2012年贾长松《企业操盘手》第二天...
分天下者得天下 人心齐则泰山移第27期《企业操盘手》第二天精彩分享
分天下者得天下人心齐则泰山移第27期《企业操盘手》第二天精彩分享前言：4月2日，《企业操盘手》郑州站课程进入了精彩纷呈的第二天。
伴随着充满激情的乐曲，企业家朋友们再次开始了新的知识学习旅程。
新的一天，新的收获，在贾长松老师的带领下，600余企业家朋友们一起感受成为企业操盘手的无限魅力，为自己、为企业找准方向，抢占发展先机!企业的发展动力来源于人才。
可以说人的主观能动性有多大，企业的未来就有多光明。
但人才来不了，人才来了留不住成为中国民营企业家们头疼的问题，问题出在哪里?如何才能将人才牢牢的同企业捆绑在一起，与企业结成命运共同体?应该建立怎样的管理机制留住企业的战略性人才成为企业家关注的焦点。
如同2014年长松咨询广州分公司总经理张年艳所分享的那样，“天下是分出来的!”。
企业家想要留住员工就需要以员工的角度去考虑问题，思考员工需要什么?是地位、是金钱、是股份、还是未来发展前景?思考好员工的利益出发点，建立能为员工发展、享受公司发展成果的利益分配机制才能留住人才、用好人才。
企业的发展需要让员工充分发挥个人潜力，让公司成为成就人才的平台。
企业的操盘者需要的不是精湛的业务水平，而是设计好利益分配，看好人心。
王者行大道，圣人以仁义治天下。
给予的更多才能吸引更多的人才。
不断的给予他人机会，利益，荣誉才能让更多人才为你效力。
主动让利才能让公司赚的更多，让公司更具吸引力。
建立合理的薪酬体系需要了解薪酬三名词：一、薪酬结构：一个岗位，在工作时所获得的全部薪酬类别。
二、薪酬测算：一个岗位根据过去数据与战略规划，测算出岗位年度薪酬总额。
三、价值薪酬：一个岗位根据应用价值，所获得的价值区间。
让员工合理的分享企业利润，配合绩效考核体系和股权架构设计，测算合理的薪酬体系是企业利益分配的第一步，也是关键一步。
在谈到薪酬体系时贾老师认为，薪酬体系的核心原则在于：相信，清楚，值得。
一要算帐：算好人力成本，算好人员产出价值，把好数据关，清楚人才价值。
企业操盘手八大工具
【企业操盘手八大工具】文：贾长松老师企业操盘手，是一个企业实现愿景的领导者，共有八大工具
1、价值：经营价值，就是我的优势是什么，我能帮助你什么，我与你合作，带来什么价值与好处，我与别人有什么不同。
只有所到价值的企业，才有存在的必要，才会有奋斗的动力。
2、定位：定位就是做印象管理，要么是行业代名词，要么是最大法则，要么是独特优势，定位迅速区分竞争对手，定位让顾客第一时间找到你。
3、目标：目标最基本有四个：业绩利润，团队建设，系统建设，培训管理，要量化到每一个岗位。
4、整合：整合带来更多的势，整合能提高公司的宽度与厚度，整合的四大要素是：机制，测评方法，风险管理与文化界定
5、分配：把老板的事变成大家的事，建立利益共同体，要成为存活企业，不要分红，要成为好企业，至少分30|要成为中国第一，学会分50|要想成为世界卓越企业，那要敢分70、
6、成交力：改变营销模式，提高营销服务，建立业绩流程，设计成交标准
7、势：大势所趋，顺势而为，所以势能很重要。
经营企业要善于造势，并记住，势不可以一次用完。
8、PK：激活别人，就让人参与；。
长松咨询《企业组织系统-总裁班》第二天课程精彩回顾
建立高效组织架构夯实战略发展基础——长松咨询《企业组织系统-总裁班》第二天课程精彩回顾【前言】：伴随着产品的爆发性扩张，企业不可避免的迎来人员规模、下设机构的快速增长。
企业规模变大了，但无论是企业战略的具体执行，还是推行标准化运营，管理者想要实现企业的稳步发展，就必须建立一套权责兼备、分工明确的企业组织架构体系。
合理的企业组织架构体系可以帮助企业实现企业决策效率的提升，更是管控企业系统风险的重要保障。
在长松咨询《企业组织系统-总裁班》第二天课程里，贾长松老师讲解了企业组织架构设计的具体方法和注意事项，为企业战略发展夯实基础。
