绩效考核知识培训
绩效辅导培训(课件)
封闭式问题
开放式问题
“是”/“不是”
“对”/“不对”
“好”/“不好”
“行”/“不行”
What? 什么？
When? 什么时候？
Who? 谁？
Where? 什么地方？
Why? 为什么？
How? 怎么？
封闭式问题－开放式问题
“你知道公司在这方面的要求吗？”
“你有没有按要求去做？”
“你有困难吗？”
“你是否可以更好地完成工作？”
“你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
你必须这样做 你不能这样做
命令/指挥
避免说出这样的话
你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做…
警告/威胁
这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做
说教
你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂
攻击/责怪
规则：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。 表述人只重复一次，不能提问 不允许互相讨论
对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。
提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队
管理者的角色
管理者应当是教练—— 启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是合作伙伴—— 解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
被领导者主导
《绩效考核培训》PPT课件
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
《绩效考核培训》PPT课件
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
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03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
kpi绩效考核培训
KPI绩效考核培训一、KPI绩效考核概述KPI（Key Performance Indicators）绩效考核是一种重要的管理工具，它通过对关键绩效指标的设定、考核和反馈，帮助企业实现战略目标，提高员工绩效，促进企业发展。
KPI绩效考核强调以结果为导向，关注企业战略目标的关键领域，通过对关键绩效指标的考核，引导员工关注企业战略目标，提高工作效率和绩效。
二、制定KPI指标制定KPI指标是KPI绩效考核的基础。
在制定KPI指标时，需要结合企业的战略目标、部门职责、岗位职责等因素，确定关键绩效领域和指标。
同时，需要确保指标具有可衡量性、可达成性、相关性和时限性等特点。
在制定指标时，还需要考虑员工的能力和素质等因素，确保指标的合理性和公平性。
三、设定KPI权重在制定KPI指标后，需要对每个指标设定相应的权重。
权重的大小取决于每个指标对企业战略目标的重要程度。
权重的设定需要综合考虑企业战略目标、部门职责、岗位职责等因素，确保权重的合理性和公平性。
四、制定KPI考核标准制定KPI考核标准是KPI绩效考核的核心。
在制定考核标准时，需要结合企业的实际情况和历史数据，确定每个指标的合格标准和优秀标准。
同时，需要考虑不同岗位、不同部门的差异，确保考核标准的合理性和公平性。
五、实施KPI考核实施KPI考核是KPI绩效考核的关键步骤。
在实施考核时，需要建立相应的考核机制和流程，确保考核的公正、公平和公开。
同时，需要加强对考核过程的监督和管理，确保考核结果的准确性和可靠性。
六、反馈与改进反馈与改进是KPI绩效考核的重要环节。
在考核结束后，需要对员工进行反馈和沟通，了解员工对考核结果的看法和建议。
同时，需要对考核结果进行分析和总结，找出存在的问题和不足，提出改进措施和建议。
通过反馈与改进，可以不断提高KPI绩效考核的效果和质量。
七、提高KPI考核效果为了提高KPI绩效考核的效果和质量，需要采取以下措施：加强培训和教育：通过培训和教育提高员工对KPI绩效考核的认识和理解，增强员工的绩效意识和自我管理能力。
KPI绩效考核方案培训
KPI绩效考核方案培训一、绩效考核概述1.绩效考核的定义和目的介绍绩效考核的定义和目的，即通过对员工的工作表现进行评估，为公司提供有效的管理和决策依据。
2.绩效考核的重要性强调绩效考核对员工激励、工作效率和组织发展的重要性，以及对个人职业发展的促进作用。
二、KPI的介绍1.KPI的定义和作用解释KPI（关键绩效指标）的概念和作用，即通过KPI来衡量和评估员工在工作中所取得的绩效。
2.KPI的特点和分类介绍KPI的特点和分类，如明确性、可衡量性、可影响性等，并举例说明。
三、确定KPI的原则和方法1.KPI的制定原则解释制定KPI的原则，如与组织目标一致、可衡量、可激励等，强调KPI的合理性和可操作性。
2.确定KPI的方法详细介绍确定KPI的方法，如与员工进行讨论和沟通、参考行业标准和公司业绩目标等。
四、KPI绩效考核流程1.KPI设定阶段解释KPI设定阶段的工作内容和流程，包括绩效目标的制定、指标的确定和权重的分配等。
2.绩效评估阶段介绍绩效评估阶段的工作内容和流程，包括数据收集、评估标准的制定和评估结果的反馈等。
3.绩效改进阶段强调绩效改进阶段的重要性，介绍如何根据评估结果进行改进和调整。
