08责任会计1

内部按内部转移价格出售产品或提供服务， 如内部修理、供电、供水等辅助部门。
二、利润中心的业绩评价与考核内容
• 利润中心的业绩评价与考核主要是通过一定 期间实际实现的利润同责任预算所确定的预 计利润数进行对比，并对差异形成的原因和 责任进行具体剖析，进而对其经营上的得失 和有关人员的功过作出全面而公正的评价。
利润中心经理可控专属固定成本 专属固定成本 利润中心 固定成本 利润中心经理不可控专属固定成本 上级分配的共同固定成本
利润中心固定成本分类
（1）利润中心所属部门专属固定成本
（2）上级分配的共同固定成本
利润中心的业绩评价指标：
（1）分部经理可控毛益；
• 在对于利润中心所属部门经理的业绩评价时，根据可控 性原则，在计算利润指标时，只应将其可控成本考虑在 内。其中，变动成本一般都是可控成本，而固定成本中， 只有该部门的可控专属固定成本对该部门经理具有可控 性。因此，对于利润中心所属部门经理的业绩评价应采 用分部经理可控毛益指标。
3. 利润中心：其经理人员要对成本和收入同 时负责。 4. 投资中心：其经理人员不仅要对成本和收 入负责，还要对投资负责。
• 工厂里的一个生产部门，比如焊接车间或装配车 间，就是成本中心的一个例子。车间主任负责成 因此，其业绩评价要依据成本控制情况的好坏。
本的控制，但不参与价格制定和市场营销的决策。
业绩评价与考核
一、成本（费用）中心概念
• 成本中心是指那些只发生成本而无收入来 源的责任中心，该类责任中心只能控制成 本，并对成本负责，而无需对收入、收益 或投资负责。
• 对于企业中的非经营而提供专业服务的单 位可以称为“费用中心”。费用中心属于 广义的成本中心。
二、成本（费用）中心业绩评价与考 核的内容
• 各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而
增强企业活力，促进企业的发展。
当然，实行分权管理也存在一些缺点。
• 在实行分权管理的企业中，各分权单位由于 注重自身局部利益，难免会牺牲企业的总体 利益和长远利益。
• 而且分权单位之间难免缺乏协作精神，产生 目标不一致问题。
二、责任中心——分权管理的基本单位
一、利润中心概念 • 利润中心是指既能控制成本，同时也能控制 收入的责任中心。它不仅要对成本负责，同 时也要对收入和利润负责。
• 利润中心通常比成本中心处于更高的层次。
比如一个集团公司中的分公司或分厂等。
利润中心大致可以分为两类：
• 一是自然的利润中心，它直接对外销售产
品，在市场上采购；
• 另一类是人为的利润中心，它主要在企业
• 外部环境的复杂性要求耗费更多的资源 去监控环境，同时也要求决策制定的权 利应下放到企业内部各个部门的专家， 这些专家对处理企业环境变化的信息具 有专长。这些地方分支机构的专家能够 对机会和外部变化做出快捷和有效的反 应。
2. 有利于高层经理人员从事战略规划与决策
• 有利于最高领导层摆脱日常行政事务， 成为坚强有力的战略决策机构；同时又
• 责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的 组织单元。 • 在最底层是那些负责部门或倒班的小型的组织单 元，在较高的层次是由几个小型的组织单元加上 一些员工和管理者而形成的部门，这些较高层次 的部门同样也是责任中心。从高级主管和董事的 角度看，整个公司就是一个责任中心。
• 责任中心有四种类型： 1. 成本中心：其经理人员仅对成本负责。 2. 收入中心：其经理人员仅对收入负责。
10 000(有利)
1 000(有利) 11 000(有利) —
分部营业利润
—
71 000
—
第四节 投资中心的业绩评价与考核
一、投资中心的概念 • 一个责任中心如果不仅在生产和销售上享有 较大的自主权，能够独立进行短期经营决策 权，而且能相对独立地运用所掌握的资金， 并有权增减价值较大的固定资产，从事有关 的项目投资，那么这类责任中心就是投资中 心。
销售收入（万元）
营业利润（万元）
2500
200
2100
180
平均营业资产（万元）
投资报酬率（%）
1000
20%
1000
18%
• 尽管该投资中心2003年度销售利润率比2002
年提高了0.57%，但是由于营业资产周转率
从2002年的2.5j降至2.1，最终其投资报酬率
销售收入 平均营业资产
＝销售利润率×营业资产周转率 • 销售利润率表明营业利润占销售收入的比重。 • 营业资产周转率表明运用资产以产生收入的 效率。
• 【例8-1】某投资中心2002年及2003年度投资 报酬率分别从20%降至18%，具体资料如表 8-3所示。 表8-3 投资中心资料
2002年 2003年
分部经理可控毛益 ＝ 销售收入 － 变动成本总额
－ 分部经理可控专属固定成本总额
（2）分部毛益； • 对于利润中心所属部门的业绩评价，应采用分 部毛益指标