贾长松老师认为企业的组织架构主要包含两个方面：即由各级管理者和股东组成的企业家组织，和按功能进行设立的企业组织。
企业家组织的设立是为企业实现战略决策、监督审计、投资管理、专家指导等具体任务目标，而企业组织则是将企业具体管理职能划分，将生产、销售、财务管理、人力资源建实现专业管理，解决企业的日常运营问题，并由企业的最高管理者对企业家组织和企业组织进行最终管理，实现企业家对公司的管控。
企业组织机构设计目的是为提高企业盈利水平，建设企业利润高速路则需要梳理企业的关键流程，将组织机构图与关键流程相结合，让管理为经营有效服务，让组织架构设计真正贴近企业的真实需求。
【结合关键流程设计组织机构图】：1、部门必须根据公司的流程，有落地的事务与职责设定（去空洞化）；2、根据公司的业务需要，设定级别，即选择部门制、中心制、事业部+分子公司制；3、财务中心归董事会管理，技术和生产为独立经营部门、营销和客服为独立经营部门；4、组织机构图设计的基础为公司整体经营流程。
组织架构+经营流程=利润高速路。
当前实体经济竞争压力愈发激烈，企业从简单比拼市场转为比拼内部管理质量，管理创新也开始被更多企业所重视。
随着信息新技术的广泛应用，以苹果、谷歌为代表的国际互联网公司在改变世界的同时，也在不断突破着包括组织机构设计在内的众多传统管理理念。
企业操盘手简述1
《企业操盘手》课程简述《企业操盘手》是由贾长松老师主讲、与刘芸老师为代表的技术专家团队共同研发的一门讲给企业高层的培训课程。
本课程内容有关企业战略与实务部分占50%，工具方法占50%。
课程内容涉及七章，三十四种工具，相当于80万的价值所得。
具体内容：课程形式及服务流程1、课程形式课程时长：三天参训人员：老板+核心岗位管理者+储备人才学习形式：集中式培训+实操训练+方案制作2、服务流程客户调研→确认参训→集中培训→实操训练→学员问题解答增效服务：个性化问题提交及现场专家互动式问题解答。
1、指导企业进行战略设计，梳理战略模式2、明确操盘手的意义与企业系统化建设的关系3、指导企业如何定位4、帮助企业进行战略规划5、告诉企业如何依托战略指引，进行产品规划6、企业内部机制的设计与构成7、打造优秀企业的PK文化与OPP营销队伍。
从理论、原理、可操作的角度进行了有关战略与战略规划、定位、关键人才、分配机制、产品规划、营销方法与实践的详细阐述。
从理论的高度，使管理者打破了靠经验打拼的格局；从实战的角度，打通了企业管理之命脉；真正的企业在处理着三大关系：利己者，利他者，合作者。
真正的企业打造，靠的是思想统一，行为统一，利益统一的操盘手。
企业要发展，面对困境不能作以待毙，蓄势后发，从现在开始，打造属于你自己的操盘手，长松咨询以其专注、实效的态度，本着珍爱企业的赤诚，倾力的向企业家们提供着最具实操，最有实效的价值源与动力源。
你选择长松就等于在选择一条奔向成功的捷径，你选择长松《企业操盘手》就是踏上了向成功出发的起点。
一路征程，一路陪伴。
长松咨询，一个值得拥有的挚友；长松《企业操盘手》一个值得终生为伴的铮友。
服务中心：陈老师1355 2738 775微信号：1513 0500 12{索取具体资料}。
长松咨询第30期《企业操盘手》第二天课程精彩回顾
完善薪酬机制激活团队目标——长松咨询第30期《企业操盘手》第二天课程精彩回顾【前言】企业的决策与管理是一项理性工作，在企业管理系统中，成本管理水平决定着一家企业在同行业中的竞争力，成本核算的准确性直接影响着企业的未来发展。
无论是生产计划、财务管控还是薪酬设计、股权分红都与成本核算息息相关，通过成本核算与成本管控，企业在控制经营活动中的人力、物力、财力的耗费过程的同时，还可以有效分析企业经营过程中的不足，改善经营管理，实现企业利润的提升。
12月12日，长松咨询第30期《企业操盘手》第二天课程继续在杭州太虚湖酒店举行，在今天的课程中，贾长松老师为参训学员们讲解了企业事业部建立的要点，并对不同岗位的薪酬设计原则进行了分析与举例说明。
