老HRD手把手教你做企业文化
如何打造企业文化(精选多篇)
如何打造企业文化(精选多篇)第一篇：如何打造企业文化慎用空降兵这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。
我是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的规模还很小，有十几个人。
公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工――比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理，应该算是最老的一批。
那个时候我们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。
我们公司从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多，像刘伟这批人。
当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。
我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。
我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象cfo这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。
用空降部队成功的几率很低。
但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。
公司现在的很多高层，比如几位副总裁――费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。
除了老巨人的高管，现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后，一步一步培养起来的。
公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途》和《巨人》两个事业部的负责人等，都是这几年摸爬滚打在一起，他们不断表现出优秀的品质和超强的能力，从很低的岗位走上管理岗位。
严格意义上的空降部队我从来没有用过，但和很多企业家交流，感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。
在培养团队方面，我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。
有用的企业文化一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。
如何塑造良好的企业文化
如何塑造良好的企业文化塑造良好的企业文化是每一家公司都需要做到的事情，塑造良好的企业文化应该怎么做才好呢?小编为你带来了“如何塑造良好的企业文化”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
如何塑造良好的企业文化企业文化是一个组织的价值观、精神、愿景、使命、作风等组成的特有的组织文化体系，是在一定条件下企业生产经营和管理活动中所创造的、具有该企业特色的精神财富集合。
企业文化不仅是企业在经营活动中形成的经营理念、价值观念、经营形象等的总和，而且是企业个性化的根本体现，更是企业生存、竞争、发展不可缺少的要素。
那么我们是否该考虑如何塑造好的的企业文化，好的企业文化应该具备哪些要素呢?首先，企业文化的开放性。
好的企业文化首先是尊重企业员工，促进员工之间、员工与公司之间的感情交流。
这是形成内部和谐文化的关键因素，也是体现员工的价值和需求的重要载体。
所以公司需要通过内部的非正式的组织定期举办一些活动，以便促进感情交流。
而这种组织在政府部门更加突出。
例如工商联作为各类企业和商协会组织管理的专门机构，常常策划各类活动，很多活动形式已经成为不少会员企业不可或缺的部分。
这些活动不仅为企业之间信息交流提供了便利，更多的还为员工之间的感情交流提供了更为广阔的平台。
企业文化是企业的整体愿景，是所有人的期望组合，也是他们的奋斗希望。
所以若企业文化让人看不到希望，那么员工工作必然不用心，企业的发展必然无前景。
其次，企业文化融合性。
企业文化不能是空中花园，可望而不可及，一定要切实落地。
企业的理念是整个管理体系的价值观呈现，绝不是简单的口号标语，同样也不是高大上词汇的堆砌，这些都与员工的需求没有价值观重合点。
不仅对员工起不到激励作用，也解决不了企业管理的实际问题。
在我给企业做管理咨询时，很多企业的高层管理者抱怨说，他们公司没有企业文化，只有老板文化。
