平衡计分卡(BSC)与KPI绩效管理体系PPT课件( 53页)
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某公司KPI绩效指标体系与平衡分数卡概述(ppt 53页)
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17
对平衡分数卡进行适当调整
平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点
在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响
案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡
体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标， 这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的 指标。
以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。
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8
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
信息技术平台的应用
绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功
信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会
部门绩效考核——工作安排
工作 阶段
工作内容
计划持续 时间
工作成果
国泰君安项目小组的职责
提供绩效管理体系的培训
根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡
部 门
和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡
绩 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的
效 平衡分数卡
订和企业发展中存在的问题作出相应调整:
关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程
关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法
关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性 的改进
第三章 平衡记分卡 《绩效管理》PPT课件
• 第二，目标应该是长期和短期并存的，可量化和可测量；而且，在制定目标时还必须说明实现目 标的步骤。 • 第三，预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。 • 第四，目标必须在每一个层次上保持一致。 • 第五，上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
平衡记分卡BSC绩效考核法PPT资料课件
人力资源 部
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
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（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
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如同飞机驾驶舱，提供当前状况和早期的预警， 便于监控以取得成功
外部衡量 定量衡量
平衡计分卡－－平衡了什么？
内部衡量
结果
成果执行动因
定性衡量
短期目标
长期目标
平衡计分卡－－将公司使命转化为成果
使命 为什么我们存在
核心价值观 我们相信什么
远景 我们想成为
战略 我们的计划是什么
平衡积分卡 为了实现战略,我们关注什么
企业管理层担负着计划和控制两方面的职能
• 计划是确定目标及到达目标的途径，控制是 按照预订计划实施方案以及评价经营结果的 业绩
• 预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调 计划、贯彻计划和完成计划
• 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现 为：制定战略 - 企业总体目标及实施计划
全面预算的管理
• 执行层面通过全面预算管理指标的改进推动 企业的健康发展
平衡计分卡（BSC）的来历
• 罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿在1992年刊登出来的论文。 • 初衷是作为绩效管理的工具。 • 在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公
司将此方法延伸至战略层面。 • 平衡计分卡成了战略实施的工具
– 将公司 的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡核心内容
•从四个方面全面的观察企业： •财务的角度：企业经营的最终目标是获得最大利润，所以财务指标是一个非常重要 的指标，他可以反映企业经营的结果。 •顾客角度：向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客所关心 的时间，质量，性能，服务和成本上下功夫，企业能够保证工作有成效。 •内部业务流程角度：一个企业不一定样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生 产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找到这些，并逐步加以完善。 •组织成长角度：企业必须不断的成长，这包括人力资源，产品线，技术，能力等方 面的进步，还必须拥有自我成长的能力。（建立学习的企业文化）
实施全面预算管理方法
战略倒推法 标杆瞄准法 持续改善法
主要内容
•BSC和全面预算管理 •BSC和KPI绩效管理体系
KPI
• Key Performance Indicator（主要业绩指标） • 目标－指标－目标值－行动方案 形成一体 • 目标值
如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出？ – 企业必须制订清晰的企业战略并将它们的战略实施到底。
当前的环境
在这些内外部挑战中，管理者需要一个组 织战略和组织基础架构以使他们能更有效 地制定和实施企业的战略。在当今充满挑 战的竞争环境中，平衡计分卡是一个非常 强大的管理工具
战略的七要素
市场定位 – 干什么 企业定位 – 你是谁 产品选择 战略目标 组织架构 机制规则 企业文化
平衡计分卡－－公司战略实施的工具
竞争的激烈
客户要
WTO
求的提
高
迫使企业寻找 提升效率及 自身能力的方法
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。 他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将 组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。
平衡计分卡
•目的：实现企业的长期可持续发展 •核心：追求企业的平衡发展 •方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价 •原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性， 通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解 企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在 具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行 的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。 •基础：目标管理
当前的环境
中国企业的领导人和பைடு நூலகம்理人在创造、经营企业成功的征途上，会面临内部和外部 的多重挑战。 – 外部挑战 飞速发展的商业环境 与日俱增的竞争压力 日益增长的客户期望 – 内部挑战 确定战略（SWOT、品牌定位、价值定位） 战略执行（组织架构整合、组织壁垒与业务流程、人员与文化） 如何竞争（组织战略和基础架构的需要）
企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最 大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。
平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要长远发展的组织。
平衡计分卡是一种管理工具
平衡计分卡（BSC）在 全面预算中的应用 以及 KPI绩效管理体系
主要内容
•BSC和全面预算管理 •BSC和KPI绩效管理体系
主要概念
•BSC •战略 •全面预算管理 •KPI •绩效管理体系
主要内容