只有清晰计算出企业经营成本，核算出团队所贡献的精确利润，企业才能进行股权分红、薪酬激励，制定出一套标准的核算账，目的在于建立管理者与股东之间的信任，帮助企业做好利益分配，激励为企业创造效益的关键人才。
贾老师认为，核算账分红的核心，不是老板挣钱分给团队，而是老板规划部门，组织事业部、公司、产品，让精英在各组织内实现利润、统一分红的办法。
企业各事业部或项目部实现独立核算，对企业发展具有重要的意义。
首先，通过独立核算，可将成本进行文字性约定，进一步对企业部门、项目进行进行成本管控，甚至进行预算化管理，实现企业财务的有序、可控化。
第二，通过独立核算、设立独立核算部门的发展备用金，可有效提升企业组织的抗风险能力。
建立独立核算的事业部，可以通过目标设定，综合运用目标对赌的股权激励、薪酬设计、绩效考核等多种方式任务激活事业部团队，实现项目目标的落实，实现成本控制与目标达成的双重效果。
建立富有竞争力的企业独立核算事业部是一项系统性工作。
首先，需要做出基于市场需求的商业报告，分析调研市场、业务推进书、人力资源分析报告、财务实现书;其次，根据战略画布评估事业部或项目的六大关键指标，包括：结算模式、营销流程、团队是否具备复制能力、操盘手综合素质、资金是否安全、资金如何退出;第三，对营销模式、营销平台、差异化竞争力进行分析，寻找差异化竞争模式;第四，评估项目风险，包含事业部利益链整合、营销效率叠加、客户重叠分析、原事业部组合等多个方面。
《贾长松谈股权激励机制》——长松《组织系统班》第二天精彩继续
《贾长松谈股权激励机制》——长松《组织系统班》第二天精彩继续2015-04-13“长松组织系统班”首日，贾长松老师高屋建瓴，站在国际化的大视野，为在场的300多名企业家学员构建起企业发展规律、股权激励制度原则等知识脉络，令大家思路阔张。
今天是组织班的第二天，延续长松咨询实操、实效、实战、实用的一贯风格，继续深入讲解股权改革以及企业组织机构图等章节。
贾长松老师在第二天的股权激励制度中着重讲解了团队引进式股权对赌机制，股权对赌作为舶来品正在被越来越多的中国企业所应用。
贾老师着重把”团队引进式股权对赌机制“做了重点剖析。
所谓”团队引进式股权对赌“，就是通过股权对项目团队或管理团队进行业绩考核的激励或惩罚。
股权对赌并不意味一方的必然损失，甚至可以达到双赢——团队兑现对赌协议，意味着团队达成目标得到奖励，而投资方的投资得到保障。
如数年前著名的蒙牛集团和摩根士丹利等投资机构的对赌，就以牛根生成功实现对赌目标、获得7800万股权激励而告终。
项目或团队的股权对赌指标主要包括：1、总业绩指标;2、业绩增长幅度;3、管理满意度(包括客户对产品的满意度和员工对管理层的满意度);4、绩效考核指标;当团队完成股权对赌的指标、兑现承诺，则投资方即可兑现约定股份;当项目失败时则可收回团队项目、产品及专利权保障投资公司利益;当多数指标完成时，可按完成比例对相关团队进行酌情奖励。
贾老师在谈到对于技术入股时强调：决不可采用非正规策略(如虚假资金注册等)进行冒险，一定要用正规流程进行财务规范!由于当前我国法律规定除高新技术以外普通技术入股不得超过20%，而如何对技术价值进行评估有相当大的不确定性，所以贾老师建议：成立专项投资公司，对技术持有公司进行技术收购，解决技术价值评估问题。
在进行恰当的税务筹划缴纳相关税务后再成立相关合资公司，从而规避相关法律风险!贾长松老师认为：所有经营都是建立在拥有控制权的基础上展开的，做任何股权改革必须需要拥有股份的控制权!在企业扩张发展的阶段，应搭建怎样的分子公司股权架构?由于分公司属于总公司全权分支机构，因而存在相当大的法律风险，更容易在纠纷中牵连母公司，贾长松老师建议采取：总公司+个人模式，按8:2的持股比例搭建子公司，或由总公司代表+个人的方式成立子公司。
长松咨询《企业操盘手》---让你的人生不再匆忙!