而在外人看来，他们公司的宣传册上却分明是有着一套高大上的“企业文化体系”的。
这样的企业文化体系不就是面子工程吗?再次，企业文化个性。
企业文化的提炼方法步骤
企业文化的提炼方法步骤没有企业文化的团队可怕,有文化却不执行的更可怕.企业文化究竟如何提炼呢?下面店铺来告诉你。
企业文化的提炼方法步骤一、氛围营造1、企业文化手册设计、印刷2、氛围营造、策划二、考核组织全员进行企业文化考核，采取自下而上的考核。
第二步，入脑入脑是指企业文化的认可。
通过培训、研讨企业文化核心，让全体员工认可、感觉自己的企业文化。
入脑的主要步骤方法：一、宣讲与培训1、为高层领导提供企业文化基本知识的宣讲2、为高层领导提供企业文化核心理念的培训3、为中层领导提供企业文化基本知识的宣讲4、为中层领导提供企业文化核心理念的培训5、为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训二、考试1、借助一些活动，如知识竞赛、诗歌朗诵、看板等方式。
2、组织企业文化考试。
第三步，入心入心是指企业文化的认同，通过讨论、研讨企业文化核心，让全体员工认同、感受自己的企业文化。
一、讨论与研讨分专题进行讨论，分层级进行研讨。
二、征文、演讲等比赛三、故事征集四、成果汇报第四步，入行入行是指企业文化的践行。
通过讨论、公开承诺，让理念变成行为，让全体员工践行、体验自己的企业文化。
一、汇总讨论成果，形成行为规范二、汇总故事案例，形成故事集三、对照行为准则、规范，修正自己的行为。
四、理念变为行为五、长期坚持，慢慢形成习惯。
中西方企业文化的提炼中国本身就是一个充满人情味原则的人际关系社会，和西方社会完全不同的是这种人情关系始终影响着中国社会发展。
西方信奉基督，宣传感恩更多，但人情关系却和中国相差甚远。
举个简单的例子：你结婚的时候亲朋好友都给你送礼了，现在被称为“份子钱”，你会认为你欠了别人的钱吗?中国人不会认为自己欠了钱，但一定会认为欠了别人的“人情” 当然这种人情仅仅是中国社会非常小的一个缩影。
这也就是中国人通俗说的“人情世故”，这些人情的来往也正是中国人才是真正懂得感恩的具体表现。
更多时候是你的朋友帮了你一个忙，你就欠他一份“人情”，而这“人情” 却不是可以用企业管理的数字衡量或量化的资产，但它却是真实存在的。
HRD手把手教你做培训
第一章全景视角看培训随着我国经济的快速发展，企业规模逐步扩大，企业面临越来越多的挑战。
互联网时代的到来，行业间竞争白热化、人才的竞争加剧、用工成本增加、人口红利逐渐消失，这些都要求企业在“人”方面给予更高的关注。
企业如何优化人才结构，提高组织效能，提高人才的竞争力，降低人工成本，加快企业的转型升级？企业的发展关键在于“人”，而人的能力差异较大，如何通过解决人的能力问题来解决企业的问题？企业培训是解决企业问题的重要手段之一。
那么，企业培训是什么？企业培训是指根据企业发展战略所开展的一种推进组织变革，提高组织、业务能力，从而提高整体绩效，以促进员工发展、帮助培训管理者自我能力提升为目标的一种活动。
企业的培训活动从企业战略、业务目标、员工发展、培训管理者自我能力提升四个方面（如图1-1）来开展，而这四个方面处于企业的不同层面、不图1-1 全景视角看培训图同维度。
企业战略、业务目标为输入，员工为载体，培训业务管理为平台。
因此，要做好培训自然要从全景视角来看，具体分为两个视角：以正向视角从需求看培训和以逆向视角从培训结果看价值。
以正向视角看战略目标、业务目标、员工发展和培训业务自身对培训的要求。
而以逆向视角通过培训结果来看是否有价值，看培训是否有助战略推进、业务绩效提高、员工能力提升、培训行业引领。
企业领导、业务部门、员工对培训工作越满意，培训工作自身的能力和价值就越高。
1.1 从四个维度看培训需求1.1.1 仰望战略目标看能力需求1.如何理解企业的战略“战略”是什么？此词来源于军事术语，“战”指战争、战役，“略”指谋略、策略、方法。
而对于企业，战略则为目标、意图或目的，是企业为之奋斗的一系列目标，以及企业为达到这些目标而制订的方针与计划，分为中、长、短期计划及相应的目标路径、所需的资源与能力等。
在组织的这些资源和能力中，关键核心人才队伍的资源和能力显得更加重要。
对一个企业来说，首先要看它有无战略，战略制订得好与坏，战略目标能不能实现，路径及速度是否达成预期等。
打造企业文化的七部曲
打造企业文化的七部曲打造企业文化的七部曲企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
下面是店铺为大家整理的打造企业文化的七部曲，仅供参考，欢迎大家阅读。
打造企业文化的七部曲1还记得”企业文化”这个说法吗？有人称之为“熟悉的一个洞”，含义很简单，就是认为企业文化所代表的共有财产，共同的目标，共守的规章制度等等内容会模糊成功与平庸之间的界限。
