丰田生产模式TPS目视化之改善现场管理
TPS丰田精益生产管理之6S现场改善和目视管理
三、5W1H、思维方法及PDCA法
四、实景拍照及摄像前后对比法
第五章、6S推进组织及推进的步骤
一、推进组织结构及制度章程
二、推进小组工作目标及工作职责
三、推进小组人员素质要求
四、推进小组人员的培训
五、6S推进组织的工作内容
六、6S推进计划的策划及进度控制
七、推进6S的基本步骤
第六章、6S巡查与检讨
一、6S巡查的标准制定
二、6S巡查小组的建立及要求
三、巡查结果公开及透明化
四、如何将6S考核纳入绩效管理当中
五、如何提升员工的执行能力
最后：总结与探讨、问答与交流。
全面认识丰田生产方式TPS
全面认识丰田生产方式TPS【丰田生产方式TPS是什么？】谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。
作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。
在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。
丰田生产方式的基本结构如下：如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。
以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。
没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。
丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。
在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。
以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。
【误区阻碍我们前进】丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。
这些误区阻碍我们前进。
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。
有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。
详细讲解丰田精益生产管理模式
（条件）
平准化生产
节拍时间
后工程引取
ＴＴＭＣ
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单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。为了能让您有更直观的字数感受，并进一步方便使用，我们设置了文本的最大限度，当您输入的文字到这里时，已濒临页面容纳内容的上限，若还有更多内容，请酌情缩小字号，但我们不建议您的文本字号小于14磅，请您务必注意。单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。为了能让您有更直观的字数感受，并进一步方便使用，我们设置了文本的最大限度，当您输入的文字到这里时，已濒临页面容纳内容的上限，若还有更多内容，请酌情缩小字号，但我们不建议您的文本字号小于14磅，请您务必注意。单击此处添加正文，
汽车生产现场管理第二节 丰田生产方式的基本理念
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标 最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、
最高员工士气、最大限度地让顾客满意。
在必要JI的T 时间关生产于必要TPS的具以体人为内本容，被（人现称地自品働为质化管“理）运 数量的必筹要帷产品幄绝无瑕挑共疵战同自目的我标管理参交与叉者决训策练”张富使士问题夫显现提
丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，
如：零损失、零故障等。），目视化管理，
停线制度等等。
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比如：库存问题，库存就像水库中的水 平面，水位下的石头是内部问题：生产 能力问题、设备问题、生产线不平衡问 题、工艺问题、团队合作问题等等，这 些问题在库存水位高的时候，一下子就 埋在河底下，什么都看不见了。也就是 说，库存的高水位将掩盖生产过程中的 问题。因此，丰田生产方式追求“零库 存”是发现问题最有力的手段。
分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团 队合作。 丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产 率，而且尊重人性的尊严。 另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案 制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人 为本”原则的具体表现。 丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造 钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”， 这都充分体现其”以人为本”的理念。
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丰田生产方式强调通过不断地改善，最终 实现“集小变以成大变，化不可能为可能” 的目的。持续改善活动主要借助于准时化 和“自働化” 生产，两者之间即相互制约 又相互促进的作用。也就是说，准时化 “自働化” 生产促使所有相关要素不得不 致力于进行持续的改善。
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6.“以人为本”的原则
“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。 大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
丰田式生产模式TPS名词讲解
1）.丰田式的制造方法：
生产现场作成物的流动
过去
1人1机
车床 车床 车床
分
铣床 铣 床 铣 床
别
集
钻床 钻床 钻床
中
现在 车 床 铣 床 钻 床 提高生
产力
依制造过程一个流为原则的方式
2）. 实行『刚好及时』生产
（1）依据上述方法，以看板为手段。
（2）看板扮演了物品之『领取情报』或 『运搬指示情报』，或作为生产工程内 之作业指示情报。
1971本社/元町工厂 冲床换模时间（3分）
1950目视管理的 灯号方式（在引 擎装配线采用）
1955本社工厂装配 线生产方式（灯号、 停止钮、混载搬运）
1962机械采用总 量限制 机械防呆装置
1961元町工厂装 配场设置灯号
1966上乡 工厂完成 自动线
1.丰田生产方式
（TOYOTA Production System)
a）生产线正常运转：绿色 b）设备异常：红色
6.看板（Kanban)
1)『看板』就是为了实现丰田生产方式第一支 柱刚好及时的管理道具
2） 多半用小纸片放入四角型的塑料袋中 3） 纸片上显示着：
