国际EPC总承包项目采购管理实务.pptx
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国际EPC工程项目管理实务教材
P1
Offer Strategy Planning
P2
Offer Preparation
P3
Negotiation
P4
Contract Booking, Project Transfer
PRI Lead Qualified
PR0
PR1
Opportunity Win Strategy
Qualified Qualified
约束条件也需要对范围作出
时间
质量
调整，或对项目的期望值作
出修改
PMBOK（第5版）项目管理过程组和知识领域表
研究视角
行业应用
合同视角 商务视角 项目干系人视角 系统视角 领导力视角 任务视角
项目管理理论和应用模型
项目采购管理 项目风险管理 项目沟通管理 项目人力资源管理 项目质量管理 项目成本管理 项目时间管理 项目范围管理 项目整体管理
国际EPC工程项目管理 实务教材
2020年4月24日星期五
1 项目管理概论
谁能把过去的一切忘记,谁就能成功
卡洛斯.戈恩
3 | Presentation Title | Month 2006
思维模式的转变
技术人员的思维模式 n 真理(Truth) n 智商(IQ) n 科学(Scientific) n 唯物导向(Objective) n 研究(Research) n 执着(Persist) n 特性(Feature)
✓OUT：
➢Agreement to start execution ➢Update of resource allocation
PRP Planning Qualified
PR5 Final Acceptance Qualified
国际EPC工程总承包项目管理实务合同及其文件管理共79页
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
国际EPC工程总承包项目管 理实务合同及其文件管理
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
谢谢！Biblioteka
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
国际EPC工程总承包项目管 理实务合同及其文件管理
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
谢谢！Biblioteka
国际EPC工程项目管理实务
•P5
•Contract Execution
•P6
•Contr. Closure
•Naming logic
•PRL •Planning •Launch •Qualified
•PRP •Planning •Qualified
•PR5 •Final •Acceptance •Qualified
•PR6 •Contract •Closure •Qualified
国际EPC工程项目管理 实务
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2020/11/9
国际EPC工程项目管理实务
•1 •项目管理概论
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国际EPC工程项目管理实务
•谁能把过去的一切忘记,谁就能成功
•卡洛斯.戈恩
•3 | Presentation Title | Month 2006
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国际EPC工程项目管理实务
OUT：
➢Transfer of full
accountability
IN：
✓Deliveries delivered
and accepted
OUT：
➢Close all operational
activities
•Contract Implementation
•Accountable： Project Manager
•多组织 •多国
•复杂性 •成千上万美元
•数百万美元
•几十亿美元
•成本——时间(劳动工时)
国际EPC工程项目管理实务
什么是项目管理
n 项目管理就是通过一系列的 步骤,对项目的时间、成本、 质量以及范围进行管理
n 改变范围将会对进度和时间 产生影响，需要对时间或其 它约束条件进行调整
国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT
组商 组 协编
织组 织 调码
机织 机 程系
构机 构 序统
和构 和
操和 操
作操 作
程作 程
序程 序
序
13
EPC 工程项目管理
