彭剑锋--中国企业人力资源开发与管理的十大问题

彭剑锋--中国企业人力资源开发与管理的十大问题主持人：谢谢张文贤教授的精彩深刻的演讲。

在座的各位大家上午好！我是来自中国普天中央研究院人力资源部的钱接下来演讲的嘉宾是华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁彭剑锋先生。

他演讲的题目是“中国企业人力资源开发与管理的十大问题”。

掌声有请！周小红：请张教授来作一个介绍。

张培德：各位同志们早上好！非常高兴有机会这个地方聆听各位专家、特别是有很多教授作的报告和演讲。

我与彭剑锋教授是2000年在北京人民大会堂认识的。

当时给我留下了非常深刻的印象。

2003年上海举行了第一届现代人力开发和E时代的高峰论坛，我们特别邀请了彭剑锋教授到我们大学里作了精彩的演讲。

我特别介绍一下彭剑锋教授。

他是我国著名的管理学家与咨询专家。

他是中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，我国管理咨询领域开拓性学者之一。

所以他既是学院派的，又是企业派的，他是一个两栖教授。

他长期从事企业管理和文化方面的研究，在中国企业享有很高的声望，先后被聘为华为公司、TCL集团、六和集团等企业的高级管理顾问，曾领导专家团队为数十家著名企业提供管理咨询。

当前的企业越是发展发现问题越多。

马克思的女儿曾经问过马克思，为什么你懂得东西越多，反而感觉问题越多了？马克思画了两个圆圈。

一个小圆圈，一个是大圆圈。

小圆圈代表我过去知道的知识，圆圈外面代表我不知道的东西。

知道的东西多了，圆圈变大了，外面也大了，代表我无知面更大了。

因此知道得越多，外面的圈就也越大。

彭剑锋教授给我们归纳了我国企业在人力资源开发方面遇到的十大方面的问题。

下面我们请彭剑锋作精彩的演讲。

让我们以热烈的掌声欢迎！彭剑锋：谢谢张教授！确实像张教授所讲的市场越发展，随着企业越成长和发展所面临的问题就越多。

我们说企业管理问题是一盘永远下不完的棋。

作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理。

其实我们现在理论研究远远是落后于实践。

实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究者去探索，帮助企业提出解决问题的思路和方法。

实际上来讲，其实你越往实践深入，越深入体验，发现你知识越不够，发现我们做学术研究的越无知。

因为我是做咨询的，也是从事人力资源教学的，所以只能主要提出一些问题。

这些问题是我们做咨询过程当中，所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。

今天提出的了十个方面的问题，因为只有半小时的时间，主要是把问题提出来，然后针对这些问题的基本思路作一些解释。

第一个问题，创新企业家和职业经理人的矛盾。

这个问题为什么越来越突出？这跟企业成长发展历史有关系。

中国企业的市场化过程大概经历30年的时间。

很多创新企业家开始从他的年龄、企业的规模、个人的经历，就开始逐步退出日常的经营管理层。

中国企业开始进入了一个职业经理人时代。

在这个转型时期，也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候，实际上就是如何认识创新企业家和职业经理人之间的关系。

我认在中国为他们的矛盾有以下六个方面。

1．企业家与职业经理人在核心价值观上难以达成共识，行为方式冲突，彼此难以认同。

2．企业家与职业经理人信任与承诺关系难以建立。

职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估，是职业经理人的职业道德的基础。

在中国，企业家与职业经理人诚信任关系很难得到确认。

3．职业经理人短期化经营行为。

职业经理人追求短期业绩，缺乏长期经营企业的思维，故多从绩效上考虑讲追求短期业绩。

4．职业经理人强烈的不安全感与频繁跳槽。

5．职业经理人的有效激励与约束。

职业经理人的约束机制、激励和退出机制没有很好地建立起来。

6．优秀职业经理人才匮乏，新的领导团队难以形成。

应该说这些问题是我们现在经理人员队伍建中设所面临的主要问题。

要解决这些问题，我想目前应该很好地研究和解决下面几个方面：第一，企业家的自我超越与以价值观为基础的领导力的提升。

从整体上来看，我认为中国人力资源开发瓶颈是企业高层领导团队资源开发问题。

主要体现在两方面，一方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长。

你的愿景、目标必须不断变革。

另一方面职业经理人领导力的提升。

如果一个企业家老是沉浸在初创时期的思维，老想他过去的辉煌。

当他面临新的竞争环境时候，尤其是成为企业的董事长以后如何行动，这对他是一个考验。

也就是说如何从过去一个业务经营高手，真正转化成为一个引领企业的舵手，一名优秀的企业家，从一名优秀管理者提升为一名优秀的领导者这个过程来讲对于企业家应该是个很大的挑战，是企业家自身能力的提升，就是人们常说的“自我超越”。

第二，设计职业经营团队的胜任力或领导力模型并制定企业领导力的培养规划。

企业家如何做领导者，就是企业家把日常的经营决策权交给职业经理人的时候，他如何做领导者。

目前我们的咨询工作，主要是针对职业经理人团队建设问题，包括如何选拔、如何鉴定，如何培养开发具有良好领导力的一支职业化的经理人队伍。

第三，建立企业高层领导的领导力行为风格分析与评价体系。

职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计。

中国企业走到今天都必须要考虑这些问题。

比如我们给联想做的咨询就是企业文化的传递。

柳传志认为他目前最要紧的事是如何把联想的企业文化传承下去，并发扬光大。

企业文化的传承只有加强高层领导力的建设，才能真正实现企业的文化传递。

华为原来选拔干部主要是看绩效和品德，最近他们又提出了干部的潜力问题。

从过去的二维结构，走到了今天的三维结构。

第四，职业经理人的选拨与绩效评估体系的设计；第五，领导人才继任者规划。

我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。

这是愿景目标的创新，行为方式的创新。

对职业经理人是领导力的提升。

这是我们所面临的第一个问题。

我们更多关注战略性的问题，作为选拔领导者最关键的要素。

第二个问题，核心人才的关键问题是人才的频繁流动，尤其是集体跳槽。

核心人才频繁流动、高管人员集体跳槽给许多企业带来极大的困扰与损失。

这种困扰与危害主要体现在四个方面：第一，人才带走了知识和客户，第二，企业要支付人才流失的成本，第三，对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。

