华为培训-干部九条及四象限
华为培训管理规定
华为公司员工培训规定第一章令狐采学第二章总则第一条宗旨为贯彻公司人力资本的不竭增值优先于财务资本增值的指导思想，建立继续、系统的人力资源开发体系和学习型组织，贯彻公司战略导向，推动管理进步，培养适应业务与组织成长需要的各级管理领导人才，提升全员职业技能与专业素质，同时为规范和增进公司各项培训工作的开展，特制定本规定。
第二条适用规模本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球规模内的员工培训管理。
华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球规模内直接或间接控制的全资子公司，但不包含各地的合资公司。
第三条基来源根基则（一）紧密结合并支持公司业务成长和组织成长战略根据公司战略目标、阶段性业务重点及人力资源成长战略对组织和员工现在与未来的要求，确定公司培训的战略、目标和规划。
（二）基于岗位胜任，分层分级开展培训员工培训目标的设置须基于员工所承担岗位对其技能与素质的任职要求，针对性不合岗位、不合层级的主管和员工建设分层分级的课程体系并开展培训。
员工在转正、晋升及任职资格评定前，须完成公司要求的相关培训。
（三）实战导向培训须围绕业务开展，重在实效。
不竭总结业务实践经验并转化成培训课程，原则上培训案例应有1/3本地业务实践案例，师资步队70%以上应由具有一线胜利经验的各级干部和员工组成。
案例学习、导师教导、岗位实践等是行之有效的员工培养方法。
（四）培训和自我学习相结合员工能力的提升是各级主管的责任，更是员工自己的责任。
公司提倡员工自我学习、团体学习、继续学习。
除课堂集中培训和网络培训外，公司鼓励多种形式的学习与提高，鼓励员工利用业余时间介入与工作相关的、业界具有较高认可度的专业资格认证的学习，推进学习型组织的建立。
（五）向艰苦地区和一线倾斜（六）法令遵从培训应呵护公司知识产权，不侵犯他人知识产权，同时须遵从所在国家或区域的相关法令、律例，尊重本地文化习俗和宗教传统。
第三章培训类型第四条培训类型公司提供和鼓励员工组织、积极介入多种形式的知识共享和学习活动。
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则华为如何选拔干部？任正非说：“坚持从成功实践中选拔干部。
打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。
敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的'主官’”。
一、宰相必起于州郡猛将必发于卒伍1.干部来自基层一线“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。
意思是说华为的干部一定要来自基层一线。
没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。
华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。
包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。
华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。
华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。
例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。
欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。
从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力。
在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。
华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。
就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。
任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。
”2.各岗位轮换锻炼任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。
华为时间管理培训
华为时间管理培训第一篇：华为时间管理培训从事销售工作，必须具备“三心”销售是一个漫长的交流过程，说白了是一个销售工程。
销售的各种现象我在自己的博文里都有描述过。
想想，这应该是属于职业影响吧，对于与客户合作，对于接订单这些看似简单，其实是难度高的事，我深有体会的。
如何接到订单，如何与客户合作成功，我认为除了产品及品牌的相关因素外，还有人的因素，个人工作中表现出来的因素决定。
这就是三心：耐心，用心，诚心。
耐心。
对于一个销售员来说，是非常重要的，做销售像一个“马拉松长跑”似的工程，没有耐心，就做不好销售；没有耐心，客户拉不到；没有耐心，订单做不成。
