最新新员工培训三步曲

新员工培训三步曲
新员工培养第一步一一“传”
传什么？对于一线的管理者督导、店长来说，要把自己对品牌的文化价值观的理解，结合现场操作和服务案例，将自己的工作经验、教训、心得一点点传授给员工。

但新员工进入工作岗位的第一天，我们就要为之拟订人员工作方案。

终端人员培养工作方案主要分为四个方面：
1、介绍环境。

2、熟悉货品
3、熟悉服务
4、熟悉店铺工具
具体内容如表所示：
---- 未完待续—
新员工培养第二步——“帮” 帮什么，如何“帮”？新员工需要帮，员工与员工之间需要帮，店长也需要店助帮。

有的员工善于销售，善于和顾客沟通；有的员工善于做服务，能够始终面带微笑面对任何顾客疑义；有的员工善于做陈列，他调完的货总是能创造新一纶的销售业绩；有的员工很普通，但是只要有她在，店铺的气氛就回被调动起来，使整个店铺充满激情。

每一个员工都有个人的特点和优势，作为店铺的管理者，督导和店长们不仅要帮助员工不断的总结成绩、经验、教训、心得，同时更需要不断发掘员工的优点和特长，并安排他们之间的相互帮助，形成员工与员工相互取长补短的良好氛围。

针对新员工而言，在进入新的岗位后，店长需要给她安排一个老师。

这个老师不仅仅是在销售技术、服务能力上的“帮、传、带” ，还要在思想上、生活上指引新员工。

在终端店铺里，我们可以把这种培养体制上升到培养接班人的高度，并以制度的形式做出严格规定：比如当店长要被提拔为督导，那么她将成为被培养对象的导师，培养出合格的店长来接替她；当店助需要被提拔为店长，她需要培养合格的店助；当普通员工要被提拔为店助，她同样需要培养出合格的新员工。

老师必须承担起培训，培养的责任，并通过严格的考核，当被培养的人出了问题的时候，老师必须承担相应的责任。

不能担任合格的老师，也意味着不能再晋升。

大多数的终端店铺员工流动率都比较高，员工在终端的团队中，找不到归属感、看不到自己的成长，以上的培养机制不仅有助于新员工迅速容入到店铺的大家庭中，从思想上、感情上尽快地认可企业制度和品牌文化，缩短新员工的“磨合期”，还有助于帮助快速扩张的终端不断获得人才，并形成内部良好的学习氛围，大大增强层级的执行力。

新员工培养第三步——“带”
带什么，如何“带”？公司对新员工的培训往往主要针对公司的企业文化和制度以及店铺的相关流程制度，新员工通过公司培训后到了终端店铺却很难立马上手成为合格的终端销售人员。

对于新员工，带的过程关键在于根据新员工培养内容，在现场操作中观察员工特点，制定特点培养计划，不断的跟进和反馈给新员工。

“带”的过程是一个循序渐进的过程，主要围绕为新员工制定合理的培养方案，它包括以下四个步骤：
1、明确新员工的培养时间
2、明确培养目标和内容
3、运用有效的培养工具
4、
5、达成培养计划
新员工“带”的过程图
根据上表终端新员工的培养内容，我们先按照周进行划分，根据店铺具体
情况制定出新员工入职后2个月内的培训方案，把员工表现记录在《新员工员工成长记录表》中，在这一过程中，不断找出每个员工的优点和缺点，每一周都针对员工的不足，确
伴随员工成长的评估五步法：
在整个培养方案的落实过程中，有效评估能够帮助终端管理者建立高效的团队。

每过一段时间，终端管理者督导或店长都要对店员的工作表现做一个评价，看看他们的工作成果达到还是没有达到预期的目标。

评估过程由五个模块（环节）组成：1、建立标准• 2、观察行为.3、等级评定.4 、面谈沟通.5 、改进辅导。

如下图所示：
/ 观察行为 \
建立标准评定
\ /
改进辅导-面谈沟通
1、建立标准
建立标准是有效评估的第一步。

2、观察行为
有了标准后，督导、店长就要在工作中，主动地、有计划得观察店员的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析其行为提出解决的办法，并在评估时，作为评估的事实依据。

3、评定
评定就是对评估对象的行为与标准之间的“差距“大小作出衡量和评价。

或者说，是用标准对工作行为或者工作成果的衡量。

评估的过程，其实就是一个对员工表现诊断的过程。

4、面谈沟通
对下属评定后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。

5、改进辅导
在面谈之后，督导、店长要与店员共同制订改进计划。

改进计划就是采取一系列的措施和行动。

及时制订有效的、上下统一的改进计划，将评估和面谈中发现的问题达成共识，制订出具体的办法。

店铺终端新员工培养是一项长期、系统、持之以恒的系统工程。

忽略它，店铺同样能够产生业绩，但也必将成为店铺业绩增长的一项瓶颈；重视它，并有效的执行它，或许一朝一夕难见成效，却必将成为终端业绩提升和突破的有
力支持。