第四章组织的结构
企业组织结构
第四章企业组织结构§4-1组织与组织结构一、组织的含义所谓组织，是围绕一项共同目标建立的机构，并对机构中的全体人员指定职位，明确职责，交流信息，协调工作，在实现既定目标中获取最大效率的机构。
组织的基本要素：人员、职位、职责、职权、关系和信息一个有效的组织，还必须拥有目的性和协调性对“组织”这一概念的理解，一般可以从以下三个层面的意义上来把握，即：组织实体、组织工作和组织职能。
（1）组织实体作为一个实体的组织（organization），是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件。
这是最一般意义上的组织含义，可泛指各种各样的组织，如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团等等。
在管理上，组织实体更特别地是指其在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定的目的和程序组合形成的一种权责角色结构，包括四个基本要素：①职责（Responsibility）：即组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。
②职权（Authority）：即为保证组织实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。
③负责关系（Accountability）：即组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。
下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作绩效的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。
④组织结构图（The structure of organization）或组织结构体系：即组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。
（2）组织工作作为一种工作过程的组织（organizing），是指为了完成一定的目标任务，具体地组织各种资源和各类人员展开工作，适当地处理各种关系，有效地发挥每个组织成员的聪明才智和积极性，形成整体合力，最佳地实现组织目标的工作过程。
专升本《管理学》第四章考点总结
专升本《管理学》第四章考点总结《管理学》第四章主要内容为组织与管理，是管理学的核心章节之一、本章重点讲述了组织的概念、组织的设计与变革以及组织的行为与文化等内容。
下面是针对该章节的考点总结。
一、组织的概念与特征1.组织的定义：组织是由一群人通过一种特定的关系连接在一起来实现共同目标的社会系统。
2.组织的特征：目标性、社会性、经济性、合理性。
二、组织的设计与变革1.组织结构的概念：组织结构是指组织各部门、岗位以及各种关系的总体安排方式。
2.组织结构的类型：功能型、分工型、矩阵型、团队型等。
3.组织设计的原则：适应性原则、一致性原则、清晰性原则、简单性原则。
4.组织变革的原因：外部环境变化、内部问题、组织发展需求。
5.组织变革的过程：诊断与评估、设计与实施、评估与调整。
三、组织的行为与文化1.组织行为的概念：组织行为是指个体在组织中的行为，包括个体的态度、情感和行动。
2.组织文化的定义：组织文化是指组织成员共同持有的信念、价值观和行为规范。
3.组织文化的特征：共享性、稳定性、动态性、非物质性。
四、组织变革与文化管理1.组织变革的影响因素：领导力、组织结构、制度与制度文化、技术与创新。
2.组织文化与绩效：积极文化与绩效的关系、消极文化与绩效的关系、文化调节的作用。
3.组织文化管理的方法：引导型、参与型、塑造型。
五、组织学习与知识管理1.组织学习的概念：组织学习是指组织成员通过获取、共享与应用知识来提高组织绩效的过程。
2.组织学习的层次：个体学习、团队学习、组织学习。
3.知识管理的概念：知识管理是指组织运用各种手段来获取、整合、创造和应用知识的过程。
4.知识管理的实施方法：知识获取、知识共享、知识创造和知识应用。
六、组织伦理和社会责任1.组织伦理的概念：组织伦理是指组织成员在工作中遵守的道德规范和价值观。
2.组织伦理与社会责任：组织伦理与盈利、组织伦理与员工权益、组织伦理与环境保护的关系。
以上是《管理学》第四章组织与管理的考点总结，需要注意的是，除了上述内容之外，还应该掌握相关理论模型、案例分析等具体应用。
第四章 公共组织结构
第四章公共组织结构本节主要阐述四个问题：一、公共组织结构概述；二、公共组织的纵向结构与横向结构；三、国家公共行政组织体制四、公共组织编制管理一、公共组织结构概述2、公共组织结构的特点:（1）稳定性。
稳定性是指公共组织结构在一定时期处于某种状态。
例如，行政组织行使国家行政权，而稳定性是行政组织结构的核心。
它强调职位、职责、职权的非人格化和统一，建立固定的组织关系模式，实现组织的持久稳定。
（2）层次性。
层次，是指组织系统中划分管理层级的数量。
（3）开放性。
公共组织的管理对象是整个社会公共事务，为此，公共组织应不断地与外界进行信息交换，随环境的变化调整组织结构。
开放性是公共组织适应环境的前提。
（4）体系性。
公共组织行使的国家行政权是不可分割的整体。