五、KPI绩效考核的工具和方法1.绩效评估表介绍绩效评估表的设计和使用方法，强调评估指标的具体化和量化。
2.反馈和沟通强调绩效考核结果的及时反馈和沟通，并介绍有效沟通的技巧和方法。
六、绩效考核的注意事项和挑战1.注意事项提醒员工注意绩效考核中的一些常见问题，如主观评价、偏见和不公平等，并提出相应的解决方法。
2.挑战介绍绩效考核中可能出现的挑战和困难，如员工抵触心理、业绩目标的确定和激励机制等，并提供相应的解决方案。
七、总结和答疑1.培训内容总结对培训内容进行总结和梳理，强调绩效考核的重要性和使用KPI的优势。
2.答疑环节提供答疑环节，解答员工关于绩效考核和KPI的问题。
通过这个培训，员工可以更好地了解绩效考核和KPI的相关知识，并学会如何制定和实施KPI绩效考核方案。
员工绩效考核培训(经典)
04
员工绩效改进与提升
绩效分析
总结绩效 对员工的绩效表现进行全面总结，包括工作目标完成情况、工作 质量、工作效率等方面。
识别优势与不足
通过绩效分析，明确员工在工作中的优势和不足，为制定改进计划 提供依据。
制定改进目标
基于绩效分析结果，为员工制定具体、可衡量的改进目标，确保改 进计划具有可操作性。
员工绩效考核技巧
制定合理的考核标准
01
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03
明确考核目标
根据岗位职责和工作计划 ，制定具体、可衡量的考 核目标。
考虑员工发展
将考核目标与员工个人发 展计划相结合，促进员工 成长。
调整考核标准
定期评估并调整考核标准 ，以适应公司战略和业务 变化。
客观公正地进行考核
统一考核标准
确保所有员工在同一考核 标准下进行评价。
02
实施效果
Байду номын сангаас
经过一段时间的实施，员工的工作积极性和满意度明显提高，公司业绩
也有所提升。
03
总结
合理的激励方案能够激发员工的潜力，提高整体业绩。
THANKS
感谢观看
背景
XX部门在过去一年中业绩表现不佳，员工工作积极性不高 。
改进措施
制定绩效改进计划，针对每个员工的具体情况制定个性化 目标，提供培训和辅导。
实施效果
经过半年的改进，XX部门整体业绩显著提升，员工工作满 意度也有所提高。
XX员工激励方案效果分析
01
激励方案
XX公司为优秀员工提供晋升机会、奖金和其他福利。
评估改进效果
对员工的改进效果进行评估，判断是否达到预期目标。
调整改进计划
根据评估结果，对改进计划进行调整，确保改进效果持续优化。
绩效考核者培训内容全套
绩效考核者培训内容一、绩效考核系统：1、绩效计划。
2、绩效考核：作用与能力的体现。
3、绩效评价。
4、绩效反馈：绩效考核重在改进。
二、指标与标准1、指标：什么（从哪些方面评价）2、标准：如何（达到的水平）。
三、确定考核项目：如检验人员：漏检率、进货检验与返工返修的对比、记录的完整性。
1、态度：会转化为能力。
品行（德）：义、信、勇、谋。
2、能力：常识、专业知识、专业知识、技能与技巧、工作经验、体力。
3、业绩：效率与效果，这是企业的追求。
四、权重。
五、优良的评定。
六、数据的时效性。
七、员工个性：1、胆汁质：导游、主持人、记者、采购员。
2、多血质：管理人员、律师、宣传人员。
3、粘液质：医生、法官、播音员、财务人员。
4、抑郁质：检验员、仓库管理员、秘书、研究人员。
八、确定关键绩效指标的原则：SMARTS：具体、能量化（产出）。
实现目标的分解，以顾客为导向。
M：能衡量的（测量）。
A：可实现的。
R：相关的、现实的。
T：时间要求。
九、经贸公司的关键绩效指标（KPI）：销售额、资金回笼（质量、时间）、客户开发、销售费用（成本）、安全。
十、实例：仓库1、总体：先进先出、没有损坏、减少库存、呆料、库存周转率（安全库存）2、5S：80分以上。
便于货物清点。
3、发货：单出错，即发错货。
4、备料提前半天：4小时后发货。
5、报检：报检验员后进行进货检验。
6、关键：帐物卡相符（盘点差错率）7、安全库存。
下属搬运队：1、重大安全事故为零。
2、摆放定置到位3、质量不符合：少于多少次。
4、损坏：不多于次、价值不多于元。
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总经办
④小组考评
②审核考核指标
④总经理考评
⑦申诉评定及处理 考核结束
部门绩效考核流程(解析）
步骤
①
解析
各部门根据下个月度计划完成下个月MBO和KPI考核指标修订。
时限
每月28号前完成
②
绩效专员评审考核指标，总经理审核通过为准。
每月2号前完成
③
评审小组的组成：普通员工2人、部门负责人2人、副总1人、总经理1人
MBO （30%）
KPI （30%）
GS （40%）
12% 12% 12%
16% 16% 16%
20% 20% 20%
24% 24% 24%
部门绩效考核的流程
被考核部门
人事部
①制定月度考核指标
启动考核
④自评
③组建评审小组
⑥反馈各部门绩效结果
确认
申诉
⑤汇总综合 考评结果
⑧通报考核成绩 核算考核薪酬
考核小组
➢ 是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程，以增加实现 短期和长期目标的可 能性。
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与部门经理、员 工一起确定绩效指标、 考核方式。 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
高的，总结经验找差距； ➢ 明白绩效的目的与作用的过程，不断
分析管理者给出的工作条件、分配方 式是否合理，能否加以改变，提高绩 效
模块二 如何正确理解绩效 考核与绩效管理
什么是绩效管理
