联想成功之路
联想集团发展历程
联想集团发展历程在经历了几代联想人不懈的努力后，联想品牌逐步实现了从最早的产品名称发展到了今天这样一个价值为200亿元的优秀品牌。
从1984年到2003年的十九年当中，联想品牌的发展经历着三个非常重要的品牌时期，第一个阶段是"计算所"品牌时期，这一阶段从1984年联想成立，到联想拥有"Legend"这一品牌；第二个阶段是"Legend"时期，从香港联想的成立到2003年4月28日，这是一个漫长、且联想高速发展的品牌历史时期；"lenovo "新标识的发布，揭开了联想新品牌发展的第三个历史时期。
"计算所"时期联想在创业初期还没有"联想"一这品牌的概念。
1984年11月，柳传志带领11名科技人员，以20万元的资金创立联想时，那是个坚苦创业时期，以技术服务作为积累资金的主要手段，而公司的名称"联想"则来自其第一个拳头产品"联想式汉字系统"。
计算所公司通过为电脑用户提供各类服务，以及汉卡的推出，为联想的初期发展奠定了坚定的基础。
而"计算所公司"这一品牌在中关村逐渐小有名气。
"联想式汉卡"也赢得了用户的信赖。
1988年，联想汉卡荣获国家科技进步一等奖。
创业初期，联想人通过办展会、作平面广告、门牌广告等多种方式对"计算所"品牌进行了塑造，而"诚信"成为当时的联想人所一贯坚持的理念。
柳传志常说："一个好的技术力量、好的适应价格、好的销售服务、去争取和赢得一个好的用户市场，这就是我们信誉的全部内容。
"而这一时期"研究员站柜台"、"诚信对客户"等故事成为打造"计算所"品牌不可或缺的重要内容。
1988年4月16日，计算所公司"开创高科技外向型产业动员大会"在人民大会堂召开，之所以选择在人民大会堂召开，则表明了联想人树立自己品牌的坚定信心。
联想总裁柳传志的创业励志故事
★以下是为⼤家整理的关于联想总裁柳传志的创业励志故事的⽂章，希望⼤家能够喜欢！更多⼉童故事资源请搜索与你分享！ 1984年，那时的柳传志已经40岁了，谁也未曾料到，他由此翻开中国企业史传奇的⼀页。
作为⼀个早已跨越千亿门槛的企业，我们追寻它最初出发的脚步。
柳传志主导的联想，如何在中关村密密⿇⿇倒下的⾼科技企业中勇敢站起来?观察的维度有很多种，不少专家、学者已经写就企业历及传记。
1999年，柳传志在联想15周年的时候将这15年划分为5个战略发展阶段：1984～1988年、1988～1994年、1994～1997年、1997～1999年、1999年之后。
对于联想这个“巨⽆霸”，我们主要观察1988年～1994年，联想从⼀个亿到⼗个亿的发展历程。
40岁创业：历经艰苦 柳传志1944年4⽉29⽇⽣于上海，他的祖籍江苏镇江。
美国《商业周刊》说他是“衔着红⾊银勺⼦出⽣”(bornwithared-silverspooninhismouth)，意即他出⾝富贵，其家庭⼜富有⾰命传统。
1984年11⽉，柳传志和11个同伴在中国科学院计算所20万元的⽀持下成⽴了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，当时公司由王树和任总经理，柳传志、张祖祥任副总经理。
1986年7⽉柳传志正式接任总经理。
柳传志⾛上创业之路，是因为“憋得不⾏”，“我们这个年龄的⼈，⼤学毕业正赶上‘⽂化*’，有精⼒不知道⼲什么好，想做什么都做不了，⼼⾥⾮常愤懑。
” “突然来了个机会，特别想做事。
科学院有些公司的总经理回⾸过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改⾏。
我可不是，我是⾃⼰⾮改⾏不可。
”柳传志⾮要从头开始的时候，已经整整40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。
柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好⼏个奖，但做完以后，却什么⽤都没有，⼀点价值都没有。
只是到最后，1980年，我们做了⼀个双密度磁带记录器，送到陕西省⼀个飞机试飞研究所，⽤了起来。
柳传志：联想的国际化之路
柳传志：联想的国际化之路柳传志，联想控股有限公司董事长近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购IBM PC业务——中国企业国际化之路”的演讲。