金字塔形的行政组织结构构成了一个纵横交织、具有隶属和制约关系的权责分配体系。
3、公共组织结构的功能:（1）整合功能。
（2）沟通功能。
（3）效率功能。
4、衡量合理公共组织结构的标准。
（1）任务与组织的设置平衡.（2）各部门、人员设置合理。
（3）分工明确，合作良好。
（4）适应环境，具有弹性。
（一）公共组织的纵向结构公共组织的纵向结构又称公共组织结构的层级化，是指公共组织和职能部门上下级之间的机构、职位、人员的配备和责任、权力、工作程序的等级划分。
公共组织的纵向分工有以下特点：层级越高，管辖的范围就越大，其职责和权力也就越多越大，但组织的数量则越少；层次越低，管辖的范围越小，相应的职责和权力也越少越小，但组织的数量却越多。
公共组织大系统能否正常运行取决于各层次能否协调一致。
（二）公共组织的横向结构公共组织的横向结构即公共组织的部门化、职能化，它源于公共组织的横向分工，公共组织的横向分工涉及到管理幅度问题。
1、按管理职能和组织目标分工。
每级政府可分为综合部门、职能部门和直属部门。
2、按地区分工。
3、按行政管理的不同环节分工。
行政管理过程有决策、执行、信息反馈和监督等环节。
护理管理学第四章组织
第二节 医疗卫生组织
（二）医院护理管理组织体系 1.医院护理管理组织架构
根据卫生部发布的《关于加强护理工作领导，理顺管理 体制的意见》的规定 ，实行院长领导下的护理部主任负责制。 护理部是医院管理中的职能部门，在院长或主管护理的副院 长领导下，负责组织和管理医院的护理工作。
2.护理组织管理层级
（四）组织变革的内容
1．结构变革 2．技术变革 3．物理环境变革 4．人员变革
5．组织文化变革
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第三节 组织的变革与发展
二、组织变革的动力与阻力 （一）组织变革的动力 社会政治因素 外部变革推动力 技术发展因素
市场竞争因素
组织结构因素 内部变革推动力 人员与管理因素 团队工作模式
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第二节 医疗卫生组织
一、我国的卫生组织
我国的卫生组织是贯彻实施国家的卫生工作方针政策，领 导全国和地方卫生工作，制定具体政策，组织卫生专业人员和 群众，运用医药卫生科学技术，推行卫生工作的专业组织。
（一）卫生组织结构设置
我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政 地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织，是实现卫生工 作既定目标的组织保证 。其图如下：
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第一节
（一）组织结构设计程序
概述
组织结构设计一般有两种情形： 一是对新组建的组织进行组织结构的设计
二是对原有组织结构进行调整和完善
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第一节 概述
组织结构设计程序图
职务设计
职能分析 和设计 组织结构 框架的设计
各类运行 制度的设计
管理规范 设计
联系方式 设计
反馈和修正
院 长 （ 护 理 副 ）
管理的组织
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
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导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
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（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
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二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
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（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
企业组织结构ppt企业组织结构
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
护理管理学第四章组织
卫生部 卫生厅（局）
卫生局（科） 卫生院或社区 卫生服务中心 村卫生室或社 区卫生服务站
我国卫生组织按其性质和职能大致可分为三类：
1.卫生行政组织
从国家、特别行政区、省（自治区、直辖市）、省辖 市、县（市、省辖市所辖区）直到乡（镇）各级人民政 府均设有卫生行政机构，国务院设立卫生部为国务院组 成部门
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护 士 长
病房管理
护 士 长
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32