企业文化成为人们嘲笑的对象，被人们说成是企业陷入窘境时用来掩盖管理失误的时髦手段。
但像IBM、摩根银行这样的大公司依靠企业文化，使得自己获得可观的利润。
总结起来一共有七个步骤，完成这七个步骤可能需要数年的时间。
1、提高录用标准拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。
为此，整个录取程序包含了两上同等的部分，吸引和劝阻。
让应征者既了解到公司的`实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。
2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。
如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。
另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。
3、让未来的领导者负责具体的工作有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。
这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。
4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励企业文化必须有下面两点做为支撑：1)企业、大家：公司的任务；2)奖励优异的工作者；其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。
5、教育员工使他们具有比赚钱更高一层地境界赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式．在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。
如何有效建立企业文化（大全5篇）
如何有效建立企业文化（大全5篇）第一篇：如何有效建立企业文化如何优秀的建立优秀的企业文化呢如何建立优秀的企业文化呢？我认为应该从四个方面入手。
1、教育员工好的员工不是招聘来的，而是教育出来的。
“人之初，性本善”我想每个进入企业工作的人，都不会希望自己和企业越来越差。
所以要开展全员正确读书活动，引导员工进行自我教育。
根据不同时期工作需要，利用班前会、班后会、学习会等组织完工集体学习，并要求员工在业余时间自学，结合学习过程中自身工作实践，写出学习体会。
开展道德教育活动。
“做有德人，干精品活”通过层层道德教育，让员工懂得如何做人。
认真学习并遵守各项规章制度、工艺安全规范、员工道德行为准则，使员工懂得规矩，规范意识深入人心。
系统深入的道德教育活动，会使企业的好风气大大提高，是有效地强化事业大兴的基础。
2、持之以恒学习如逆水行舟，不进则退。
企业好的文化和风气要大量大力宣传。
只有持之以恒，坚持不懈才能去除外界一些不好的影响，逐渐抽掉不好的企业风气和员工的不良工作态度。
逐渐养成良好的工作习惯。
就像一个得重病人，就是平时小问题的不断累积而成的，同样去除疾病也要像抽丝一样，不急不躁的持之以恒用药才会出现良好的效果。
3、自上而下教育员工就像家长教育子女一样，要求员工如何如何，领导就要起到带头作业，我们都知道一句成语“楚王好细腰”领导首先树立一种很好的态度和德行，就会起到上行下效的作用。
陕鼓的良好企业风气就是与领导的以身作则是离不开的。
4、要懂得爱员工员工对企业的忠诚是企业对员工的诚心和爱心换来的。
关心爱护员工是增强企业凝聚力、建设高素质员工队伍的重要内容。
近年来，很多优秀企业大力实施“人心工程”，推行“人性化管理”，处处体现出尊重人、关心人、体贴人、爱护人的“人本管理”思想，有效地凝聚了人心，汇积了力量，密切了干群关系，使广大员工心存感激，心系企业，把企业当成自己的家，热爱企业，珍爱岗位，将内心深处蕴藏的巨大潜能激发出来，转化成巨大的生产力，以优异的成绩回报企业。
如何做企业文化
如何做企业文化企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
相关内容，一起来看看！一、指导思想以先进的企业文化建设理论为基础，以培育员工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为目的，坚持以人为本、全力实施有我公司特色的企业文化建设，弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，经营者理念与员工观念和谐，员工内心世界与外部环境同步改善，建设和谐企业，推动我公司“三个文明”建设协调发展。