➢ 绩效管理：指的是通过对以组织战略为指导的组织总体
目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续 改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的
申诉理由
工作日内有效
⑦
评审小组就部门申诉理由作出评核和处理，并注明处理结果
接受申诉后3个工作 日内完成
⑧
人事部核算最终考核成绩，并于公告栏内公布2周。
每月10日前公布
个人绩效考核
个人绩效考核的操作指引
模块三 如何设定绩 效考核指标
✓步骤一：设定MBO目标 ✓标步准骤二：设定KPI行为 ✓步骤三：GS指标的设定 ✓绩效目标的沟通
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
工作目标设定效果评价 GS定性指标
绩效考核的模式
设 立
绩效管理
目
标
绩效记录及绩效打分
个 人 发 展
绩 效 面 谈
结 果 汇 总 及
部门绩效考核权重分配
相关部门员工评（ 相关部门负责人 副总经理评（1
2人）
评（2人）
人）
总经理评
每月月会上
评审小组考评，考评过程必须公平公正，各考评成员必须独立完成，禁止
④
交头接耳相互串通袒护现象，一经发现考核成绩作废，并扣除相关人员当
月绩效工资。
月会后
⑤
绩效专员汇总考评结果，并及时反馈被考评部门。
考评结束后1个工作 日内完成
⑥
被考评部门审核考评成绩，确认后签字，不服的可向评审小组申诉，注明 接收反馈成绩后1个
为什么企业需要绩效管理
➢ 松下幸之助说过：“不管有无制度， 经营上总是要经常对人进行考核；如 果缺少对业绩、能力的制度性考核， 我们只能依赖一线监督者的意见做出 人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就 会出现不平、不公，导致不满，损害 士气和效率等等。”
为什么企业进行绩效管理
➢ 给做出绩效的人一个正确的评价； ➢ 让他明白还有多少可以再改变、再提
管理活动。
➢ 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经 理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式， 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员 工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍， 提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩 效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
➢ 出现于70年代； ➢ 被称为“结果趋向的评估”； ➢ 它混入对目标的协定和对指向
目标结果的评估； ➢ 评估被用于整体绩效并且与个
体目标相关。 ➢ 考核将有助于雇员改进绩效，
通过确认能力和不足，来确定 他们的能力如何最有效地在组 织内使用，和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人的 目标联系或整合以获 得组织效率的一种过 程；
➢ 我们不知道—— ➢ 我们不知道—— ➢ 我们不知道—— ➢ 我们认为——— ➢ 我们认为——— ➢ 我们认为——— ➢ 我们预测到——— ➢？ ➢？ ➢？ ➢？
开始工作之后的原因有：
➢ 我们认为—— ➢ 做这项工作对我们没有——— ➢ 出现————的障碍 ➢ 我们认为其他的事—— ➢ 我们认为作了该做的事反而—— ➢ 没做这件事却—— ➢ 事情做得不好也没有——— ➢？ ➢？
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工探讨，提供 指导建议 时间：整个绩效期间
绩效评估： 活动：评估部门及员工 绩效。 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效考核的类型和方法
Management By Objective: MBO目标管理(月度重点工作）
➢ ➢ ➢ ➢ ➢
目标管理（MBO）---步骤一 评调检执目 价节查行标 计确 划定
什么是绩效考核
是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行 定性的或者定量的评价过程。
绩效管理
绩效考核
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程
管理过程中的局部环节和
手段
侧重于判断和评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
事后的评估
绩效考核 VS 绩效管理
绩效考核知识培训
绩效考核知识培训的主要内容
为什么要做绩效考核 如何理解绩效考核与绩效管理 如何设定绩效考核指标 绩效管理成败关键--部门管理者 绩效考核结果的运用
模块一 为什么要做绩效考核
茫
忙
盲
不茫然— 定战略
不盲目— 找障碍
不瞎忙— 抓重点
为什么员工表现不尽人意？
？？？
开始工作之前的原因有：
反馈 •无反馈或无效反馈
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形
下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
问题
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员足以鼓励员工 采取预期的行动
技巧 •员工不知道怎样做