长松就是系统 建系统找长松
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地址：北京市温榆河西路金融街园中园二期46号
长松咨询《企业操盘手》---让你的人生不再匆忙！
（2015年03月27日）
您多久没有好好和家人共享欢乐时光了？还是已经记不清了？放不下你对企业的责任，事必亲为的去参与企业管理，繁杂诸事中你的时间匆匆而过，家人的生日、重要的典礼、舒适的休闲时光、孩子的家长会……你错过了多少？夜深人静之时你疲惫的入睡，因为明天还有一堆大事小情要处理——这样的你真的成功吗？
人生太匆匆，因为你的工作太忙乱！
你太累——是因为你的工作太繁杂，很多不是你的工作你在代劳！
你太烦——是因为你的工作太混乱，你的工作没条理是一团乱麻！
你操心——是因为你的工作没体系，团队建设、组织架构不合理！
你焦虑——是因为你的工作没方向，战略模糊、企业发展没规划！
解决企业管理问题需要你从根本上做出改变！企业的管理不是各自为战！而是需要管理者高超的操盘掌控技术；需要科学合理的机制系统；需要明确的企业战略规划、更需要系统的管理体系支撑！只有这样你才能游刃有余的管理你的企业，站在更高处为企业的未来思考，才有时间去孝敬父母，陪伴孩子，从而达到事业和家庭的双赢！
长松咨询---70000家企业的共同选择！选择长松咨询《企业操盘手》---贾长松老师将亲自为您分析公司的定位、明确战略特征，确定高管薪酬与分红，激活关键人才，指导公司构建PK 文化、PK 系统，协助制定招聘与关键人才培养策略，指导如何利用会议式营销，为您的企业制定全套管理理念！
长松咨询《企业操盘手》让你轻松掌控企业，让你的人生不再匆忙！。
贾长松讲课心得
学习贾长松老师讲课心得体会近期在公司人力资源部的组织下，我们公司管理人员集体听了贾长松老师的《企业绩效考核》教学光盘讲课，感觉受益匪浅。
其中对我印象最深的是《KPI考核之胜任力要求》，所谓胜任力就是管理自我的情绪，那样怎样管理好自我的情绪呢，贾老师提出了他的人生六字箴言：道歉、散财、示弱。
懂得并学会这六字箴言，人生就会减少犯错，走向成功。
一个优秀的操盘手一定要做到道歉、散财、示弱！所有人都是你的财神、你要成为所有人的恩人。
道歉是一个人不承担责任的最佳途径。
凡事有没有错误，引起了别人的生气与误解。
其实只需要说一声，我错了。
对方基本都心态平和了，不再有极端的想法。
听到这里我也感受颇深，平时在工作与生活当中也遇到过此类事情的发生，但总认为自己是对的，死不认错道歉。
这样一来把很好的关系搞砸了。
学会散财吃亏省去很多沟通的障碍与成本，有的误会的发生，都是钱惹的祸，如果通过散财的手段把事情处理好，何乐而不为呢？中国人的脖子太硬太直，饱满的谷子总是低着头的，空心的谷子总是朝着天的，火是往上飙的，水是往下流的，所以火遇到水，总是灭了。
所以要学会示弱，深谙示弱的人才能走到最后。
人生要学会低头;树以壮而同伐;花以艳而遭采;蛐以鸣而遭捕；鱼以泡而以网；犬以狂而遭弃；人示强则遭灭。
人稍稍低一下头，心有理想，春暖花开。
硕果累累的人都懂得什么叫示弱。
通过这次培训，使我的思想素质有了很大的提升，我也努力去学习并体会贾老师的六字箴言，我想这样对我今后的工作与生活会有很大帮助的，这就是本人在这个培训中的最大收获以及感想，把这些体会写下来，希望能与各位同事一起分享，一起进步。
黄丽杰2014年9月28日。
长松第12期企业操盘手(20121212-14)