二 活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项 目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活 动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时， 项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的， 项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的
EPC工程总承包项目管理实务ppt课件
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
创造项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段的工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
工程总承包项目管理概述
1.1 项目管理的内涵 1.2 项目阶段和项目生命周期 1.3 项目管理的任务 1.4什么是 EPC工程总承包 1.5 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.6 项目的矩阵管理 1.7项目经理负责制
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
（4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
EPC总承包项目采购管理实务培训课件
（二）FIDIC与FIDIC合同条件 1、FIDIC的含义 FIDIC指国际咨询工程师联合会，于 1913年成立，目前约有70多个会员国， 我国1996年加入
2、FIDIC合同条件
（1）原版FIDIC合同条件 1）“土木工程施工合同条件” （1987年第4版） （红皮书） 2）“土木工程施工分包合同条件”（1994年第1版 ） 3）“电气与机械工程合同条件”（1987年第3版） （黄皮书） 4）“设计施工与交钥匙工程合同条件” （1995年第1版）（桔皮书） 5）“业主/咨询工程师标准服务协议书条件” （1990年）（白皮书）
（5）违约责任 1）供应商的违约责任 ①延误供货、延误提交技术资料、延误提供服务 ②质量性能指标达不到要求的标准 ③导致工程返工 ④不能交货 2）采购方的违约责任 ①延期付款 ②中途要求退货
3. 运输合同 （1）运输合同的概念
承运人与托运人就工程项目物资运输确定
双方权利义务达成的协议
（2）运输合同要点 1）托运人办理运输手续 托运人验收到货物资并付款
2. 生产设备采购流程 编制采购方案及进度计划→审批厂家资料、图纸→驻厂 检验及监造→出厂前检验→运输质量控制→现场到货检 验→安装前检验→安装→试运行（单机、联机、投料、 试生产等）→保修期维护→项目完成
案例分析：由若干国际EPC总承包项目失利引发的 采购管理思考。
讨 论：1、说明采购管理的重要性。 2、设计、采购、施工为什么要 进行整合 管理？ 3、如何选择和制约供应商？ 4、采购方案确定的原则是什么？
2. 价值工程的应用 1）价值工程的含义
价值=
功能 成本
2）价值工程在采购方案确定中的应用 保证功能，降低成本 降低次要功能，降低成本 功能提高，成本略增，变理管理
2、FIDIC合同条件
（1）原版FIDIC合同条件 1）“土木工程施工合同条件” （1987年第4版） （红皮书） 2）“土木工程施工分包合同条件”（1994年第1版 ） 3）“电气与机械工程合同条件”（1987年第3版） （黄皮书） 4）“设计施工与交钥匙工程合同条件” （1995年第1版）（桔皮书） 5）“业主/咨询工程师标准服务协议书条件” （1990年）（白皮书）
（5）违约责任 1）供应商的违约责任 ①延误供货、延误提交技术资料、延误提供服务 ②质量性能指标达不到要求的标准 ③导致工程返工 ④不能交货 2）采购方的违约责任 ①延期付款 ②中途要求退货
3. 运输合同 （1）运输合同的概念
承运人与托运人就工程项目物资运输确定
双方权利义务达成的协议
（2）运输合同要点 1）托运人办理运输手续 托运人验收到货物资并付款
2. 生产设备采购流程 编制采购方案及进度计划→审批厂家资料、图纸→驻厂 检验及监造→出厂前检验→运输质量控制→现场到货检 验→安装前检验→安装→试运行（单机、联机、投料、 试生产等）→保修期维护→项目完成
案例分析：由若干国际EPC总承包项目失利引发的 采购管理思考。
讨 论：1、说明采购管理的重要性。 2、设计、采购、施工为什么要 进行整合 管理？ 3、如何选择和制约供应商？ 4、采购方案确定的原则是什么？
2. 价值工程的应用 1）价值工程的含义
价值=
功能 成本
2）价值工程在采购方案确定中的应用 保证功能，降低成本 降低次要功能，降低成本 功能提高，成本略增，变理管理
EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件
2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势：
1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
2
充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全
epc工程总承包项目管理实务讲义-培训课件
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划
辅助过程
（1）启动过程
策划过程组
启动过程组
（30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施
（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。
（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的 管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。
（5） PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。
讨论：1）PMC与工程监理的区别。 2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目， JV项目）。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1 什么是项目
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（2）招标 公开招标、邀请招标
资格审查
（3）投标 实质性响应、不得以低于成本价竞标
（4）开标、评标和中标 程序及中标条件
（5）法律责任 不得串标等
（6）附则 招标投标法2000年1月1日起实施
3. 其他相关法律法规 建筑法 担保法 保险法 质量管理条例等
五、采购国际惯例
（一）国际惯例与项目合同的关系 国际惯例是国际上公认的做法 合同双方应在项目合同管理中 应用
（二）采购应遵循的法律法规 1. 合同法
（1）总则 合同订立、变更、终止、效力、履行，违约责任等
（2）分则 买卖、供电、赠与、借款、租赁、融资租赁、承揽、 建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托、行纪、 居间等合同
（3）附则 合同法1999年10月1日起施行
2. 招标投标法 （1）总则
工程设计、采购、施工、监理必须招投标
3. 采购合同管理的地位
（1）采购合同管理是采购管理的核心 对质量管理、进度管理、成本管理起总支配总控 制作用
（2）对采购全过程、各环节、所有事件实施合同管 理
4. 采购合同管理的内容 （1）签约前采购合同管理的内容
1）搞好采购可行性分析 2）编制有利的招标文件 3）签订有利的合同 （2）签约后采购合同管理的内容 1）研究国家法律、法规与项目合同 2）合同风险管理 3）合同履行管理 4）质量进度成本管理 5）采购和设计及施工配合管理 6）变更管理 7）索赔管理 8）合同争端管理
国际EPC总承包项目采购管理实务
武汉大学水利水电学院 教 授 周瑾如 国 实务
第一单元 国际EPC总承包项目采购管理概述 第二单元 采购合同及采购合同管理 第三单元 材料设备采购实施管理 第四单元 国际EPC总承包项目采购管理综合
案例分析与讨论
第一单元 国际EPC总承包项目采购管理概述
一、EPC总承包特征与适用条件 二、EPC总承包中采购管理的作用和要求 三、采购管理的内容 四、采购应遵循的法律法规 五、采购国际惯例 六、采购方案的确定 七、采购供应商选择 八、采购流程
一、EPC总承包特征与适用条件
1. EPC总承包概念 Engineering-Procurement-Construction（EPC） 规划及设计—采购—施工 20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用 FIDIC《EPC合同条件》银皮书（1999年版） 承包商承担设计采购施工总承包 多用于电力、化工、石化、地铁等项目
2. EPC总承包提出原因及效果 提出原因：便于协调设计、采购、施工 缩短工期 效 果：业主控制减弱 承包商风险加大但主动性增加
3. EPC总承包的特征 1）承包商承担规划设计、采购及施工风险 2）业主或业主的代表管理工程实施 3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目 4）采用总价合同，按合同规定进行调整 5）物价调整在合同专用条件中规定