•什么是BSC •什么是全面预算管理 •全面预算管理与战略目标的关系 •什么是KPI •绩效管理体系 •两个案例介绍 •讨论题 •总结
战略行动方案 我们需要做什么
财务方面 客户方面 流程方面
组织发展
效益增长
客户满意
科学流程
创新及改进
平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展
为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因 果关系，四个问题需要得到回答
四个问题的回答需按照下列顺序: 为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？ 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？ 为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？ 为实现企业的远景， 企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流
程的有效性？
假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了 客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可
•平衡计分卡－－公司可以从中得到什么
关注财务结果，同时关注业务流程 关注短期目标，同时关注长期目标的实现 关注管理指标，例如效率及服务质量,保证公司持续稳定
的发展
全面预算的管理
• 什么是全面预算管理 全面预算企业的生产经营活动、投资决策活 动、资产运作活动等的计划与相应措施的数 量体现；以企业经营目标为出发点，以市场 需求的研究和预测为基础；对计划及实施措 施进行一系列的管理活动的总称 全面预算管理是把组织的所有关键问题融合 于一个体系之中的方法之一
全面预算管理与战略目标的关系
外部衡量 定量衡量
平衡计分卡－－平衡了什么？
内部衡量
结果
成果执行动因
定性衡量
短期目标
长期目标
平衡计分卡－－将公司使命转化为成果
使命 为什么我们存在
核心价值观 我们相信什么
远景 我们想成为
战略 我们的计划是什么
平衡积分卡 为了实现战略,我们关注什么
企业管理层担负着计划和控制两方面的职能
• 计划是确定目标及到达目标的途径，控制是 按照预订计划实施方案以及评价经营结果的 业绩
• 预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调 计划、贯彻计划和完成计划
• 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现 为：制定战略 - 企业总体目标及实施计划
全面预算的管理
• 执行层面通过全面预算管理指标的改进推动 企业的健康发展
平衡计分卡（BSC）的来历
• 罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿在1992年刊登出来的论文。 • 初衷是作为绩效管理的工具。 • 在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公
司将此方法延伸至战略层面。 • 平衡计分卡成了战略实施的工具
– 将公司 的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡核心内容
•从四个方面全面的观察企业： •财务的角度：企业经营的最终目标是获得最大利润，所以财务指标是一个非常重要 的指标，他可以反映企业经营的结果。 •顾客角度：向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客所关心 的时间，质量，性能，服务和成本上下功夫，企业能够保证工作有成效。 •内部业务流程角度：一个企业不一定样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生 产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找到这些，并逐步加以完善。 •组织成长角度：企业必须不断的成长，这包括人力资源，产品线，技术，能力等方 面的进步，还必须拥有自我成长的能力。（建立学习的企业文化）
实施全面预算管理方法
战略倒推法 标杆瞄准法 持续改善法
主要内容
•BSC和全面预算管理 •BSC和KPI绩效管理体系
KPI
• Key Performance Indicator（主要业绩指标） • 目标－指标－目标值－行动方案 形成一体 • 目标值
如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出？ – 企业必须制订清晰的企业战略并将它们的战略实施到底。
当前的环境
在这些内外部挑战中，管理者需要一个组 织战略和组织基础架构以使他们能更有效 地制定和实施企业的战略。在当今充满挑 战的竞争环境中，平衡计分卡是一个非常 强大的管理工具
战略的七要素
市场定位 – 干什么 企业定位 – 你是谁 产品选择 战略目标 组织架构 机制规则 企业文化
平衡计分卡－－公司战略实施的工具
竞争的激烈
客户要
WTO
求的提
高
迫使企业寻找 提升效率及 自身能力的方法
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。 他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将 组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。
平衡计分卡
•目的：实现企业的长期可持续发展 •核心：追求企业的平衡发展 •方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价 •原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性， 通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解 企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在 具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行 的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。 •基础：目标管理
当前的环境
中国企业的领导人和பைடு நூலகம்理人在创造、经营企业成功的征途上，会面临内部和外部 的多重挑战。 – 外部挑战 飞速发展的商业环境 与日俱增的竞争压力 日益增长的客户期望 – 内部挑战 确定战略（SWOT、品牌定位、价值定位） 战略执行（组织架构整合、组织壁垒与业务流程、人员与文化） 如何竞争（组织战略和基础架构的需要）
企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最 大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。
平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要长远发展的组织。
平衡计分卡是一种管理工具
平衡计分卡（BSC）在 全面预算中的应用 以及 KPI绩效管理体系
主要内容
•BSC和全面预算管理 •BSC和KPI绩效管理体系
主要概念
•BSC •战略 •全面预算管理 •KPI •绩效管理体系
主要内容
•什么是BSC •什么是全面预算管理 •全面预算管理与战略目标的关系 •什么是KPI •绩效管理体系 •两个案例介绍 •讨论题 •总结
战略行动方案 我们需要做什么
财务方面 客户方面 流程方面
组织发展
效益增长
客户满意
科学流程
创新及改进
平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展
为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因 果关系，四个问题需要得到回答
四个问题的回答需按照下列顺序: 为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？ 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？ 为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？ 为实现企业的远景， 企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流
程的有效性？
假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了 客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可
•平衡计分卡－－公司可以从中得到什么
关注财务结果，同时关注业务流程 关注短期目标，同时关注长期目标的实现 关注管理指标，例如效率及服务质量,保证公司持续稳定
的发展
全面预算的管理
• 什么是全面预算管理 全面预算企业的生产经营活动、投资决策活 动、资产运作活动等的计划与相应措施的数 量体现；以企业经营目标为出发点，以市场 需求的研究和预测为基础；对计划及实施措 施进行一系列的管理活动的总称 全面预算管理是把组织的所有关键问题融合 于一个体系之中的方法之一
全面预算管理与战略目标的关系