企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔案例解读企业文化的重要性
企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
组织文化模块案例充满活力的海尔文化
充满活力的海尔文化2020 年“世界闻名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上出名。
据悉，“世界闻名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界闻名企业联盟联合推选。
本次评选重点考察入选品牌企业在过去持续15 年里经营、治理、品牌提升等方方面面的表现。
这次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、保护和治理体会，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。
这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。
案例介绍一提起海尔，大伙儿就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永久”的口号。
海尔集团创建于1984年，前生是依托引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。
在经历了25年的进展历程后，现在的海尔集团已经进展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通信、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅行、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全世界成立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全世界员工总数超过6万人，已进展成为大规模的跨国企业集团，2020年海尔集团实现全世界营业额1190亿元。
海尔集团的进展战略如下四个时期：名牌战略时期（1984年—1991年）特点：只做冰箱一个产品，探讨并积存了的体会，为尔后的进展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的治理模式。
多元化战略时期（1992年—1998年）特点：从一个产品向多个产品进展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“”的方式进行，以盘活有形资产，在最短的时刻里以最低的本钱把规模做大，把企业做强。
国际化战略时期（1999年—2005年）特点：产品批量销往全世界要紧经济，有自己的海外经销商网络与网络， Haier 品牌已经有了必然知名度、信费用与佳誉度。
全世界化品牌战略时期（2006年—）特点：为了适应的形势，运作全世界范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略时期以后，进入第四个进展战略创新时期：全世界化品牌战略时期。
海尔经营吃休克鱼
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
编辑本段海尔的休克鱼海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而休克鱼就是指鱼处于休克状态，即比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
理念的国际背景从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。
也就是常说“强强联合”。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
张瑞敏提出的休克鱼的背景张瑞敏，作为成功地兼并了14家企业、盘活资产近15 亿的青岛海尔集团董事长。
在记者访问中谈到其经营理念：企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。
企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速地扩大企业规模，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。
企业还是要利用自己的无形资产，即所谓名牌运营。
我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。
海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
海尔文化管理——OEC管理方法激活休克鱼
海尔OEC管理方法激活“休克鱼”【案例】海尔管理模式在青岛红星电器总公司的运用1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产70万台洗衣机，年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1．33亿元，1995年7月归入海尔集团。
海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和OEC管理。
通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。
海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位【案例】在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。
美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。
韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。
海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。
如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。
为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。
海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。
第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。
最关键的就是最里层的价值观。
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。
全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。
●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般；●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一；●泛美的核心的经营理念：旅客至上。
案例：海尔文化(第二章)
因势利导、擒贼擒王、实事求是的运作程序
创业阶段——与狼共舞“时期”，“创中国冰箱名 牌”“无私奉献、追求卓越” 1995，海尔集团兼并重组
针对接踵而来的各种认证、奖项——提出“二次创业” 具有相当规模——“与狼争雄”时期，“创世界名 牌”“敬业报国、追求卓越”
“迅速反应、马上行动” “擒贼擒王”策略——80/20法则“关键的少数制约着 非关键的多数”，强调领导责任和干部带头的作风
《海尔人》的指针作用——英雄事迹与成就、思想 火花 《海尔人》的利剑作用——点名批评，针针见血 《戈凤钰，你怎么了？》、《“慈善”张彬，你是 否想葬送广告公司的改革》、《庞洪源：躺在表 扬上睡大觉》 海尔有线电视、海尔企业文化系列丛书
兼并、联合中用无形资产盘活有形资产 的“吃休克鱼”理论