a）要领取什么？多少？
b）『制造什么产品？怎样去制造？』
4)看板的类型： a）领取看板或搬运看板：后工程到前工程去 领取，其间作为『领取情报』或『搬运指 示情报』来联系的。 b）工程内看板：为使前工程只制造被取用数 量而指示生产的。
2）标准作业的三大要素： （1）表示必须以几分几秒制造一台或一个的 『节拍时间』
（2）随着时之经过而进行作业的『作业顺序』
（3）为能顺利进行作业，工程内所须的最少 制品，亦即『标准在制品』量。
丰田式生产管理(TPS)
丰田式生产管理（TPS）丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。
一、丰田生产方式的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。
丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。
他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。
尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。
令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。
不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。
1.1 正确的流程方能产生正确结果●建立无间断的作业流程以使问题浮现●使用「后拉式制度」以避免过度生产●平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）●建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化●职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础●使用视觉控管，使问题无从隐藏●使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值●栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他人●栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队●重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善1.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力●现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况●决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策●透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织二、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价 = 成本+利润在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润 = 售价－成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：成本 = 售价－利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。
丰田关于职场运营三本柱的管理
运
②
改善QA评价的弱点
加
营
工
组装不良的
点
未然防止
管
3
理
一次性调刀成功保证精度
刃具管理与加工不良的 未然防止
型整备的标准化 材料不良的未然防止
本
在清洁室中进行刀具管理
柱
③
15分钟点检
自
主
保
全
发现微小缺陷
挂飞子，摘飞子
发现问题的处置对策 修复作业顺利实施
改善
保全基准的修订・实施
设备故障的未然防止
改善事例进行横向展开
人+素养
成本
・工作图 ・要领书 ・良品条件 ・QC工程标准
・规定 ・OSHMS
・品质改善 ・不良对策 加工点管理
・设备能力 ・月度计划
・CO2低減 ・出勤率 ・受援率 •总费用 ・废弃物低減・要员管理・时间管理 •生产性
・节拍
・ISO对应 ・教育/训练・技能 •产品成本
・设备故障（TPM）
现场运营
变化点最小化
改善
通过交流沟通收集意见
④ 标准类的改订
③ 确认安全与品质
认为哪里有问题，再次进行 ＰＤＣＡ的循环
务必实施变化点的跟踪
「 根据标准3票把握作业方法与作业量 」
标准作业票
标准作业组合票
人的动作的标准化
山积票
把握整体负荷量
1人工的作业时间
以要素单位制作作业要领书
①把握作业时间 ②动作固定化 ③确认整体负荷量
工序的流程化
节拍 后工程取用
自働化
·如有异常 停机等待 ·人的工作 与机械工作 的分离
平
标准作业
准
作业顺序
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目的：将“空间”腾出来活用,降低作业成本 .
1、 对工作场所（范围）全面简查，包括看得到和看不 到的; 2、制定[要]和[不要]的判别基准(见下页)
3、要的物品调查使用频度，决定日常用量
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“要”与“不要”评定基准
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因为不整理而发生的浪费…..
1、空间的浪费 2、使用棚架或柜橱的浪费 3、零件或产品变旧而不能使用的浪费 4、放置处变得窄小 5、连不要的东西也要管理的浪费 6、库存管理或盘点花时间的浪费
丰田生产模式TPS目视化之改善现场管 理
复习一下 JIT 的功能与特性
集结性的生产方式 后拉式生产方式 快速换模生产方式 以上种种 充分容易让生产过程中曝露出现场问题 因为有曝露才容易发现现场失控的水龙头
凸显现场问题的另一模式
目视化之现场管理系统
原意: 是将现场的种种管理 可以采用眼睛在最快速 的方式下 实时反映问题缺点
工作气 氛好
效
感到较有制度
益
较认同 公司
人员 外宾参观有面子
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二、5S推动体制与步骤
☆ 活动文件的建立 ☆ 活动计划的建立 ☆ 全面展开 ☆ 升华
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活动文件的建立
没有规矩,不成方圆! 没有“法律”,谈何“法治”与“法制”! 成员其职责;(涵盖所有直接与间接单位) 活动方式与周期;(最好要附表) 评比的具体方式与周期; 奖惩的时施细节;
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5S推动职责
收集资料 文宣活动 改善推动
1、建立清扫责任区（室内、外） 2、开始一次全公司的大清扫
3、每个地方清洗干净
4、调查污染源，予以杜绝或隔离
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清扫就是使职场成为没有垃圾，没 有脏污的状态，要的东西马上就能 取得，且能被正常的使用。这样状 态就是清扫的第一目的.