（二）FIDIC与FIDIC合同条件 1、FIDIC的含义 FIDIC指国际咨询工程师联合会，于 1913年成立，目前约有70多个会员国， 我国1996年加入
2、FIDIC合同条件
（1）原版FIDIC合同条件 1）“土木工程施工合同条件” （1987年第4版） （红皮书） 2）“土木工程施工分包合同条件”（1994年第1版 ） 3）“电气与机械工程合同条件”（1987年第3版） （黄皮书） 4）“设计施工与交钥匙工程合同条件” （1995年第1版）（桔皮书） 5）“业主/咨询工程师标准服务协议书条件” （1990年）（白皮书）
5. 采购管理需解决的重要问题
（1）采购管理如何服务于整体项目 （2）采购资料如何及时有效地返回到设计与施工 （3）采购方案确定及动态调整 （4）变更、调价与索赔管理 （5）质量安全进度成本控制
四、采购应遵循的法律法规
（一）工程所在国法律法规与项目合同的关系 工程所在国法律法规高于项目合同，虽 然没有全文写进项目合同，如同全文写 进去了一样
4. EPC总承包的适用条件
1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、标 准等
2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、 价
格和工期合理的投标书 3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的
审查 4）承包商对承包及分包管理能力强 5）签约前业主与承包商有充分的商讨 6）总价相对宽松
以合同总价为基础，按照合同规定进行调整
二、EPC总承包中采购管理的作用和要求
（一）设计、采购、施工管理的作用 1. 设计管理 1） 设计的主导作用 2） 设计管理 3） 深化设计管理 4） 设计变更管理 2. 采购管理 1）采购管理的价值 2） 采购风险管理 3） 供应商管理 4） 采购变更管理
3. 施工管理 1）施工管理的价值 2）施工风险管理 3）施工变更管理 4）施工索赔管理
（2）新版FIDIC合同条件（1999年版）
1）“施工合同条件”（新红皮书） 2）“生产设备和设计-施工合同条件”
（新黄皮书）
3）“设计采购施工/交钥匙合同条件”（银皮书 ）
4）“简要合同格式”（绿皮书）
1）FIDIC《施工合同条件》（1999版）
适用范围 业主负责设计、承包商承担施工 工程师监理 固定单价合同，月支付
组成 第1部分 合同通用条件（20议题） 第2部分 合同专用条件 编写指南 附件 （保函、协议书等格式）
2）FIDIC《生产设备和设计-施工合同条件》（1999版）
适用范围 承包商承担设备设计、供货及工程设计、施工 工程师监理 固定总价合同，阶段支付
组成 第1部分 合同通用条件（20议题） 第2部分 合同专用条件编写指南 附件 （保函、协议书等格式）
（二）设计、采购、施工整合管理 1. 设计阶段纳入采购工作 2. 设计变更控制 3. 采购变更控制 4. 设计、采购、施工配合与协调
（三）EPC总承包对采购管理的要求
1. 承上启下 2. 动态调整 3. 保证总体
三、采购管理的内容
1. 采购管理的意义 为完成采购并获取效益
2. 采购管理的特点 （1） 采购管理贯穿于项目的始终 （2） 采购管理直接与项目的效益相关 （3） 采购管理的动态性 （4） 采购管理是高难度高精度的工作 （5） 采购管理的风险大
资格审查
（3）投标 实质性响应、不得以低于成本价竞标
（4）开标、评标和中标 程序及中标条件
（5）法律责任 不得串标等
（6）附则 招标投标法2000年1月1日起实施
3. 其他相关法律法规 建筑法 担保法 保险法 质量管理条例等
五、采购国际惯例
（一）国际惯例与项目合同的关系 国际惯例是国际上公认的做法 合同双方应在项目合同管理中 应用
（二）采购应遵循的法律法规 1. 合同法
（1）总则 合同订立、变更、终止、效力、履行，违约责任等
（2）分则 买卖、供电、赠与、借款、租赁、融资租赁、承揽、 建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托、行纪、 居间等合同
（3）附则 合同法1999年10月1日起施行
2. 招标投标法 （1）总则
工程设计、采购、施工、监理必须招投标
3. 采购合同管理的地位
（1）采购合同管理是采购管理的核心 对质量管理、进度管理、成本管理起总支配总控 制作用
（2）对采购全过程、各环节、所有事件实施合同管 理
4. 采购合同管理的内容 （1）签约前采购合同管理的内容
1）搞好采购可行性分析 2）编制有利的招标文件 3）签订有利的合同 （2）签约后采购合同管理的内容 1）研究国家法律、法规与项目合同 2）合同风险管理 3）合同履行管理 4）质量进度成本管理 5）采购和设计及施工配合管理 6）变更管理 7）索赔管理 8）合同争端管理
国际EPC总承包项目采购管理实务