三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。
当时的领军人物是长城，由国家投资。
而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。
当时的联想还是一个很小的企业。
面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。
在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。
这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。
降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。
加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。
因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。
于是，联想明确了主攻方向——如何压缩库存。
此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。
按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。
比如，在1998、1999年Intel 开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。
联想集团的发展历程及其国际化战略
01 Chapter联想集团概况创业初期：1984-1994年高速发展期：1995-2000年国际化转型期：2001-2004年•经过前几个阶段的发展和积累，联想集团已经具备了较为坚实的基础和实力。
在稳步发展期，联想集团继续加强研发和创新投入，推出了一系列新产品和技术。
同时，它还通过持续优化管理、拓展市场渠道等方式，保持了稳定的增长和盈利能力。
此外，联想集团还积极参与公益事业和社会责任承担，为社会做出了积极贡献。
稳步发展期：2005年至今02 Chapter国际化战略背景中国市场饱和技术驱动全球化扩大市场份额提高品牌影响力国际化战略目标与规划国际化战略实施路径建立海外生产基地设立研发中心收购IBM个人电脑业务国际化战略的挑战与风险03020103 Chapter创新研发能力建设创新研发成果展示推出新产品联想集团在创新研发过程中获得了大量的专利，这些专利为企业的技术积累和创新提供了重要的支撑。
获得专利提升市场竞争力人才流失由于竞争激烈，联想集团需要不断提高员工福利待遇，留住和吸引更多的人才。
技术更新换代快随着技术的更新换代速度不断加快，联想集团需要不断更新技术，保持技术的领先性。
资金投入大创新研发需要大量的资金投入，联想集团需要不断加大投入，保证研发的顺利进行。
创新研发的挑战与对策04 Chapter1全球市场布局战略23联想集团在发展过程中，采取了多元化战略，通过不断开拓新的市场，扩大公司的业务范围。
多元化战略联想集团在21世纪初开始实施国际化战略，通过并购和合作等方式，进入全球市场。
国际化战略联想集团对全球市场进行细分，针对不同的市场制定不同的策略，以满足不同国家和地区的需求。
市场细分收购IBM PC业务2005年，联想集团收购了IBM的PC业务，包括ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式电脑，使联想成为全球最大的PC制造商之一。
收购Motorola智能手机业务2014年，联想集团收购了Motorola智能手机业务，使其成为全球最大的智能手机制造商之一。
联想中国电脑巨头的国际扩张
联想中国电脑巨头的国际扩张随着全球信息技术的迅猛发展，电脑行业成为了全球经济领域中的一匹黑马。
而在这场激烈的竞争中，联想作为中国电脑巨头，以其独特的国际扩张策略引人注目。
本文将探讨联想中国电脑巨头的国际扩张策略，并分析其成功的原因。
一、联想中国电脑巨头的国际扩张策略联想作为中国电脑行业的领军企业，积极推行国际化战略，不断扩大其在全球电脑市场的影响力。
联想的国际扩张策略主要包括以下几个方面：1. 建立全球化供应链：联想在国际扩张过程中，积极寻求全球资源整合，并建立起完善的供应链网络。