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(四)清洁的认识1
清洁（SETKETSU）
定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持
归纳目视化系统的特性(一)
最通俗 最常挂在嘴边 也是常做不到的事项 利用5S来显露现场的失控点 后段再详述
归纳目视化系统的特性(二)
计划指标 → 完成使命的最终指标值
改善的机制与过程 可以采用 (因) 与 (果) 来归纳
利用信息目标值的达成率来反映问题点状况 (当未达 到指标性的状况 便是代表有失控有问题 便可以利用 这些问题点来启动改善机制)
真的人 .
企业文化
1、表层文化：制定服装、臂章、工作帽等识别标准； 2、中层文化----制度层：制定公司规章制度； 3、深层文化：推行礼貌运动和推动各种激励活动等。
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5S关连图
第1个S --区分“要用”与“不要用”的东西 整理
第2个S -将要用的东西 整 顿 定出位置放
第3个S --将不要用的 地 清 扫 东西清扫干净 、
变 换 准 备
自
働 化
2
现
5
3
1
场
意 识 改 革
改 善 的 基 础
流 动 生 产
4
平 准 化
标 准 作 业
……..5S
广 告 牌
质 量 保 証
·
保 全 安 全
目视
管理
步骤1:意识改革
JIT 旧意识
抛弃
抛弃陈旧的意识,改用 JIT的想法.
步骤2: 5S 基础
步骤3:整流化生产
JIT改善的基础是整理、整顿停、止大批制造，让每 清扫、清洁、素养等5S. 一项工程都遵循着顺
A
P1：分析5S现 状及问题点
P2：决定5S改善方案与目标
P3：提出5S实施计划（含订
定必要的5S作业标准等）
P
C
C.：定期召开检讨， 检查5S实施之过程与 结果是否与计划或与 目标吻合？
C2：分析异常原因
D
D1：成立推行体制 D2：展开文宣活动及教
育训练
D3：实施
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升华
少
人
化
多 工 程 操 作
物
第4个S --时时保持美观、干净 清洁
第5个S
--使员工养成好习惯遵守规则
人
素养
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5S的效益(特性要因图)
厂房
设备
新设备 有位置
扩大效用
有多余 空间
厂房较亮丽
走道畅通
地板 干净
提高 稼动率
降低故
障率
5S
的
异常立判
减少质量 不良
节省寻找时间
降低报废
心情 愉快
减少公伤 、公害
物品 降低仓库呆料
其它
其成果 ; 目的：通过制度化来维持成果,激励工作士气 .
相关标准
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储位
入侧位 置表示 先进先 出,同 一部品 不要横 放,务 必纵向 放置, 由前方 取用
架号位置,取 出侧表示
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储位案例
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(五)素养的认识1
素养（SHITSUKE）
定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好
的工作习惯 ; 目的：提升“人的质量”，成为对任何工作都讲究认
归纳目视化系统的特性(三)
控制指标 → 完成计划指标中的过程控制型指标 各个控制机制可以采用防呆方法 各工序过程中也可以采用 侦错反馈来提醒或停机 颜色管理 让相关人员能有效辨识异常点 进而改善
(一)整理的认识1
整理（SEIRI）
定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西
以外，一切都不放置;
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三、5S推动要领
☆ 5S与日常管理结合 ☆ 5S推动干部职责 ☆ 5S推动员工职责 ☆ 简查要点
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5S与日常管理结合
在质量解析与改善的体系中，实施问 题，改善对策一段时间后，要进行效果 确认，而确认对策有效，则要将改善对 策定着化，纳入作业标准，同时导入日 常管理架构中，作为例行管理活动。 5S 活动也一样
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Байду номын сангаас动计划的建立
制订长期计划与公司整体计划(各部门); 制定小集团的活动计划(以部门别展开制定); 对计划的达成状况要跟催与确认; 务必尽量按计划时程实施,特别发表;
(1)竞赛办法 (2)区域划分 (3)评审小组成立 (4)定点公怖 (5)成绩公怖 (6)奖惩
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全面展开
A1：采取对策 A２：修下计划
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(二)整顿的认识1
整顿（SEITON）
定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确
数量，明确标示 ; 目的：不浪费“时间”找东西,提高工作效率 .
新人也能 识别
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(三)清扫的认识1
清扫（SEISO）
定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 ;
目的：消除“脏污”，保持职场干净、明亮,提高工 作品质 .
序来制造。
步骤4:平准化
不可有落单式生产， 无论何时所生产的都 是均等的数量。
步骤5:标准作业
② ③
① ④
⑤
好不容易所完成的物 品流程，不可弄乱， 要牢计于心。
JIT
及 时 生 产
J IT
在必要的时候只生 产和搬运必要的量
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执行要点
1、即使在远处，亦 可一看就知。 2、大家都能执行， 且使用方便执行。