销售员是第一个接触客户的窗口，一般情况下，客户要咨询产品和了解公司情况，首先要找的就是公司的业务员，销售员；因此，作为销售员，要耐心地与客户交流，解说产品及公司相关情况；有的客户会问的比较多，各种细节都会一一过问，遇到这种情况，一定要耐心，不能因为客户的哆嗦就置之不理，然后就表现出什么什么的。
比如：我们的五星液晶产品，有的客户接触这种产品的时间少，对产品不了解，我们就会一个个细节地讲解，讲解其性能，如果使用，什么区分好产品与次品。
用心。
这方面无论从事哪一个行业，都必须具备。
做销售员，用心必不可少。
只有用心才能了解客户情况；只有用心，才能对客户尽职尽责；只有用心，才能及时发现客户提出的问题的详细情况，以至改进；只有用心，才能主动与客户保持联系。
我们五星液晶产品，全国市场都统一做法：用心对待每一个客户，发现问题及时帮助处理；同时，用心与客户交流，及时与客户互动，了解市场最新行情。
诚心。
对于销售来说，与客户交流，客户最看重的是销售员说话及做事的态度，也就是诚心；做销售，最忌讳的是“忽悠”，如果有哪怕一次的忽悠客户，对方今后就会有防备心理，销售员也会在客户心中大打折扣的。
诚心，就是要诚实，实在；说话做事一是一，二是二，不能说了没有做到，说的多做的少。
如果是这样，这些都是对客户没有诚心，就是一种失败的销售。
华为管理培训手记25条
华为培训手记25条（吕远洋老师分享）时间：2019年9月22日下午人群：清华大学领军人才班同学导师：原华为管理专家吕远洋老师要点记录：管理第一开放，第二细致1，拥抱未来，用正确思想占据一切，让正确行动占据时间。
2，领导的价值观--------传递到中层。
3，正确选择，领导在漫漫的黑暗中发现一点光，需要勇气面对变革。
4，中西结合，哲学运用，白+黑。
夜总会制度。
5，企业适应新环境的速度===你的企业进化速度，发展速度。
6，有活力才能有创造力，每次开会唱斗志歌曲，（中国男儿）.7，只要为公司做贡献，就是公司员工，打破公司员工定义边界。
8，企业精神==艰苦奋斗，不可能让所有员工满意，员工需要敬业。
9，瀑布走投无路时才能创造奇迹。
让所有人创造可能性。
10，在敌人逼迫和枪林弹雨中才能快速成长。
11，运用尖茅草战略-----不断扎根。
12，企业不断奖，促，培，学习标杆。
决定好的事情饱和攻击，3倍力量13，所有伟大事情不是突然发现，平时不断积累。
14，以客户为价值，1，不能为客户创造价值流程是多余，2不能为客户创造价值部门是多余的。
15，让管理层述职，经常反思，自我批评。
16，管理能否进步，一是核心价值观能否被我们干部接受。
二是干部能否有自我批判勇气。
17，华为管理：1，一切为了作战。
2，一切为了业务。
3，一切为了胜利。
激发活力，多产粮。
-----华为的管理价值观。
18，经常组织辩论，正方--反方，制造话题，允许有不同观点。
19，中层干部管理原则，开放，有条件妥协，灰度管理。
员工3按（1，按流程。
2，按文件，3，按指导书）。
2遵守（1，遵守劳动纪律，2遵守工艺要求）。
20，不培养接班人的领导，就是对公司不负责。
分3个方向找人，任前自我批评，360°调查，然后任命。
21，任人为亲----相同价值观，相同使命感。
22，变革目的---更准确，更简单，更及时。
23，干部是选拔出来的--众人之私成就众人之功（曾国藩）。
华为公司干部后备队管理办法(全套)
华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。
为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。
二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中:管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员;管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员;管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。
员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。
三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。
四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。
2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。
各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。
各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。
华为干部八条要求
华为公司改进作风的八条要求
《华为公司改进作风的八条要求》（简称华为干部八条）
穷奢致极欲，极欲必败亡
1.不搞迎来送往。
不去机场、车站、码头等搞有别于普通员工的形式接送领导。
不在酒店标准配置之外，额外增加接待内容，以免你的关心被误会为逢迎。
2.不给上级送礼（贺卡、邮件、短信、鲜花除外）。
有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用。
3.不许动用公司资源及工作时间，为上级或其家属办私事。
动用了公司资源，以及占用了办事人员的工作时间，必须要申报，受益人要承担直接和间接的费用以及办事人员的工资。