第四，破坏组织的和谐，弱化了组织内部的组织承诺与员工的忠诚。

当然从我国经济社会发展趋势来说，企业核心人才的流动与集体跳槽这是一个必然的趋势。

知识性员工也好，核心人才也好，本身也可以带来核心价值。

中国整体上来讲高端管理人才、技术人才是严重短缺的。

由于资源短缺，他们就有了更多的选择权。

有了更多的选择权，就不可能在一个企业服务终身，有的人才待不住了就开溜。

这应该看成是正常的行为，没有必要大惊小怪。

那么，如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题，我们主要是从以下七个方面来考虑：第一，依据企业战略制订核心人才的晋升渠道。

包括核心人才的立档、分类、盘点，同时对核心人才要做人力资源开发方案的设计。

第二，强化企业的知识管理系统。

现在我们提出留人不只是留身，还要留智、留心。

我们不再简单地搞约束人的行为了。

作为一个企业如何建立知识管理系统，如何使得个人公司化。

现在中国企业所面临最大的问题，就是所有的客户支持，技术支持，都是在个人脑子里。

作为一个企业真正建立知识管理系统，每个人的知识都留在企业，即使这个人走了，智力资源仍然可以留在企业里，换一个人照样干。

所有的人都在一个公共支持平台上进行研讨，进行各种制度的设计。

所以，把他所有的知识都留在企业里。

企业建立了知识管理体系，不仅有文档，更重要是知识产生的流程，要把企业内部各种优秀的做法进行分析、归纳、加工和提炼，变成公司的专利（软件）而不是某个人的资本。

中国企业比较关注如何从外部获取知识，恰恰忽视了内部经验的整理、提炼和实用。

就是通过知识管理系统的建立，运用现代信息化手段，通过加强对知识型员工的管理，做到不但管他的行为，还有管他的知识和价值。

第三个，强化企业的劳动管理约束。

企业要重视合同签订和履行的问题。

目前中国很多企业不太关注知识产权的技术保护体系。

其实这是知识管理很重要的组成部分。

同时国家也缺乏相应的法律。

企业高端人才的安全方面有很多法律、规章和制度，值得我们认真研究和借鉴。

第四个，要强化企业的知识产权保护意识域知识产权技术保护体系的建立。

第五个，建立全面薪酬体系，减少核心人才的流动，特别防止团队集体跳槽。

我们要制定人才跳槽的成本策略。

一个企业有了核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流动的成本。

提高人才本身的流动成本，包括流动的心理成本和经济成本，抑制其流动。

其实不少人之所以要走实际上都是一时冲动而决定的。

如果他看到了流动成本的话，他也许会认真地再考虑是否真的要跳槽了。

第六个，强调工会的作用。

现在工会要保护弱势群体。

其实劳动者权益的真正保护，来自于雇主协会的作用。

目前在中国来讲，没有真正意义上的雇主协会。

中国的工会都是官本位的。

在这样一种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。

第七个，建立核心人才的预警系统。

企业要敏锐感知自己的人才信息，要树立危机意识，要建立人才危机处理预警方案。

第三个问题，集团化人力资源管控及整合。

我们最近帮助企业开展集团管控体系的咨询工作。

现在想做管控体系的企业呈几何化的数量增长。

这部分需求之所以这么大，主要是因为中国企业走到今天都在进行集团化的管理，关键是集团与下属公司之间的矛盾非常激烈。

比如说，在最近我们接触的一家国有企业里，同样的一个处级公司的总经理，一个是管1200人，一个是管3000人。

他们的能力肯定不一样，但是他们的薪酬是一样的，这样的报酬政策肯定不合理。

一些集团公司对它的下属企业的经营活动进行价值分析，看看他们能给集团创造那些有价值的活动。

我们曾对一个企业进行研究，找出了13种价值创造活动，并找出每个单位的哪项活动可以为集团提供什么样的的价值。

比如人力资源部对这13种价值创造活动可以作出什么样的贡献。

这是从价值创造的角度来看问题。

我们要求集团一条一条地列出各个下属企业在集团价值链上的作用。

同时还要求下面的公司提出为了实现自己的价值需要集团总部向你提供什么样的支持。

根据集团的产业发展战略，根据所属企业不同的发展阶段，对公司的不同贡献，将采用不同的人力资源管理模式。

集团公司的人力资源的定位与下属分公司的人力资源的定位不同，管理模式也不同。

因为开展人力资源管理之目的是要为企业创造价值，必须要求建立责任体系。

相应的就提出了集团公司的人力资源部门的负责人及员工，要具备什么样的素质和什么样的能力问题。

也就是说，人力资源管理模式是依存与企业的管理机构，以及集团公司的价值定位。

为此，人力资源管理部门要制订专业业务责任手册。

是指企业的各项活动，比如人力资源活动就分成战略性事务、事务性事务、信息性事务和服务性事务。

作为集团公司应该管理哪些，作为下属企业应该管理哪些，在业务责任手册中都有详细的记录。

过去我们做的分权手册，现在主要建立业务责任体系，制定专业业务责任手册。