第一天2012年12月12日星期三12期企业操盘手授课内容：一、企业定位二、产品设计（指产品营销模式、商业模式等）三、客户分类四、2013年规划与目标五、薪酬与考核（主讲高级管理人员）六、企业竞争与企业PK七、营销原理八、人才训练老板——战略产品设计、商业模式设计高管——战略落地与战略执行企业新形势一、信息化对企业传统经营模式造成冲击二、顾客发生变化三、主导企业的三项要素：1、国内国际的领先技术2、跟上世界节拍的商业模式3、与顾问零距离的创新模式【新形势下中国企业的应对措施】：例：蒸功夫（麦当劳）、王老吉（可口可乐）、百度（谷歌）吕不韦：小利利于事，大利利于政◆没有民族品牌，只有某个国家的企业与跨国企业◆形式越隆重，内容越空洞操盘手【企业操盘手如何操盘】企业操盘手十要素◆关门经营：使命关门、财务关门✓哲学决定判断力✓史学决定决策力✓科学决定胜任力企业定位客户分类及转化：沙滩客户→贝壳客户→珍珠客户一、企业操盘的办法：1、降价2、定位降价，永不发财【例】：现金：1000万减：25%企业所得税250万余：750万减：公积金、公益金（10%）75万余：675万减：发展备用金（20%）130万余：545万减：个人所得税（20%）110万余：430万二、定位的作用：1、增强自信心2、让顾客清晰选择三、企业管理的时期：1、介入期2、痛苦期3、技能期4、优越期5、自信期四、如何做定位1、定位，就是做减法【灵魂】：减至一个领域的第一当顾客对消费没有安全感时，只有选择第一当官方没有说谁是第一，我就是第一第一，代表综合实力2、定位，就是贴标签印象管理时代，一定要主动干涉标签例：长松咨询是管理系统供应商，所以长松=系统宝马=速度沃尔沃=安全奔驰=舒适贴标标签的好处，是降低了顾客选择的困难度3、定位，就是做印象（十大印象法则）➢第一法则（我在行业内第一）➢领域卓著（在某一点上卓著而领先）➢技术领先（某种技术上领先3-5年以上）➢独特服务（没有量化的服务，是不值钱的）外服务：形象式服务、观察式服务、感动式服务、走动式服务、秘书式服务、权威式服务内服务：收入服务、晋升服务、成长服务、安全服务、权力服务、尊重服务➢蓝海战术红海看服务，蓝海看营销【释】：红海三要素——精准定位、速度营销、独特服务蓝海三要素——营销团队、销售手册、主动营销（教育性产品，新产品）➢商业生态平台——由他人进行研发、制造，由我方进行销售与服务的平台。
贾长松企业操盘手语录
·人无坚守，必然失守！·很多人工作不快乐，原因很简单，选择的是一种生存方式而不是一种生命方式，一个人生存的方式，是必须遵守制度，计算每天能挣多少钱，要花多少钱，所以，不会有太多的快乐而言，但生命方式是把应该的事变成喜欢的事，专注于一个理想的事业，可能先难后易，所以，选择生命方式而存在，是最有价值的。
·目标刻在岩石上，方法写在沙滩上。
这个世界没有谈判，只有强者向弱者的通知。
·失败的最大悲哀，别人不跳楼你去跳楼，没人会拦你，别人还笑着看你怎么跳!·尽管身无分文，但最保值和增值的那颗钻石永远是自己!·做最大的公司，玩系统；做最好的公司，玩服务；做最强的公司，玩技术。
·＂科幻小说＂加＂项目报告＂；opp招商会；找合作代理商；找合作股东一一企业资金不足的有效解决方案。
·跳悬崖一一重新洗牌，使用合适的操盘手;硬着陆一一股份保留，不参与经营；软着陆一一下岗，重新竞聘上岗。
家族企业要想发展的3条改革之路。
·品牌的本质是降低成本：一是降低企业的营销成本，二是降低消费者的选择成本，三是降低社会的监督成本。
一切创意围绕降低消费者的选择成本来思考。
抓住这个本质，就势如破竹，抓不住这个本质，就是废物。
·公司的第一大泡沫就是品牌。
优秀的老板卖公司，一般的老板卖产品。
·爱上泡沫、经营泡沫、制造泡沫！·服务的精髓是把你真正的价值给到别人。
做好对父母的服务，是活好自己；做好对员工的服务，是发展好公司。
·今天的奢侈品一定会成为明天的日用品。
千万不要把定位弄低了! 定位的本身就是舍弃的过程。