余谨以至诚， 于上帝及会众面前宣誓： 终身纯洁，忠贞职守， 尽力提高护理之标准； 勿为有损之事， 取服或故用有害之药； 慎守病人家务及秘密， 诚协助医生之诊治， 谋病者 之福利。
（一）概念（识记） 组织文化（organizational culture）
院 长 护 理 部 主 任
护 理 部 主 任
科 护 士 长
科 护 士 长
护 士 长
护 士 长
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副院长兼护理部主任 护理部主任
>500张床位
县及县以上医院
300~500张床位 <300张,但任务繁重
护理部副主任
护理部副主任
科护士长
100张床位 三个单元以上 任务繁重 护 士 长 护 士 长
科护士长
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1．卫生部护理管理机构
卫生部下设的医政司护理处是卫生部主管护理工作的职能 机构，一名副司长分管护理工作。
2．各省、自治区、直辖市及其下属各级卫生行政部 门的护理管理机构
各省（市）、自治区卫生厅（局）：一名厅（局）长分管 医疗和护理工作。 地（市）以上卫生厅（局）：普遍在医政处（科）配备了 一名主管护师或以上技术职称人员。
8
1.直线型结构 2.职能型结构 3.直线-职能参谋型结构 4.矩阵型结构 5.委员会
行政组织结构概述
1.2 行政结构的特点
（1）稳定性。稳定性是指行政组织有一个平衡稳定的职权等级结 构形式。行政组织的稳定性是行政组织结构的核心，它强调职位、职责 的非人格化和规范化，建立稳定的组织关系模式，实现组织的有序性和 稳定性。
（一）行政结构的宏观纵向分工 行政结构的宏观纵向分工是反映不同层级政府之间的分工。 特点： （1）层级越高，管辖地域的范围越广，但组织的数量越少。 （2）层越低，管辖的地域范围越窄，组织的数量越多。 注意：单一制国家与联邦制国家虽然都存在纵向的行政组织结构， 但是在中央行政组织与地方行政组织的关系上有所不同。
2.2 行政结构的分部化——行政组织的横向结构
（二）行政结构横向分工的种类 行政组织职能制结构的缺点： （1）如果分职不当，分工过细，容易造成机构臃肿、部门林立、管 理失控。 （2）增加了协调的难度。 （3）职能部门之间通常是平行协商关系，当职能部门间缺乏主动协 调时，上级不得不陷于没完没了的协调中，易于降低决策质量。 （4）由职能部门形成组织多支撑点的稳定结构的优点，也可能变为 阻碍一个组织创新、发展的保守因素。
第四章 行政组织结构
第一节 行政结构 概述
第二节 行政结构 构成
第三节 行政结构 设计
第一节 行政结构概述
1.1 行政结构的含义 1.2 行政结构的特点 1.3 合理行政结构的意义 1.4 合理行政结构的标准
1.1 行政结构的含义
行政结构，即行政组织的结构，是指行政组织的各种要素合理的 排列组合方式。
（二）行政结构横向分工的种类 行政组织职能制结构的优点： （1）在职能化结构中，专业分工、业务相似，往往伴随着行政人员 专业技能的迅速提高易于提高组织效率。 （2）组织与环境之间输入输出人流、物流、信息流较为有序，使组 织运行获得许多缓解外部和内部冲击力的支撑点。 （3）使行政首长摆脱日常具体业务，集中精力筹划全局的决策领 导。
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第四章组织的结构
•一、组织中的授权
• 授权是由主管人员将权力授予其下属人员的过程。
•授权过程包括三个步骤。 •第一步是上级将工作责任交付给下属人员，即主管人员将工 作任务交给下属，下属接受这一工作任务。 •第二步是授权。 •第三步是确立业绩责任制。
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第四章组织的结构
•二、集权与分权（1）
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第四章组织的结构
•第五步 协调活动
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第四章组织的结构
•第六步 区别地位
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第四章组织的结构
•
第二节 工作设计
•组织结构的第一个要素是给人们设计（规定）工作 内容，以便使工作者与管理者了解组织上对他们的 要求是什么。
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第四章组织的结构
•一、工作专门化 工作专门化就是将工作划分为若干部分，分别交给 各个专门人员去完成。
•管理辖度是指受管理者所直接管辖的下属人数。 •管理辖度的大小取决于一系列因素，主要的如下： •主管人员及下属的能力，如下属的能力强，辖度可以宽些； •主管人员和下属及下属间工作地点的集中程度，如较集中， 管理辖度可以大些，如很分散，则管理辖度宜小些； •主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这部门工作的 量很大，则管理辖度应小些；
分工与专业化最大的优点是提高劳动生产率。专Biblioteka 化也有缺陷，工作的专门化必须适度。