通过与全球各地的供应商、代工厂和分销商合作，联想能够快速响应市场需求，更好地满足全球消费者的需求。
2. 跨国收购与战略合作：联想通过收购和战略合作的方式，加强了自身在全球电脑行业的地位。
例如，联想收购了美国IBM的个人电脑业务，使得联想在全球范围内掌握了更多的市场份额。
此外，联想还与多家国际知名企业展开战略合作，共同推动产品创新和市场拓展。
3. 本土化营销策略：联想在各个国家和地区推行本土化营销策略，根据当地市场特点和消费者需求，灵活调整产品定位和营销策略。
通过更好地适应当地市场，联想能够提升品牌认知度，增加市场份额。
二、联想中国电脑巨头的国际扩张成功之路联想中国电脑巨头的国际扩张成功之路得益于其独特的战略选择和领导力。
首先，联想在国际扩张过程中选择了适合自身发展的战略路径。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想成功扩大了市场份额，并提升了品牌影响力。
同时，联想通过与其他知名企业进行战略合作，充分利用各自的优势，推动产品创新和市场拓展。
其次，联想在国际扩张过程中注重本土化运营。
联想在不同国家和地区根据当地市场需求和文化特点制定相应的营销策略。
这种本土化运营的方式使联想能够更好地满足当地消费者的需求，提高产品的市场竞争力。
再次，联想的领导层在国际扩张过程中发挥着重要的作用。
联想的高层管理人员具有丰富的国际经验和跨文化管理能力，能够有效地应对不同国家和地区的挑战。
联想发展历史
联想的发展历史联想集团从成立起初由于特殊的历史背景，就始终处于一生二、二归一的生存、发展态势之中，所以笔者简称为柳氏基因“一二一”。
要知道“一二一”基因的由来必须先了解联想的发展历程。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产；1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。
此时联想已经拥有香港北京两个研究中心，三个生产基地，北京东北旺、深圳八卦岭、香港柴湾；1990年5月。
联想将200台“联想286”送到全国展览会上，一炮打响，一个星期后进军北京计算机交易会，一举拿到1200余万元的订单；1994年2月14日联想在香港挂牌上市；1997年2月3日，联想集团公司全体董事在北京联想总部大楼505室召开会议，拟定决议如下：--把北京联想和香港联想合并为中国联想。
--具体做法是，把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分资产购买香港联想股票。
--整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占股份由原来的42%上升为60%以上。
董事会将合并后的公司大权赋予柳传志，他成为中国联想董事局主席兼总经理。
2001年夏天开始，联想集团因杨元庆和郭为而一分为二，分为“联想电脑”和“神州数码”，联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在，其中拥有“联想电脑”57%的股杈，神州数码51的股权。
联想集团创始人柳传志从电子器件到全球科技巨头的创业历程
联想集团创始人柳传志从电子器件到全球科技巨头的创业历程柳传志是中国科技界的重要人物，他成功将联想集团从一家小型电子器件公司发展成为全球科技巨头。
他的创业历程展示了勇气、智慧和坚韧的品质。
本文将介绍柳传志的创业历程，并探讨他的成功之道。
第一步：从电子器件起家柳传志于1984年创办了联想集团，当时的公司只是一家小型电子器件制造商。
柳传志以其坚定的信念和才智，带领联想渡过了困难时期。
他对中国市场的准确判断和迅速应对，使公司能够在激烈的竞争中生存下来。
他也意识到了全球化的重要性，将联想逐渐推向国际市场。
第二步：进入电脑行业柳传志很快认识到电脑行业的巨大潜力，并于1990年代将联想重点发展为电脑制造商。
他以丰富的市场经验和敏锐的洞察力，使联想成为中国最大的电脑品牌之一。
柳传志通过投资研发和创新，成功推出了一系列卓越的产品，这进一步巩固了联想的市场地位。
第三步：收购IBM个人电脑业务在2005年的一次重大收购中，柳传志领导联想成功收购了IBM个人电脑业务。
这是一个具有里程碑意义的举措，使联想成为全球最大的个人电脑制造商之一。