不要被别人认为你的晋级晋职与此有关，而误解了你。
4.提高会议效率，能不开的会议尽量不开，少开会、开短会、讲短话，能够口头汇报清楚，就不要用胶片。
优秀的指挥员己经将作战计划以及场景都融化在脑子里了，随时随地都应能够迅速理顺思路，并口头汇报。
如需胶片辅助，应自己准备。
5.不许私费公报，更不许由下级付费或代报、自己审批式的违规行为。
虚假报销视主动违规，视情节轻重，给以退赔、警告、降级、降职处分，因严重虚假报销而受降级降职处分的员工，饱和配股随之降低。
6.不许贪污受贿。
凡贪污受贿（除主动坦白或自动往廉洁账户中退赃之外），一律冻结虚拟受限股，在贪污受贿问题处理完后，再行处置。
直至移交司法处理。
7.不要只报喜不报忧，不许捂盖子，要敢于暴露问题，敢于当责。
干部要讲真话，员工不准做假。
8.要尊重员工，不能训斥、辱骂员工，训斥了要道歉，辱骂了道歉要公开。
反对“一唬二凶三骂人”的错误管理行为。
华为新员工时间管理培训
华为内部资料：时间管理培训程时数：3．5小时授课方式：讲演、案例分析、管理游戏、录象必备条件：数字投影仪、便携课程简介: 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解，帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。
适合对象: 新员工培训目标学完本课程后，学员能够达到：在今后的工作中减少浪费时间现象学会正确的时间分配并充分有效地利用时间学会制定SMART的工作目标掌握制定有效工作计划的方法和过程课程要点v 时间管理的概念和误区v 时间管理的基本准则……目标原则……20/80原则……四象限原则……有序原则……对象原则v 时间管理的方法和技巧……了解自己使用时间的方式和状况……做好工作计划……缩短别人干扰的时间……不要拖延……第一次就把事情做好……时间的判断应有弹性第一章：时间管理的概念和误区§1：时间管理的概念1.1 什么是时间？在我们探讨“时间管理”这个问题以前，不妨先来读篇文章：1930年，胡适先生在一次毕业典礼上，发表了一篇演讲，内容如下：诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。
这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。
以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。
从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。
趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。
少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。
有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。
你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。
至于时间，更不成问题。
达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件
9字
增强中层管理干部的领导力 ，提高团队凝聚力和战斗力 。
9字
通过培训，使中层管理干部 掌握先进的执行力和领导力 理念、方法和工具，提升个 人和团队绩效。
02
执行力提升
执行力定义
执行力定义
执行力是指将战略转化为 具体行动的能力，包括计 划、组织、指挥、协调和
控制的综合能力。
执行力在组织中的作用
执行力是组织成功的关键 因素之一，它决定了组织 战略目标能否实现以及实
持续学习与改进
根据培训所学，干部们需要结合自身 实际情况，制源自具体的实施方案，明 确工作目标和计划。
不断学习新知识，改进工作方法，提 高工作效率和质量。
加强实践操作
将所学知识运用到实际工作中，不断 加强实践操作，提高团队执行力和领 导力。
对未来的展望
深化培训内容
未来可以进一步深化培训内容，引入更多实际案 例和实践操作，提高培训效果。
中层管理干部作为公司战 略实施和业务发展的重要 支柱，其团队执行力与领 导力对于公司的持续成功 至关重要。
针对中层管理干部在执行 力和领导力方面存在的问 题和挑战，华为公司决定 开展相关培训，以提高团 队整体能力。
培训目标
9字
提升中层管理干部的团队执 行力，确保战略和目标的有 效落地。
9字
培养具备全球视野和跨文化 沟通能力的中层管理干部， 以适应公司国际化发展的需 求。
建立激励机制
通过合理的奖励和惩罚机制，激发团队成员 的工作积极性和创造力。
03
领导力提升
领导力定义
领导力
指领导者在带领团队实现目标的 过程中所展现出的影响力、凝聚 力和决策能力。
领导力要素
包括个人魅力、沟通能力、组织 协调能力、创新思维、危机处理 能力等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四类：责任结果好，但没有领袖风范 公司最难判断的是责任结果非常好，但没 有领袖风范的人。这些人可能是华为的英 雄模范人物。他们要转为管理者，我们要 从二个方向来解决。本人应多学习，多与 周边同事交流，丰富自己对案例的分析、 归纳能力。不满足自己的现状，严格要求 自己。实在不能提高自己素质的，要心态 平和地接受一般性的工作岗位，和比自己 年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可 能多一些对这些干部的培训，使他们掌握 一个自我学习的方法。