武汉大学水利水电学院 教 授 周瑾如 国 实务
第一单元 国际EPC总承包项目采购管理概述 第二单元 采购合同及采购合同管理 第三单元 材料设备采购实施管理 第四单元 国际EPC总承包项目采购管理综合
案例分析与讨论
第一单元 国际EPC总承包项目采购管理概述
一、EPC总承包特征与适用条件 二、EPC总承包中采购管理的作用和要求 三、采购管理的内容 四、采购应遵循的法律法规 五、采购国际惯例 六、采购方案的确定 七、采购供应商选择 八、采购流程
一、EPC总承包特征与适用条件
1. EPC总承包概念 Engineering-Procurement-Construction（EPC） 规划及设计—采购—施工 20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用 FIDIC《EPC合同条件》银皮书（1999年版） 承包商承担设计采购施工总承包 多用于电力、化工、石化、地铁等项目
2. EPC总承包提出原因及效果 提出原因：便于协调设计、采购、施工 缩短工期 效 果：业主控制减弱 承包商风险加大但主动性增加
3. EPC总承包的特征 1）承包商承担规划设计、采购及施工风险 2）业主或业主的代表管理工程实施 3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目 4）采用总价合同，按合同规定进行调整 5）物价调整在合同专用条件中规定
（二）FIDIC与FIDIC合同条件 1、FIDIC的含义 FIDIC指国际咨询工程师联合会，于 1913年成立，目前约有70多个会员国， 我国1996年加入
2、FIDIC合同条件
（1）原版FIDIC合同条件 1）“土木工程施工合同条件” （1987年第4版） （红皮书） 2）“土木工程施工分包合同条件”（1994年第1版 ） 3）“电气与机械工程合同条件”（1987年第3版） （黄皮书） 4）“设计施工与交钥匙工程合同条件” （1995年第1版）（桔皮书） 5）“业主/咨询工程师标准服务协议书条件” （1990年）（白皮书）
5. 采购管理需解决的重要问题
（1）采购管理如何服务于整体项目 （2）采购资料如何及时有效地返回到设计与施工 （3）采购方案确定及动态调整 （4）变更、调价与索赔管理 （5）质量安全进度成本控制
四、采购应遵循的法律法规
（一）工程所在国法律法规与项目合同的关系 工程所在国法律法规高于项目合同，虽 然没有全文写进项目合同，如同全文写 进去了一样
4. EPC总承包的适用条件
1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、标 准等
2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、 价
格和工期合理的投标书 3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的
审查 4）承包商对承包及分包管理能力强 5）签约前业主与承包商有充分的商讨 6）总价相对宽松
以合同总价为基础，按照合同规定进行调整
二、EPC总承包中采购管理的作用和要求
（一）设计、采购、施工管理的作用 1. 设计管理 1） 设计的主导作用 2） 设计管理 3） 深化设计管理 4） 设计变更管理 2. 采购管理 1）采购管理的价值 2） 采购风险管理 3） 供应商管理 4） 采购变更管理
3. 施工管理 1）施工管理的价值 2）施工风险管理 3）施工变更管理 4）施工索赔管理
（2）新版FIDIC合同条件（1999年版）
1）“施工合同条件”（新红皮书） 2）“生产设备和设计-施工合同条件”
（新黄皮书）
3）“设计采购施工/交钥匙合同条件”（银皮书 ）
4）“简要合同格式”（绿皮书）
1）FIDIC《施工合同条件》（1999版）
适用范围 业主负责设计、承包商承担施工 工程师监理 固定单价合同，月支付
组成 第1部分 合同通用条件（20议题） 第2部分 合同专用条件 编写指南 附件 （保函、协议书等格式）
2）FIDIC《生产设备和设计-施工合同条件》（1999版）
适用范围 承包商承担设备设计、供货及工程设计、施工 工程师监理 固定总价合同，阶段支付
组成 第1部分 合同通用条件（20议题） 第2部分 合同专用条件编写指南 附件 （保函、协议书等格式）
（二）设计、采购、施工整合管理 1. 设计阶段纳入采购工作 2. 设计变更控制 3. 采购变更控制 4. 设计、采购、施工配合与协调
（三）EPC总承包对采购管理的要求
1. 承上启下 2. 动态调整 3. 保证总体
三、采购管理的内容
1. 采购管理的意义 为完成采购并获取效益
2. 采购管理的特点 （1） 采购管理贯穿于项目的始终 （2） 采购管理直接与项目的效益相关 （3） 采购管理的动态性 （4） 采购管理是高难度高精度的工作 （5） 采购管理的风险大