柳传志通过将联想与IBM的技术和资源相结合，进一步扩大了公司的规模和市场份额。
第四步：推动多元化发展柳传志深知科技行业的竞争激烈，为了保持联想的竞争力，他着手推动公司的多元化发展。
他将眼光投向了移动设备、智能家居和云计算等新兴领域。
柳传志通过战略合作和投资，将联想打造成一个全方位的科技解决方案提供商，这使得公司能够在不断变化的市场环境中持续取得成功。
第五步：注重企业社会责任柳传志一直强调企业社会责任的重要性。
他致力于推动联想在环境可持续发展、教育和社会公益等领域的积极参与。
柳传志将社会责任融入联想的核心价值观，并确保公司在做出商业决策时考虑到社会和环境的可持续发展。
结论柳传志从电子器件到全球科技巨头的创业历程展示了他的勇气、智慧和坚持不懈的努力。
他的成功离不开他对市场的准确判断、迅速应对和全球化战略的意识。
联想发展史
联想发展史
联想公司是中国著名的科技企业之一，其发展史始于1984年。
当时，中国电子工业部门开始采取改革开放政策，联想公司从中获得了机会。
随着市场需求的不断增长，联想公司开始逐步壮大。
1990年代初，联想公司成为中国市场上最大的计算机厂商之一。
随后，该公司开始扩展至国际市场，并于2005年收购IBM个人计算机业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
随着科技的不断进步，联想公司也在不断探索新的领域。
他们开始涉足智能手机、平板电脑、智能家居等领域，并通过收购摩托罗拉移动和京东方科技等公司，进一步扩大了自己的业务范围。
除了产品方面的发展，联想公司还非常注重在社会责任方面的贡献。
他们成立了“联想基金会”，为教育、文化、环境等领域做出了很多贡献。
经过多年的努力和发展，联想公司已成为全球知名的科技企业之一，为中国的科技行业树立了榜样。
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一、公司简介
联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。
联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司。
二、技术革新历程
1985年
推出联想汉卡及汉字操作系统，从根本上解决了中文信息化问题，奠定汉字信息处理的基础，同时推出许多汉字应用软件。
1988年
推出第一款联想自主知识产权的主板，掌握PC开发核心技术，奠定了联想在PC主机板行业地位的基础。
1991年
推出第一款汉字芯片，联想汉字系统荣获国家科技进步一等奖。
1996年
独创性的推出PC主机板SPEEDEASY无跳线技术，该技术获美国专利，已成为行业标准。
1999年
推出第一款联想掌上电脑。
97年即开始研发掌上电脑技术，并与微软共同定义中文WINDOW CE 操作系统，奠定中文掌上电脑操作系统标准。
2000年
联想推出第一款自主研发的信息安全产品：联想网御2000防火墙系列产品。
2003年
联想推出第一款自主研发手机：联想G820手机。
2004年3月18日，
全球规模最大且最富盛誉的IT展览会——CEBIT如期在德国汉诺威举行，联想集团作为唯一的中国高科技企业参加。
2005年
联想自主研发笔记本A600成功上市；
联想推出中国首款自主研发的安全芯片：“联想恒智”安全芯片。
2006年
联想首款双核笔记本电脑，昭阳E680上市，特别装有指纹识别系统代表笔记本安全性最高成就。
2011年乐phones2、A60、P70等热门产品推出。
我们可以看到，在技术革新上，联想曾是其行业的佼佼者。
其原因在于
它的整个发展过程中大多数是针对中国国情的改良型的创新。
具体说来，联想的技术创新，能够发现技术的市场潜力及有针对性的改进，能够真正理解中国用户需求，从而答到事半功倍的效果；联想的管理创新，旨在提高资源组合效率，更多地涉及人与人之间的关系和机制，正中传统做法、体制、观念的缺陷之要害；联想的制度创新，集中在建立基本体制构架，如市场制度和企业制度，从体制上为技术创新和管理创新提供了行为规范。
一、不创新，毋宁死
目前，联想已经建立起以中国北京、美国罗利、日本大和三大研发基地为支点的全球研发机构，拥有1800个世界一流的研发人才和46个顶级实验室。
随着创新技术的不断应用，新联想在PC市场的竞争优势将逐渐凸显。
二、创新无限联想无限