二、年度工作目标进一步挖掘和弘扬企业精神内涵，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。
三、企业文化建设应遵循和坚持的原则1、系统性原则。
2、实效性原则。
3、以人为本原则。
4、坚持与时俱进原则。
四、具体实施办法(一)、员工思想导向宣传工作方面：1、成立公司企业文化建设小组，负责公司企业文化的推广。
2、创立公司内部刊物，具体方案如下：(1)、创刊理念：进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展;(2)、刊物形式：杂志;(3)、刊物规格：用a4纸进行双面彩色印刷;(4)、刊物的名字：在全公司内以有奖征集的形式进行征集，经过筛选，最后报总经理审批实行;(5)、出版周期：每一个季度出版一期;(6)关于稿件：稿件以公司内部员工提供为主，稿件必须坚持“以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人”的思想;稿件内容必须拥护共产党的领导，维护公司的根本利益。
建立宣传工作考核制度，对被刊登的稿件进行奖励，提高员工参与的积极性，形成一种积极向上的氛围;(7)、出版时间：计划每两个月出版一期;3、在内部树立公司企业文化标识牌。
在公司墙壁上树立如“公司经营理念”、“质量方针”、“环境方针”、“公司的价值观”等企业文化宣传牌，此项工作计划4月份前完成。
怎样打造公司的企业文化(2)完整篇.doc
怎样打造公司的企业文化顶尖公司的企业文化是怎么做的腾讯内部满意度调研文化是最核心指标我在2004年加入腾讯，到现在已经十多年了，一直负责腾讯内部的企业文化。
这是大家普遍对于腾讯文化的印象，有点我们主观的感觉，公司办公环境很好，办公桌椅2千块钱一把，业余生活很丰富。
每年的年会都会搞很多噱头，大家说这个公司很吸引人等。
我们总是不断想做一些创新的东西，新的东西更好玩，也让做这块工作的同事更有成就感。
腾讯内部每年都会做满意度调研，文化一直是所有指标当中最核心的，而且能得到80多分，是最高分，比其他平均分60分高很多。
大家对于腾讯文化的认同度，以及腾讯文化在所有员工和管理干部身上体现程度的认同都非常高。
在外部，腾讯有很多前员工，我们在内部有很深的感觉，离开腾讯的人非常少会说这家公司的坏话。
腾讯会做一些离职员工的调研，很多人谈到腾讯之所以成功，除了对用户的关注，对内部管理的方式很好之外，还有很重要的一点是腾讯非常重视人才培养以及文化建设。
腾讯是一家非常包容的公司，像我的装束特别像搞艺术的，其实我是做HR的，做企业文化，负责包括敬业度、员工行为的管理和一些偏劳动关系的部分。
在腾讯大家不会觉得你穿着打扮有什么奇怪，你的装束并不代表和你这个人有必然的联系。
有人说腾讯很低调，这跟老板有关，公司的创始人之一马化腾，他不爱出来说话。
低调有低调的好处，大家很务实，活干好了就行，不用夸夸其谈，不好的一点是像文化是做喉舌工作，一定要发声，找老板出来说话就很难。
腾讯文化形成了一种时刻面对在老板不喜欢出来说话的情况下，怎么做好工作的命题和挑战。
文化不是纸面上怎么宣传而是如何思考如何做事现在来介绍腾讯人如何在这样一个环境下工作，为什么打造了这样的文化。
首先要有一个共同的共识：文化到底是什么?借用乔布斯的表达：文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事。
简而言之，文化就是企业里面一群什么人，用什么方式，什么样的思想做什么事情，决定这家企业文化的特质。
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第一篇问道——企业文化是个生态圈道法自然。
道，是本体，是规律，是道理，我们必须问道、知道、守道。
所谓文有文道，武有武道，商有商道，企业文化亦有企业文化的道。
企业文化是什么？是企业成员共有的价值理念、行为方式？是企业展现出来的公众形象、组织氛围？还是企业印在纸上、挂在墙上的标语口号？实际上，这些都是企业文化的表现元素，但我们不可能用一句话把对企业文化的认知完全描述出来。
或许，我们需要用一种生态思维来认知企业文化，就像认知生命所依赖的空气一样。
换句话说，在企业管理的大丛林里，我们需要把企业文化赋予生态圈的意义。
通过对生态圈的内外层次认知，就会深刻理解企业文化如何存在以及如何影响企业了。
第一章表层——企业文化如何存在【本章导读】企业文化的概念是什么？企业文化的源头是什么？企业文化有哪几种类型？企业文化如何影响企业？企业文化有何管理意义？我们经常说：“企业文化如同空气”“企业文化是企业的灵魂”“企业文化就是老板的文化”等。
这些说法都没有错，但这都是对企业文化的一种表层认知。
我们必须对企业文化的概念进行梳理，并进一步追本溯源。
1.1 企业文化基于企业企业文化，顾名思义是企业的文化，企业在先，文化在后。