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第四章组织的结构
•二、各种专业化的方法
•四种专门化工作的设计：
•（一）工作轮换 •（二）扩大工作范围 •（三）丰富工作内容 •（四）使用工作特色
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第四章组织的结构
•工作特性法
•此法是根据“工作特性原理”给工作者设计工作内容 •（详见图4－2）这种原理将工作重点放在以下五个方面： •技能多样化——工作的多样化； •工作鉴定——工作者所作工作部分在整个工作中的重要 性程度； •工作重要性——所感觉到的整个工作的重要性； •自主性——工作者在完成工作中所经受到的控制程度； •反馈——工作者感觉到所做工作的好坏程度。
•在组织选择与设计好生产业务过程及各种工作岗位后，就 需考虑如何将这些工作岗位构成工作单位和部门，以便进 行有效管理。
•部门化的形式可以按职能（功能）、产品、客户和地区组 建。
•图4－3是各种部门化的示例（这里以计算机公司为例）。
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第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按职能）
•总经理
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第四章组织的结构
•二、管理辖度（2）
•主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系 与作用强度小，管理辖度可大些； •下属人员工作程序的标准化程度，如果标准化程序的工 作量占的比重大，则管理辖度可以大些； •主管所监督的工作的相似性，相似性大则管理辖度可以 大些； •新问题出现的频率，频率低则管理辖度可宽些； •主管人员与下属的个人偏好。
•高
•低
•高
分
优
优
工
程
度
•低
中
中
次
次
•Ⅴ •Ⅵ
•Ⅳ
•Ⅱ •Ⅲ
•Ⅰ
•
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第四章组织的结构
•四、协调与整体化的机制与途径
• 如何解决这对矛盾，是组织结构与管理上的一个重大 的挑战性问题。这里的关键在于寻求良好的协调和整 体化机制及其实施方法。
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
•欧洲地 区
•日本地 区
第四章组织的结构
•一、部门化的基本形式 •职能部门化 •产品部门化 •顾客部门化 •地区部门化
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第四章组织的结构
•（一）职能部门化
•这是一种最简单而又便于协调的形式，新建的小企 业或经营单位大多采用这种部门化形式。这里将其 相同职能的工作岗位安排在同一个部门之中。
第四章组织的结构
•二、多种部门化形式的并用
•复杂的环境因素，加以不同的层次和不同的领域均 有其不同的要求，因而组织分工和建立部门不能强 求划一，允许根据具体情况和特种需要，采用不同 的形式。 •必须区分组织中两种不同的管理职能岗位和管理部 门。 •图4－4说明一个大公司在不同层次中使用多种部门 化的形式。
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第四章组织的结构
•二、部门分工和整体化的必要性（1）
•怎样形成高绩效的子系统呢？影响子系统（即各职能 部门）成为高绩效的因素很多，其中最主要的一条是。 组织内的各个职能部门必须很好地适应组织环境中的 各自的子环境。
•作为各职能部门的子系统又如何能适应其各自的子环 境呢？只有当各职能部门能根据各自不同的子环境， 创造与发展出适应各该子环境的不同组织结构的特性 后，子系统才能适应子环境，做好各该领域的职能工 作并取得良好的绩效。
•财务
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•营销
•生产
第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按产品）
•总经理
•计算机
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•打印机
•软件
第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按用户）
•总经理
•家庭用 户
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•营业用 户
•教育用 户
第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按地区）
•总经理
•北美地 区
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第四章组织的结构
•第六节 协调与整体化
•各个工作者、小组和各部门完成任务时需要共同协作， 因而还必须在组织结构内，在各部门间、各工作单位 和各工作岗位间建立横向协调关系。 •一、依存的关系主要的有以下三种方式：