联想的挑战在于创新再造，就是把联想过去的创新精神融入新联想的流程架构中，又能获得高净利。
产品与品牌，同时更新换代。
《华尔街日报》曾评价过联想、戴尔、惠普的定位，它认为，计算机市场中，戴尔是流程之王、惠普是消费之王、联想则是创新之王。
而联想获得“创新之王”的定位，很大程度上体现在其对客户需求的细致研究。
中国是世界上竞争最激烈的市场，联想在2000年后，在中国还能够拥有非常高的市场占有率（约30%），同样还保持很高的净利。
其中，最主要的原因是，联想细分了客户需求，将其不同的产品系列与独特的客户细分相结合。
联想走的是一条“贸、工、技”的道路，把握市场，进行规模营销是联想最基本的本领，同时，联想也建立了一个非常好的品牌形象，也就是说，联想离市场、离用户更近一些。
三、产品技术独领风骚
一直以来人们都有一个误区，觉得国内的IT企业，特别是PC的整机生产商，在INTEL架构下，本身是没有任何技术可言的。
这些企业要想取得成功就必须依靠自身的规模优势和成本优势。
然而联想却用自身的成功证明了这一观点的错误，
基于对市场、对消费者的深刻理解和把握而产生的产品技术、应用技术也是技术，它是联想在国内的PC市场长盛不衰，保持快速增长，立于不败之地的秘诀。
从最初的互联网电脑，到现在的双模式电脑，游戏PC，无不证明了这一点。
而联想在产品和应用技术方面的成就也得到了业内的认同。
联想从提出向技术驱动型企业转型，到联想举办LEGEND WORLD，提出关联技术战略，再到在海外闪亮登场，联想的决心和执行能力一次又一次地得到最充分的体现，联想也正在逐渐实现自己的承诺。
技术转型的过程仍旧是复杂和痛苦的，但是今天我们已经可喜的看到，联想在这条自己选择的道路上，从产品技术到核心技术，正渐行渐近。
但是，我们同时要看到，联想的核心技术也有很大的弊端。
一、联想的技术“隐痛”
联想曾收购总部位于美国西雅图的消费者技术公司Switchbox Labs，希望凭借该公司的技术来完善联想电脑产品,从而提高联想电脑在全球市场的竞争力。
这次收购，与联想历史上的所有并购都有不同的地方是：如果说收购IBM PC、此前对Packard Bell和巴西第一大电脑制造商Positivo的竞购都是为了获得海外增量市场的话，这次并购则是为了获得技术、提升产品竞争力而做的并购。
这是否意味着联想的战略思路在发生转变？
二、当毛巾拧不出水时
柳传志的“毛巾拧水”作为联想最大限度压缩成本提高利润的办法，也被看做是联想的“核心竞争力”。
大家都知道，PC这样和大白菜一样的微利的、规模化的产品，需要“毛巾拧水”。
当初ＩＢＭＰＣ业务拥有２４％的毛利却是亏损，是因为ＩＢＭ的运行成本太高。
而卖到联想马上就实现盈利，也是得益于联想的“毛巾拧水”。
这些年来，联想在有意和无意中都以戴尔为榜样。
但是在戴尔这个榜样已经转变的时候，联想给人的感觉是还沿着原来的思路前行。
联想的重心仍然在市场和销售，联想的强项也始终是市场和销售。
联想注重细节制胜、在市场推广和拓展上舍得投入，这是联想一贯的优势，也是联想能成功走到今天的关键。
从“贸”发家的联想，如今，联想仍然持有浓重的“贸易”情结。
人们也常常把联想和华为作为“贸”和“技”的代表企业加以比较。
对于这两家公司，柳传志爱用这样一种比喻：“华为和联想是两家完全不同的企业。
华为崇尚技术立足，就像一直在爬珠穆朗山的北坡，陡峭险峻；联想则是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是…贸工技‟的道路，最后也能爬上山顶”。
三、绕不过的技术关
联想不是没有重视过技术。
联想正是走上了靠“贸”制胜的道路，“技”则暂时被搁置在一边。
但是作为中国最大的IT企业，联想一直被“无技术”所指责和困扰。
关于技术，杨元庆曾经说过：“技术叫好不叫座的情况，绝对不会在联想出现。
追求业绩导向，让联想形成了“只赚看得见的利润”的企业文化，也让联想缺乏做技术的土壤。
据了解，目前联想集团有接近2000人的研发队伍，每年要花25亿多元的研发经费，约占总收入的比例1.5%，相比其他跨国企业比例明显偏低。
尽管在目前在市场需求低迷和业绩亏损的状况下，谈联想的技术投入问题也许不够实际，但是，对于已经走向国际化的联想来说，到了依靠技术投入来提升产品竞争力和向PC相关领域延展产品线的时候了。
选择了从“南坡”登上“珠穆朗玛”的联想，如果过不了技术“关”，将终将无法顺利登顶。