或者说，企业是体，文化是表。
这是对企业文化的认知逻辑，我们需要界定一个认知范围。
从文化的广义概念来说，企业文化只是一个小小的子系统。
也就是说，企业文化当然也依托于民族文化、社会文化等母文化系统。
或者说，企业（特别是跨国企业）文化起码要与母文化（如民族文化）有交集（见图1-1）。
比如说，一个大型的跨国企业，在不同的国家可能受到不同民族文化的影响。
这样的话，该公司的企业文化需要兼容于不同的民族文化。
我们在理解企业文化时，是对具体企业来理解的。
就好比说起人的品性问题，我们往往是基于对不同人的品性来理解。
这里面有两层意思，一是理解不同人的个性，二是了解一类人的共性。
我们根据不同的企业理解企业文化，然后由点到面，由面到体，最后对企业文化有一个全面的认知。
总而言之，我们要以企业为着眼点，在此基础上谈企业文化问题。
实际上，企业文化在国内形成概念认知也不过才三四十年。
在全世界范围内，企业文化形成管理概念，形成管理学科内容，形成企业经营的重要元素，要追溯到第二次世界大战结束后期，源头是西方国家和亚洲的日本。
需要特别注意的是，20世纪60年代的日本，逐步从经济落后国家转变为经济领先国家，其背后的现象就是日本家族式企业的兴起和繁荣。
比如，日立、松下、丰田等，这些公司变得非常引人注目。
西方国家便开始进行研究，发现日本企业，特别是这些家族企业，它们的管理方法中开始融合日式传统的人文思想。
长此以往，使得生硬的组织逐渐变得有人情味，经济效益和劳资关系融洽协调。
于是，“企业文化”概念也就逐步形成并呈现在管理视野中。
20世纪80年代，中国的现代企业开始成长。
从经营管理方面来看，中国现代企业在积极吸收借鉴西方的管理思想上，也逐步演化形成了具有中国特色的企业文化实践。
如今来看，众多诞生于那个年代的现代企业，如海尔、联想、华为等，已经成功地塑造了自身特有的企业文化。
有人说，这些企业，正是有了诸多荣誉和光环，才被誉为具有优秀企业文化特色的企业。
这个问题值得思考，果真只有优秀企业才产生特色文化吗？还是说特色文化造就了企业的优秀？这不是一个鸡和蛋的问题，但我们必须承认的是，在一个优秀企业创立的初期，它所独具特色的企业文化基因也一并诞生了。
天上之水天上来。
我们谈起企业文化时，必须搞清楚企业本身。
图1-1 企业文化与民族文化的关系1.2 制度化是一个源头企业，是一个盈利导向的社会经济组织。
企业文化，是企业全体成员特有的、共享的综合体系。
那企业文化是如何逐渐形成的？企业文化又是如何生生不息的呢？在19世纪末20世纪初，西方国家处于工业化大发展阶段，企业更关心的是投入产出的问题。
因此，泰勒的科学管理和韦伯的科层制管理引发了一系列管理实践应用。
到了20世纪30年代，著名的霍桑实验引发了人们对企业组织中的人际关系、非正式群体等因素的关注。
而在1943年，马斯洛发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。
这一理论把企业中“人”的需求关注提升到了前所未有的高度，至今让企业的管理者念念不忘。
这些理论的管理实践，直接对企业分工形成秩序化，也对成员管理形成多元手段，从而激发出企业文化的原始力量——制度化。
比如，标准化管理、定额管理、激励和授权等。
持续的制度化就成了企业文化的源头。
这是因为，制度来源于人，又作用于人。
当企业开始制度化的时候，组织就产生了超越个体能动性的力量，就有了生命力。
对不同的企业组织而言，不同的制度化管理，形成了不同的管理特色，就表现出不同的企业文化。
现实中，当一个企业组织在持续的制度化之后，对企业成员来讲，哪些是正确的行为模式就一目了然。
而所谓的企业管理特色，也就成了不言而喻的企业文化。
因此，制度化赋予了企业的组织特色，也成为了企业文化的源头。
文化聚焦：同仁堂和威尼斯兵工厂的制度化企业是一种特殊的组织，说起企业制度化，我们还得聚焦于企业的组织形态。
我们先追溯到1669年的中国。
康熙年间，同仁堂药室（现同仁堂集团）开业了。
后来，创始人乐显杨的儿子乐凤鸣完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书。
该书序言中，提出了“遵肘后，辨地产；炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的原则理念，也为同仁堂制作药品建立起严格的选方、用药、配比及工艺规范。
300多年来，同仁堂对此“制度”持续实践应用，形成了同仁堂的品牌诉求和文化特色。
我们再看看1436年的欧洲，回顾一下威尼斯兵工厂（造船厂）的故事。
15世纪的威尼斯是一个城邦，威尼斯兵工厂是政府的造船厂。
令管理界称道的是，它在管理历史上实现了诸多突破。
比如，兵工厂创造了复式会计记账法，设计了互相制约和平衡的管理结构体制，实现了流水线装配作业，形成了初级的人事管理等。
