄亥俄州的克利夫兰，年底开始提供每天11个航班的服务。
第七组 航空公司成本控制案例分析(修改版)
--以深圳航空公司和美国西南航空公司为例
深圳航空有限责任公司 低成本预算管理
深航基本情况
深圳航空有限责任公司1992年成立，1993 年开航，是一个由5家企业共同投资经营的股份 制航空运输企业，主要经营航空客货运输业务。
截止2015年底,深航主体共拥有波音737， 空客320、319等各类型客机170余架，经营 国内、国际航线近200余条。深航是国内单位
2001年，由于“9.11”事件的打击，美国航空业亏损 100亿美元，美国各大航空公司都陷入了亏损、裁员、破 产的严重经营困境，唯有西南航在逆境中创造了纯获利 5.1亿美元的奇迹。
美国西南航空成本控制管理
（一）有正确的竞争目标 （二）低成本、高效率 （三）优质的服务态度 （四）精简的业务流程运作 （五）高效的内部信息流动 （六）运用金融手段规避航油风险
5、积极应用创新金融工具来降低财务费用 深航除积极扩大融资渠道、降低成本等，还 积极应用应用创新金融工具来降低财务费用。
例如，公司根据市场的发展，利用金融衍生 工具进行外币保值业务，设计符合深航用汇 情况的结构性短期美元债务保值交易方案。 另外，积极和银行、供应商合作，推广买方 贴息票据支付结算业务，比传统贷款降低财 务成本50%以上。
1、简化机型，体现了价值工 程的原理和产品周期成本的 原理（采购成本、培训成本、 维修成本等）。 2、缩短经营时间，体现了价 值链中提高增值作业时间的 概念。 3、简单服务，体现了功能与 成本的原理。 4、合理的激励机制，体现了 全员成本管理的理念。 5、降低营销成本，票价直销。
谢谢！
（一）有正确的竞争目标
西南航空不和其他航空公司打价格战，而是和地 面的营运业竞争。从一开始就把战略定在短途线 上，以低廉的价格，和繁多的班次吸引顾客，这 正正是大牌航空公司所没有的，西南航空因此抢 占了这一空白的市场。
美国航企没被“套”
。
除 了 以低 成 本 战略 赢 得市
波动
，
导 致 中 国 涉外 业 务 公 司 的 业 绩 大 幅 下 滑
部 分对 以原
。
场外
，
美 国西 南航 空 的长 期 套 保 成 功 还 归功 于 自己 对 航油 的
。
油 为标 的物 实 施 套 期 保 值 策 略 的 公 司 损 失 尤 为 惨 重
公 开 披 露 信息
，
在 2 0 0 5 年公 司 同 样 面
1 1 4 5 1％
．
司 业 绩 的 影响 从另
一
。
临亏 损 (2 0 0 5 年 套 保 收 益 占税 后 利 润
有套 保
，
．
说 明如 果 没
年 以来 连 续 保 持 3 3 年 盈 利
表
1
套 保 失利 的 中国 航 空公 司
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( 单位
：
亿 元 人 民币 )
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原油 价 格
结构 性金 融 期 权 零 成 本 结 构 性期 权
场外
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美国西南航空公司航空油套期保值成功案例
对于航空企业来说，航油成本是航空企业运营成本的重要组成部分，航油
价格一旦持续上涨或者大幅度地波动，那么航空企业的经营业绩就会受到很大
的影响。
2008年开始，国际油价一路上扬；至2008年7月中旬，纽约原油期货价格上涨到每桶147美元的惊人水平，正当人们看涨原油价格时，它却又节节下落。
正是因为这段原油价格的大起大落，很多航空公司纷纷陷入经营困境。
然而，
美国西南航空公司成功利用期货、期权、远期和互换等金融衍生产品来开展航
油套期保值业务，即降低了风险，又获得额外丰厚的利润，一直在航空业内处
于领先地位。
早在1994年，国际原油价格低，波动幅度小的情况下，西南航空公司就已
经居安思危，对小份额原油做了套期保值。
虽然这并没有给给企业带来太多显
著的成本上的优势，但这表明公司从这个时候起开始树立风险意识，逐步培养
和储备熟悉套期保值业务的专业人才，建立和完善相关的制度以及流程，为公
司以后的套期保值做好前期准备工作。
随着原油价格波动幅度地增大，美国西南航空公司开始把航油套期保值放
到重点工作议程中去，逐步改变保值策略，不断增加航油保值力度，而且在保
值期限上，也从刚开始的一年延长到三年甚至五年后，因此，保值效果也逐渐
显现，除1998年外，每年均能节省数千万甚至上亿美元航油成本，为美国西南
航空公司保持稳健经营发挥了不可忽视的作用。
2003年至今，国际油价波动非常频繁和剧烈，特别是在2008年全球经济
金融危机关头，西南航空公司对于航油的套期保值比率达到70％，2008年美国西南航空公司的航油成本为平均5l美元每桶，这给公司带来了近13亿美元的
收入。
如图1所示，西南航空公司套期收益占总收益比例在在2004-2007年达
到60%以上，这说明西南航空公司在这段时间主要靠套期收益来维持企业的正
收益。
如果剔除套期保值收入部分，公司在2005年则面临亏损的风险。
如图2
所示，美国西南航空公司在2003年到2007年间，套期收益远高于净利润，这
足以见套期保值在公司持续盈利过程中扮演中重要角色。
图1：美国西南航空公司套保收益及其占总收益比例
图2：美国西南航空公司套期收益与净利润
对于美国西南航空公司的成功套保案例，我国企业应该认真学习研究，在企业发展过程中，管理者不应该只是聚焦在近一两年所面临的风险上，对于以后的风险，企业应该做好提前预防和准备。
而且，要对未来几年的趋势进行早期预测，尽可能做到提前预防，适当地做好套期保值，并明确好套期保值的目标，这样才能使整个套保方案形成连贯性的一体化，而不是偶然性、突发性的一个行为。