·墨西哥有句名言，我们最大的悲哀不是离上帝太远，而是离美国太近!·占用客户资源的最好办法是收钱。
成交前是魔鬼，成交后是天使!· OPP三大法则，我设计，我操盘，我做庄!· 0pp现场营销步骤：建立信任，塑造价值，解除抗拒，要求成交!·世界上最伟大的营销方式是预算营销!占有客户的预算（时间、空间、资金）是最高境界!· opp营销模式，一种是超市经济，通过诱人的价格政策吸引客户，表现形式为卡模式；一种是系统经济，提供解决方案和价值，表现形式为工程模式。
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企业操盘手——一切为了解放老板主讲：贾长松企业定位的问题可盈服饰简爱诺品牌（45-50岁）高贵典雅，商务女装（全世界还没有专业的商务女装品牌）企业定位：中国商务女装第一品牌衣服最终会走向订制。
客户定位的问题永乐学校——升学率年年第一，目前问题是教学质量好，所以坏孩子都被送来学习了客户分类——学会拒绝一些风险客户和无效客户，开发我们的有效客户。
产品功能定位广州新辰科技——酵素Eg：黄振龙PK王老吉。
黄振龙功能太多——小加盟店；王老吉功能也多，砍掉——怕上火喝王老吉。
业务如何弄清楚？把产品列出来→产品分类→客户分析→市场与进程→人才储备→营销方法→系统支持（内训系统···）人才就是金钱，没有人就培养不了干部，没有干部就招不来人，然后形成恶性循环。
如何做企业的战略目标？很多公司只做销售额目标或者利润目标，这是错的，应该要按系统的步骤去做。
企业战略目标包括：（1）、利润目标A、销售收入目标（用来考核销售总监）销售目标——1、销售额3个亿；2、预收款8000万；3、呆帐率（低于10%以下）；4、新产品销售额1.2亿成本目标——1、生产成本率低于22%；2、工资（含提成）销售额比低于20%；→考核总经理，目的限制随便增加工作人员3、房租低于150万；4、税金低于5.5%以下；5、预算误差率低于5%；6、人均销售额高于200万；7、销售成本率低于10%。
销售额的目标怎么合理制定？——指定方式一、正推法——公司的已有产品正常增长率+公司新产品预测增长率（参照同质化产品）+公司新市场销售增长率（参照过去新市场增长率）+新事业部产品预测增长率+增加人力资源所带来的业绩增长预测Eg：已有产品：组织系统班-2个亿，预计按30%增长，则为2.6个亿；新产品：业务系统班、招商系统班（含销售人数、产品增长能力），为9440万+5660万，即1.5个亿新市场：开5家新公司，每家50万/月计算，3000万增加人力资源：每家公司由50人→100人，业绩增长率预测为30%。
则预测增加3000-4000万，累积：4.8个亿二、倒推法——前提：公司已制定被迫的战略性目标，如需在三年内上市、达到行业第一或者品牌性目标、由于行业本身具备的资质性要求、为吸引资本的扩张性目标要求等步骤：1、先制定出达到的目标的具体数据2、寻找实现目标的相应资源3、结合目标，资源制定每年的具体、量化性目标需制定目标：1、量本利目标，即公司达到持续利润平衡点的目标，为最基本必须达成的目标2、目标性目标，即大约有60%以上的人能够达到的目标，即为上文正推法所推演出的目标3、冲刺性目标，即假设优秀人员业绩进行累加的目标，即只有10%-20%人员才能达成的目标，需要加倍····B、市场目标面对一个市场，一定要做区分，比如，北方人跟南方人不一样，饮食不一样，礼节不一样，企业家往往要的不是钱，要的不是生命，要的是最后价值的认同。
比如中国市场，除了特殊供应商（钢材），必然要占领三大市场：华南市场（广州）、华东市场（上海）、华北市场（北京）这三大城市要变成人才储备基地，向周边城市辐射。