•联营方式 •单向依存 •相互依存 •在存在复杂的相互依存的情况时，必须有大量的协调 工作。
➢规定哪个岗位应对哪些工作负责； ➢规定不同岗位所应具备的权力。 •建立多层次结构必须确立指挥链（权力链）和 确定所需的管理辖度。
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第四章组织的结构
•一、指挥链
•
指挥链是一个组织中从最高领导层
贯穿到最底层的操作层的权力线（权力链）。
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第四章组织的结构
•二、管理辖度（1）
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第四章组织的结构
图4－1勾画出组织结构要素间的关系：工作设计、 形成部门、建立层次结构、分配责权、协调与综 合。
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•第一步 工作设计
第四章组织的结构
•第二步 形成部门
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• 第三步 建立层次
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•第四步 分配权责
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
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第四章组织的结构
•（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
•按产品部门化有利于进行综合协调、加速 作出决策和易于评价一个单位的业绩，也便 于对其下属各工作单位的业绩作出评价。它 可以更快地对环境变化作出反应。
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• 第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
•这种模式与当今高速度竞争的时代，顾客（用户） 要求尽快提供产品或服务的要求是极不相容的。
第四章组织的结构
•二、集权与分权（2）
•但分权也有缺陷，免不了会发生下层决策不当或失误 的情况，特别是当下层管理人员缺乏经验而又参与作决 策。
•选择集权或分权方式受到以下一些因素的影响：当环 境和组织相对稳定而且可以预测时，集权方式是可行的， 因为情况稳定，决策慢些或考虑得更仔细些是无妨的。 在一些小企业由业主自己掌握经营的情况下，集权方式 也是常用的。
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第四章组织的结构
•三、高度分工与高度整体化相结合
•
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。
而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效
的基础。
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第四章组织的结构
•六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
•整体化程度
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第四章组织的结构
•（三）顾客部门化
•这种部门化是按照特定的顾客或一类顾客 建立工作的部门。
•这种部门化的最大优点是可以按照特定的 顾客建立部门以适应他们的特种需要。
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第四章组织的结构
•（四）地区部门化
•按地区建立部门，将以服务的地区作为分 工和组织部门的基础。
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第四章组织的结构
•二、部门分工和整体化的必要性（2）
•当一个管理者在不同职能部门从事较长时间的工作后，由 于其工作性质和子环境的影响，必然会形成其不同的工作方 式、观念与工作作风。 •这种部门结构特点和观点、作风、风格形成之后，又变成 一种阻碍部门间协作和整体化的阻力。 •分工，特别是在现代组织中，是使部门高效化和个人高效 率的重要条件。而从另一面看，分工又成了阻碍部门间协调 和一体化的阻力。
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第四章组织的结构
•两种层次组织形式（扁平型）
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第四章组织的结构
•两种层次组织形式（瘦长型）
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第四章组织的结构
•第五节 责权分配
•
管理结构中的另一个主要因素是关于责
任与权力的分配，即一个组织中如何将责权分配
到各个层次、各个部门和各个岗位上去。