试想，当兵工厂不同的仓库按照装配次序进行分布，兵工厂的工人按照规定的时间上下班时，这对兵工厂意味着什么？这就是一种“科学管理”的制度化应用。
在近600年后的今天，威尼斯兵工厂对制度化的探索实践，依然具有企业管理意义，也是一种文化价值。
由此可见，具有企业形态的组织，包括现代企业，自其制度化管理开始，就诞生了自己的企业文化。
1.3 企业文化不止一面当我们说起“A公司的企业文化不错”“B公司的企业文化真不行”时，我们只是在描述一种整体的感受，然而这很可能以偏概全了。
因为一个企业的企业文化有很多面，就像一个人的性格特质，往往是几种特质的组合，只不过其中一种特质比较突出罢了。
但这也恰恰是企业要面对的问题，企业文化应该呈现哪一面？1.主文化和亚文化虽然说企业文化是企业全体成员独有的、共享的综合体系，但这里面存在文化元素组合，以及文化的主次性。
我们上面提到的整体感受就是指主文化。
而亚文化是指相对于主文化，与其核心价值观和行为模式略有差异，显示出另外一种特色的企业文化。
亚文化普遍存在，同一个企业内甚至有多种亚文化。
亚文化的成员群体，同样有相同的组织背景或情感诉求。
比如，某集团公司提倡的是协作、务实的文化，下属子公司提倡的是开拓、进取的文化。
主文化和亚文化，犹如一排旗杆上飘扬的旗帜，主文化的旗帜在中间高高飘扬，亚文化的旗帜在两侧相互映衬。
主文化和亚文化的问题在于它们的相似性、兼容性如何？如果主文化和亚文化高度相似或者可以互补，仅仅因不同的单元群体而形成差异，那如同好多面一样颜色的旗帜，只是不同的规格，在一起飘扬还是非常和谐的。
如果主文化和亚文化不相似甚至不兼容，不同单元群体之间形成牵制或冲突，那好比很多面不同颜色、不同规格的旗帜，飘扬在一起是非常碍眼的，是比较糟糕的事情。
2.强文化和弱文化企业文化既然分得出主次，也会产生强弱。
即便是一家企业只有一种特色文化，那么与其他企业相比，也会比得出强弱。
强文化能够产生明显影响，弱文化则不能相比。
如同一个家庭里的两个兄弟，强势者和弱势者一目了然，为人处事的影响也大相径庭。
如果我们说不出某个公司的企业文化特色，那就好比是熙熙攘攘人群中的一员，根本分辨不出特征。
反之，能够被我们津津乐道的企业文化，如海底捞火锅的服务文化，就好比万绿丛中一点红，有特色，分得清。
可以说，每个企业都有企业文化，但强文化才是所谓的企业文化。
正所谓，个性强的人才算有个性。
如果说，有个性的人更容易成功，那么，有特色的文化才能让企业更加出众。
3.正式文化和非正式文化正式和非正式，是企业文化的另外一个表现维度，或者说是理解标准。
关于正式文化和非正式文化，可以从两个层面来理解。
第一个层面的理解，来源于正式团体和非正式团体，不同的团体则可能表现出不同的企业文化特征。
比如，一个公司相近阶段内入职的老员工，一个强势领导带领下的一个事业部，或是工作性质相近的销售队伍或研发队伍。
他们都有可能表现出和主体文化不同的价值理念或行为特征。
第二个层面的理解，来源于人的主观能动性。
一个公司表现出来的企业文化，是主文化。
一般会把它通过文字、制度、规范、形象等形式表现出来，或者说这是标准意义上的企业文化。
但体现在不同个体、不同人群上面则有个性意义。
比如，一个公司强调的是服务文化，而其中有一个部门的表现却是本位主义和官僚主义，这个时候就出现了差异。
这个差异如果是偶发性的，就叫作非正式文化，如果是持续性的，就可能演化为亚文化。
可以说，非正式文化就是游离在正式文化体系之外的部分。
它好比是游击队、民兵团，可大可小，可好可坏。
无论企业重视还是不重视，它就在那里，一直游离。
现实的意义是，如何整编这些非正式队伍，或者如何使双方和谐共处、互相配合，这是一个企业的文化管理艺术问题。
通过上面所述和下面图示，我们可以清晰地看出企业文化的多面性。
一个企业，一定要持续强化它的主文化，兼容调整亚文化和非正式文化，才可呈现出欣欣向荣的企业文化全息景象。
图1-2 主文化和亚文化情形（一）图1-3 主文化和亚文化情形（二）图1-4 弱文化情形图1-5 强文化情形图1-6 正式文化和非正式文化并存情形1.4 企业文化无所不至我们已经说明了一个观点，任何企业都有企业文化，它客观存在着。
研究也表明，企业文化与企业的营业收入、利润收益、员工满意度、离职率、流程效率等有密切关联。
同时，一家企业的企业文化是无所不至的，它存在于企业治理、运营、管理等各个领域的各个环节。
我们先思考一个问题。
一个企业可能没有核心技术，但它可以通过购买专利实现。
一个企业可能没有营销渠道，但它可以寻找合作代理进行布局。
一个企业也可能没有生产车间，但它可以通过产业链整合实现规模化制造。
但是，一个企业如果没有特色的企业文化，则不可能通过购买整合而来。
我们再反思一些现象。
一些企业发展壮大了，集团化运作了，但企业文化却被稀释了。