一个地区的分子公司老总绝对不能当地招，而要从总部调任，因为往往总经理就是分子公司的法人。
（2）、管理成熟度目标工作做好非常简单，只要轻装上路，敢于吃苦，就可以了！系统目标——1、财务系统（预算体系建立、信息管理与考核指标库体系建立、公司核算、财务审核与避税）2、产品系统（每年注册商标数10个以上、专利数不少于10个、新产品研发不低于3个、新产品销售额不低于25%以上、产品标准化形成资料汇编）3、组织系统（7大系统：组织图、工作分析、薪酬、绩效、招聘、生涯规划、人才培养体系）4、业务系统（6大系统：营销规划、成交流程、销售平台、客户管理、客户关系、风险管理）5、招商系统（6大系统：招商政策、招商定价、OPP成交、会务体系、演讲系统、招商策划）6、纪律流程7、企业文化人才目标——1、关键人才（eg：分公司总经理20名；总监40名；经理160名；讲师30名；咨询师40名；事业部总经理11名）2、人才数量（eg：600名；新增人员200名）3、人才培养（eg：年度总经理培训班6期；业务员培训班60期；技术人员培训班12期；营销总监培训班12期）一个优秀的企业家，肯定是在产品销售出去之前就把分钱机制建立好的。
企业老板不仅以利益留住高管，还要学会建立心灵契约。
在一家公司里面，什么是最有魅力的呢？梦想！人家为什么放着自己的事情不去做，却愿意跟着你去做，是因为你的梦想强大。
没有梦想的人总是跟着有梦想的人，小梦想的人总是跟着大梦想的人，因为，他在完成你的梦想的同时也完成了自己的梦想，所以，员工都是在完成自己的梦想的时候顺便完成老板的梦想。
所以，一定要给员工希望超过以前，希望就是梦想，梦想就是规划！哥在前进，你就学习去吧！你前进花一小时，人家学习要花8小时。
一个企业的发动机=财务哲学最高的境界是——利益的分配！要想算好利益分配，前提——算好帐；薪酬的核心——算好帐。
发多少钱并不重要，重要的是怎么算账！算账，是以财务中心为核心纽带的算账方式加强财务中心建设，是进行系统建设的前提财务中心，直接归董事长（会）管理。
老板该大方的时候要大方，该抠的时候要抠！Eg：每一家企业都必须做财务预算，而且每一个部门、区域也要做预算。
如果你以前没有做预算，从现在开始做预算，你绝对可以节省至少25%的开支。
怎么做？每个月月底28号（可适当延期，但不能超过来月月初的2号，超过一天开始罚款，用制度去约束他们）每部门自己做下个月的预算，这样下来，必定会为企业省下很大一笔不必要的支出的。
很多员工都是先斩后奏的，把钱花出去了，再回来报账，这个时候你报不报？你不报账也得报，多年的兄弟了，你不报，他什么理由都出来了。
所以，在钱还没有花出去之前，我们把钱分配好，就可以制度化管理。
每个部门预算内的钱，行政总监就可以签字，根本不需要通过总经理甚至董事长。
董事长不是签字的，是做策略的。
预算外的钱要自动升一级签字，就是超出一分钱，行政总监都不能签字了事，一定要通过总经理签字方行。
并且超出预算一分钱也要对员工进行绩效考核。
这样，形成财务预算系统，可以为公司大大节省资金，并且提高管理成熟度。
审批流程：1、直属上司，审核该费用是否支出必须项2、财务，审核费用是否符合预算，以及票据真假性3、老总，审核是否符合审批流程预算的好处：1、钱的预算2、时间的预算（很多时候一件事情，员工习惯花很长时间去完成，但是，这件事按照预测花很少的时间就可以完成的，你让员工改变他的习惯，他就以死相挟，为什么？因为他很多时候是有回扣的。
但是，往往很多时候，这些都是可以节省时间的，提高效率，就可以节省开支——房租、销售成本。
“拖”的结果就是增加成本！）上下级薪酬比例：1、最低，不能低于1.7倍2、最佳比例，为4倍高管薪酬和别人薪酬不一样，我们要跟高管建立利益共同体。