张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中 第一位登上哈佛大学讲台的人。他带去的案例就是吃 休克鱼。一般企业兼并有几种方式：资产比较强的企 业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量 比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃 慢鱼；企业之间的强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。 海尔的吃休克鱼就是对于一个企业，如果无论从设备 上，还是资金上都可以，仅仅是管理模式不行，那么 这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没有死的 “鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克 鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。海尔成 功地利用无形资产来盘活了有形资产。
大处着眼，小处入手，一丝不苟的运作方式
“什么叫不容易，把最容易的事情一件件办好，就是 不容易；什么是不简单，把每一个简单的事情都办 法，就是不简单”——张瑞敏
三E卡——总帐不漏项，事事有人管，人人都管理、 管事凭效果，管人凭考核 例如“起身离坐时顺手把椅子推进“，专人监督检 查，每次罚款10元
第一章 绪论案例
第一章绪论案例海尔OEC激活休克鱼1995年红星厂整体划归海尔，根据张瑞敏“盘活资产先盘活人”的管理理念和80/20管理原则，海尔派去的柴永森凡事从转变人的观念入手，而且企业里发生的任何一件过错，要求管理者承担至少80%的责任。
一段时间之后，红星的不少干部深有感触地说：企业要发展，关键在人，人的问题关键在干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动过真格。
为了转变观念，当时柴永森做了很多工作。
1995年7月12日，在已更名的海尔洗衣机有限公司，公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这时洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。
海尔管理者认为这决不是质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使这名质检员由“偶然”变为“必然”。
海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即质检员的上级要负责任，只有这样才能使下面的员工减少差错。
《海尔报》点名指出质检员的“上级应负什么责任？”，这件事在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。
因此，人们都很震惊。
当然多数工人认为这样做公平，因为“领导就必须承担领导责任”。
海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查，同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改。
这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。
海尔OEC管理法也叫日清管理法，其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事情进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
节约后的致歉如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。
用先进的企业文化构筑企业的核心竞争力——由海尔文化激活休克鱼想到的
竞争发展的时代已经过去， 世界经济的动态性 、 竞争性大大加快。 更新
样的 设备， 样的产品， 同 却很快发生了巨大的变化。 靠的是什么呢? 靠
的是海尔输出的企业文化。 海尔集团总裁张瑞敏说 : “ 我们的国情决定了中国的企业搞兼并
企 业文化是一个企业在长期生产经营中 形成、 经过 体 积累， 筛选
提 形 并 的 套 作 行 方 及 观 J是 的 炼 成 倡导 一 优良 风、 为 式 价值 念， 企业 必
一种无形资产， 有人将其称之为企业的“ 灵魂立法” 。美国人泰伦迪尔 和艾伦肯尼迪在《 追求卓越》 研究了美国80 家成功企业后得出的 中， 结论，特有的企业文化是通用、 IBM,3M 等著名企业获得成功的根本 原因之一， 进而把企业文化视为企业核心竞争力的精神和灵魂。企业 的成败首先表现为企业文化的失败。文化失去了顾客的认同， 文化也 失去了凝聚企业职工的作用。因此， 企业文化及其建设对于企业的生 存和发展具有极其重要的意义。 企业文化不仅强化了传统管理的一些功能， 而且还具有很多传统 管理不能替代的功能， 如导向、 凝聚、 激励、 规范等功能， 通过这些功能 的发挥， 可以直接或间接地提升企业核心竞争力。 1.导向功能: 企业文化是全体员工共同的价值观念， 它对全体员 工有一种内在的号召力， 使员工对企业有一种归属感和认同感， 能引 导全体员工把个人的目 标和理想聚焦在企业的目 标和理想上， 朝着一 个共同的方向努力。 2.凝聚功能: 企业文化是一种粘合剂， 能减少企业内部的摩擦和 内 形成和谐宽松的人际关系， 耗， 增强凝聚力和向心力， 使全体员工团 结一心， 把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的 团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。 3.激励功能: 企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感， 自 觉维护企业的声誉， 努力工作。 4.规范功能:企业文化中的价值观念、 道德规范、 约定俗成的行为准 则， 能约束企业职工的言谈举止， 从而保证企业健康、定地向 展。 稳 前发 综观海尔的发展历程， 其企业文化战略的形成与发展可大致分为
企业并购案例
案例1：海尔激活“休克鱼”从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。
1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。
这里有些数据还是比较有说服力的。
红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。
截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。
从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。
并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。
从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。
兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。
但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。
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海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
海尔的“一观四论”：
创新市场观
斜坡球体论 衣食父母论 管理借力论 先难后易论
公开、公平、公正竞争的企业文化
这三个人到了红星厂，做的第一件事是按海尔 文化来建立干部队伍。因为干部是企业的头， 首先要把鱼脑子激活，才有可能把整条鱼从睡 梦中唤醒。他们通过职代会来评议现有的105 名干部，决定定编49名。海尔人在红星厂烧的 第一把火，就是营造一个公开竞争的氛围，让 原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位 竞争。结果，原来的100多名干部，通过竞争 上岗的只有30多人；从来没有当过干部的人， 有十多个通过竞争成了干部。这件事，一下就 把大家的积极性激发出来了。公开、公平、公 正竞争的氛围，是一股强大的推动力，人们不 知不觉地就被推动得从迈方步到跑步前进了。 干部问题解决后，还面临一个难关—资金问题。