11 机密资料，用后回收
五级后备队参考素质——组织承诺
定义：为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑 战的行为特征。
纬度：为了支持公司发展所表现出来对组织承诺的程度
组织承诺பைடு நூலகம்层 级 一 层 级 二 层 级 三 层 级 四
主动融入组织 •尊重并服从华为的文化，做符合期望的事情 •主动按华为的要求调整自己的行为
干部素质九条与干部四象限
1 机密资料，用后回收
干部四象限
高
第三类：素质高、责任结果不好 第一类：品德好、责任结果好、有领袖风 范 我们要选拔那些品德好，责任结果好的， 有领袖风范的干部，担任各级一把手。
素 质 （ 品 德 、 中 领 袖 风 范 ）
我们注意也不能选拔那些业务素质非 常好的，但责任结果不好的人，担任 管理干部。他们上台，有可能会造成 一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许 多机会和资源，也带不出一个有战斗 力的团队。他们要下去做具体的工作 ，通过做具体工作，将自己的业务素 质转化为能力和实现责任结果。
7 机密资料，用后回收
层级 四
四、五级后备队参考素质——跨部门合作 定义：是一种为了形成端到端解决方案而愿意与其它团队合作、提供支持性帮 助并获取其他部门承诺的行为特征。 纬度：需要在华为内部团队之间达成解决方案的努力程度，这里的解决方案不 是只对华为的某个部门有利，而是对整个华为有利
跨部门合作 层级 一
纬度：变化的冲击
塑造组织能力
层级 一
层级 二
识别需改进的领域 •清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、 组织设计和流程等方面
教导团队 •为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队 •以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司的 整体目标
层级 三
层 级 二 层 级 三 层 级 四
注：该素质是研究中没有在华为领导人身上发现的，但是公司战略要求，因此无范例
10 机密资料，用后回收
五级后备队参考素质——战略性思维 定义：在复杂、模糊的情境中，用创造性或前瞻性的思维方式，识别潜在问题、制 定战略性解决方案的行为特征。 纬度：所需思考的情境的复杂程度；对未来趋势发展的洞察力或创新能力
•确保团队成员获知必要的信息 •明确团队成员的职责和工作任务 •确保团队成员获取足够的资源来完成工作
层级二 设定期望
•明确团队合作的行为准则
•通过建立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升 •公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望 •逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯
层级三 授权于团队 •建立开放民主的团队氛围，鼓励成员畅所欲言、集思广议
•在仔细权衡投入和产出后，作出决定，采取行动使组织获得最大利益
层级四
敢冒经过计算的风险 •为了创造新的业务成就，提高效益，在不确定的情况下，敢于投入相当
数量的人力、物力和财力，冒经过计算的风险
6 机密资料，用后回收
四级后备队参考素质——塑造组织能力
定义：这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。
尊重他人，并贡献自己的观点 •尊重并给予他人发表不同观点的机会和权利 •在合作中主动贡献自己的观点，以便尽快达成共识 合作冲突时，愿意做出妥协 •在发生冲突的时候能坦诚相见，为获取最佳方案愿意做出妥协 主动寻找双赢 •在跨部门的团队合作中，能够主动调整自身资源 ，积极配合其他部门工 作，寻找可以满足两个部门之间需求的双赢的解决方案
•在充分了解团队的优势和局限的基础上发挥集体智慧 •主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾 •充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、能力和信 心 •重新构画团队的整体观点，帮助团队调整思路，特别是在所有团队成员的负面感受下， 或是不能达成共识的时候 •用生动有力的比喻或故事等多种方式来激励成员、分享经验、鼓舞士气、指明方向，使 团队成员对团队的使命表现出极大的热情与奉献精神。
5 机密资料，用后回收
层级四 鼓舞士气
三级后备队参考素质项——成就导向
定义：是一种关注于最终目标，并关注可以为华为带来最大利益的 行动的行为特征。 纬度：挑战及表现所带来利益大小程度
成就导向 层级一 把事情做得更好
•用更快更有效的方法达到业务目标
层级二 层级三
设定并实现挑战 •主动设定并完成有难度但可实现的目标 做出成本/效益分析
成就导向 组织承诺 战略思维 理解他人
3 机密资料，用后回收
三级、四级后备队参考素质项——关注客户 定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户” 是指现在的、潜在的、和内部客户。
纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度
关注客户
层级一
响应明确的客户需求 •准确理解客户简单、直接的需求 •基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径 •当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应 解决客户的担忧，满足客户未明确表达的需求 •了解客户不是非常明确或不以简单目的显示的需求 •在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案 • 没有现成的产品或服务可以做参考，需要对已有的方法/方案进行一定的改进或 创造以满足客户的需要。 ••决策时要权衡风险 探索并满足客户新的需求 •捕捉客户的兴趣点，澄清客户的需求 • 通过与客户的合作和互动，并协调华为的资源，共同设计解决方案 想客户所未想，创造性地服务客户 •从客户的利益出发，研究并引导客户潜在的需求；发掘华为的潜力，提供全新 的解决方案 •为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴 4
机密资料，用后回收
层级二
层级三
层级四
三级后备队参考素质项——团队领导力 定义：运用影响、激励等方式，通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决 问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 纬度：授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小
团队领导力
层级一 任务式领导
•自我定位为团队领导，有效地组织团队活动
战略思维 层 级 一 层 级 二 层 级 三 层 级 四
通过辨别模式来实施战略 •能够看到事物的全貌、发展趋势以及缺失的部分，或能够辨别两种情况之间的异同之处。 •包括发现机会去实施现有的战略（识别类似的情况），以及预测到战略实施过程中不断变化 的需要（识别不同的情况）。 运用复杂的概念去实施战略 •运用对有关模式的知识、经验和理解去解释现有的情况，或去实现战略目标。 •包括运用概念性、原则性的方法去增强组织能力（比如投资收益分析，市场调研，战略分析 或者其他从商业学院等地方学习到的方法），或者发现模糊的市场机会。 深入浅出地去洞察战略 •能够将复杂的观点或情况简单化、通俗化。 •能够将复杂的信息“化繁为简”，得出清晰明确的解释。 •运用这样的洞察力去发展新的战略性规划 。 对业务进行结构性的变革或创造新的战略概念 •创造新的、别人没有发现的战略概念。 •用全新的眼光来看待事物。 •创造对自己所在行业以及市场的全新理解。
推广公司的形象
•尊重并认同公司认为是重要的事情，并以身作则 •表达作为公司一员的骄傲、愉快和奉献精神。 •在外界面前维护或提高公司的声誉。
做出实际的选择以支持公司
•根据公司的目标和需要来决定自己在工作中的选择和优先次序 •深刻理解公司的要求，以身作则带动团队共同行动以实现更高一层的组织目标
为公司利益作出牺牲
匹配资源 •获取恰当的资源进行能力建设 •考虑职位需求、诊断问题、了解个人特长，为岗位找到最适当的资源 •或者根据个人的特点来重新分配具体的工作职责、任务等，以便让工作和人员 进行完美的匹配，使岗位任职者可以最大程度地发挥自己的水平。 进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效 •进行组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率 •使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影响 的员工的担心并作出回应
•牺牲小我，成全大我（牺牲个人或组织，成全部门或公司） •将公司的需要置于个人的需要和喜好之前 •愿接受新挑战，做任何工作
12 机密资料，用后回收
低
中 绩效（责任结果）
高
注：领袖风范指的是高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏。 2
机密资料，用后回收
符合公司未来战略的华为领导力模型
建立客户能力
组织
关注客户 建立伙伴关系
建立华为公司能力
团队领导 塑造组织能力 跨部门合作
客户
建立个人能力
个人
层级 二 层级 三
层级 四
整体利益最大化 •从长远利益出发来解决团队间的争执或冲突 •牺牲团队利益来实现整体利益最大化
8 机密资料，用后回收
四级后备队参考素质——理解他人 定义：这是一种准确地捕捉和理解别人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、 情绪以及对其他人的看法的行为特征。该素质衡量理解他人的深度和透彻程 度，也可以包括对文化差异的敏感性。 纬度：了解其他人的情绪和所表达的内容的程度，即理解他人的彻底性。
理解他人 层级 一
识别情绪 •通过对肢体语言、面部表情和说话语气等方面的理解来体会别人的情绪
层级 二
层级 三
理解情绪和内容 •既能理解别人的情绪（通过对肢体语言、面部表情和说话语气等），也能理解 别人关于工作或其他方面讨论的内容