谁会成高管？1、事业部总经理；2、CFO；3、行政总监；4、副总裁；5、总裁；6、营销类高管（分子公司CEO）薪酬结构：固定+绩效+提成+利润提成/分红（占大头）分子公司总经理年薪50万，怎么发？简约：工资（不高于30%、15万以下）+提成（超过70%、35万）CEO+生产总监+销售总监+财务总监。
老板一定要把他们捆绑在一起，实现利益共同体！非业务员接单子要给谁？：老板（信息提供者）如果接到一个大单，要给冠军部门去完成，而不是给没出业绩的部门，老板永远是保护强者，让强者更强，弱者活活饿死。
但是，信息提供者（老板）拿的是单子的提成25%；而且这个单子属于公司额外创收，不能算在冠军部门的累加业绩，冠军部门只能拿这个单子的提成。
如果出现冠军部门认为了拿了这个单子，满足于现状不再开发客户了，那老板就有权利把这个单子交给下一个冠军部门。
客户备案极其重要，销售部门与客服部门分开，当一个业务员开发出一个客户，即时没有成交，但也需要向客服中心备案，把客户的详细联系方法记录在案。
如果三个月之后这个客户都没被业务员开发出来，那就算是属于公司的孤儿客户，那么孤儿客户就可以被交给业务冠军继续开发，这样激励人人都想当冠军，因为当冠军才有这样的额外的好处；但孤儿客户成交后所有权还是属于公司的，冠军拿的只是成交后的提成。
这样，还有一个好处就是，公司管理客户，拥有客户所有权。
当业务员离职时也带不走客户资源，而且，业务员走后，客户归到客服中心，而不是归到业务经理，这样，业务经理就不会随便搞走业务员抢走客户资源。
把客户分类，假设分成五级，业务员去拜访客户，如果是1-3级客户，那就经理陪同；如果是5级客户那就总监陪同。
经理和总监拿的都是团队提成。
事业部不是独立法人，但是事业部要独立核算。
当一个企业要生产很多种产品的时候，不能只靠一个事业部去完成，这个时候，一定要建设几个事业部。
比如：手机事业部、包包事业部、图书事业部···Eg：生产手机商一、生产中心：a、采购部；b、生产部；c、质检部二、营销中心：a、策划部；b、销售部三、成本核算方式：A、销售额（一个亿，其中预收款超过2千万；产品支付率达到100%。
）B、成本（1.生产成本→1千/台；2.办公成本≤30万/月；3.工资成本＜销售额22%；4.管理成本＜200万；5.约定成本=100元/台；6.税务成本＜总销售额5.5%）四、财务中心：1、A指标——销售额达到一个亿，利润达到2千万以上，分配1%；2、达到A指标的110%分配1.2%;3、达到A指标的80%，分红0.8%；4、低于A指标的80%，无分红五、行政中心：1、A指标——销售额达到一个亿，利润达到2千万以上，分配0.5%；2、达到A指标110%分红0.6%；3、达到A指标80%分红0.4%；4、低于A指标80%无分红。
六、生产中心：1、总经理3.5%（考核根据：次品率、生产量、产品标准化）；2、工程师1%；3、采购经理0.8%；4、生产经理0.2%；5、质检专员0.6%；6、技术员0.4%七、营销中心：1、总经理4.5%（考核根据：销售额、客户再消费率、团队人数）；2、总监0.5%×2（人）；3、经理0.2%×4（人）；4、策划部经理0.2%八、客服中心：孤儿客户提成的30%九、总经理6.5%（考核根据：利润率、团队人数、客户再消费率）事业部分配：例如：手机5千元一、手机事业部：1、成本供货价2500元；2、利润=售价—营销公司成本—生产相关成本—分摊成本1、成本：生产成本1000元/台；房租成本；约定成本；工资成本；公摊成本。
二、营销公司：1、销售结算2500元2、市场销售价：5000元3、利润=市场销售价—给事业部部分—营销总成本4、营销公司成本：销售成本；房租成本；公关成本；税金成本；提成成本；工资成本。