分部毛益 ＝分部经理可控毛益 － 分部经理不可控专属固定成本总额
（3）分部营业利润 • 分部营业利润只是为了让该利润中心对 本部门的总体利润情况有较为全面的认 识。
• 销售部门的经理负责价格的制定和编制销售计划。 因此，销售部门可作为一个收入中心，销售收入 以及该部门的直接成本属于其经理人员的责任范
围。
• 在一些公司，分厂厂长不仅管理生产还负责销 售。由于他们同时负责成本和收入，故分厂属于 利润中心。分厂的营业收益成为衡量其业绩的重 要指标。
• 最后，事业部或子公司常常被划分成投资中心。 除了控制成本、制定价格以外，事业部经理还有 权做出投资决策。譬如工厂的开工或停产，某类 产品的保留或停产等。因此，营业收益和投资报 酬率成为投资中心业绩考核的重要指标。
分部营业利润＝分部毛益 － 上级分配的共同固定成本
三、利润中心的业绩报告
项 目 销售收入 减：变动成本
预算数 500 000
实际数 560 000
差异 60 000(有利)
变动生产成本
变动销售与管理费用 贡献毛益 减：分部经理可控专属固定成本
240 000
120 000 140 000 45 000
• 1.责任会计本质上是一种控制系统。 • 2.责任会计的重心在于控制与考核。 • 3.责任会计系统能产生有效的管理激励机制。
四、责任会计的基本内容
• １ 设置责任中心 • 2. 编制责任预算，确定考核标准。 • 3. 制定各责任中心之间的内部转移价格 • 4. 建立跟踪系统，进行反馈控制 • 5. 分析评价业绩，建立责任奖罚制度
能使各事业部发挥经营管理的积极性和
创造性，从而提高企业的整体效益。
3. 有利于形成高层经理后备力量
• 由于事业部自成系统、独立经营，相当 于一个完整的企业，所以，事业部经理 直接面对内外部的各种考验。这样，有 利于培养全面管理人才，为企业的未来 发展储备干部。
4. 有利于激发基层经理人员的工作热情 5. 有利于产生竞争机制从而提高业绩
发生的成本；
• （2）责任中心能够对发生的成本进行计量；
• （3）责任中心能够通过自己的行为对成本加
以协调和控制。
责任成本和产品成本两者的主要区别是：
（1）两者核算目的不同。
（2）成本对象不同。
（3）两者所核算的范围不同。
（4）成本归集的原则不同。
三、成本（费用）中心业绩报告
项 目 预算数 30 000 14 000 12 000 8 600 实际数 30 900 14 300 12 500 8 000 差异 900(不利) 300(不利) 500(不利) 600(有利)
本车间可控成本
间接材料 间接人工 管理人员工资 设备维修费
小 计
不可控成本 设备租金 厂房折旧 其他不可控成本
64 600
— — — 64 600
65 700
51 700 88 000 2 000
1 100(不利)
— — — 1 100(不利)
小 计
合 计
141 700
207 400
第三节 利润中心业绩的评价与考核
• 应该注意的是，虽然责任中心的经理负责 本中心的各项活动，但由他做出的决策会 影响对其他的责任中心。
• 假定一家生产地面护理产品的公司，若其 销售部门常在月末给客户打折优惠，那么， 随着销售量的剧增，生产部门就不得不加 班加点以满足客户的需求。
Байду номын сангаас
三、责任会计的概念
• 责任会计是现代分权管理模式的产物。它 是通过在企业内部建立若干个责任中心， 编制科学的责任预算，并对其分工负责的 责任预算进行规划与控制，以实现责任核 算、考核与评价的一种内部控制会计。
（二）分权制
事业部制具有很多优点。
。 1. 有利于基层部门及时作出管理决策
• 20世纪90年代以后，随着科学技术的进步 和生产力的发展，顾客消费水平不断提高， 企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经 济、社会环境的巨大变化，使得整个市场 需求的不确定性大大增加。企业越来越要 面对一个难于预测的买方市场。
255 000
160 000 145 000 40 000
15 000(不利)
40 000(不利) 5 000(有利) 5 000(有利)
分部经理可控毛益
减：分部经理不可控专属固定成本 部门毛益 减：上级分配的共同固定成本
95 000
30 000 65 000
105 000
29 000 76 000 5 000
一、分权管理的产生

为了管理纷繁复杂的事务，公司要在
两种决策方式——集权式与分权式之
间做出权衡。
在集权式决策方法下，决策由最高层
作出，低层管理人员仅负责执行决策。 分权式决策方法允许低层管理人员在 其责任范围内制定并执行关键决策。 不同的决策方式与不同的组织结构相 伴相生，典型的集权式组织结构是直 线职能制，典型的分权式组织结构是 事业部制。随着分权管理的不断深化， 又有控股公司制和扁平化组织产生。